出品/联商专栏

撰文/黄法庆

编辑/娜娜

超市是做商品流通的，商品的交换过程，必然包含商流、物流、信息流和资金流四个方面。作为承担物流管理和主要物流作业的物流配送中心，对于连锁超市来说是公司架构和供应链上不可缺少的部分。

一个公司年销售10个亿，就有10个亿价值的货物从供应商经过超市转移到消费者手中。这么多货物从进到出，如何通过科学合理的调度，做到以最快的速度与消费者见面，物流成本最低，商品损失最小，给供应商退货最少，这些都是需要研究、规划、设计与管理的。笔者以为，连锁超市的物流配送中心应当发挥十个方面的作用。

一、降低门店断货率，提高供货率。

这是连锁超市配送中心最基础的功能与作用。根据我们服务过的案例数据，统仓统配与供应商直供门店，供货率提高25%。

那是不是只要有配送中心，实行了统仓配送就能降低门店的断货率呢？不一定。降低断货率是在配送中心管理运营良好充分发挥作用的情况下才能做到。

有的公司建立了大仓，但没有起到配送中心的作用。到现场一看，大仓里什么都有，从超市里倒下来的货架、道具、柜台等等设备乱糟糟地放了一大片。有的超市，你问一下超市的断货率，他说，没有断货率，百分之百的供货率啊！再仔细一跟进其订货流程，才明白这个百分百是货先到门店，门店或其供应商根据到达门店的实货做个采购订单入库。那这个采购订单还有订单的作用吗？有信息系统而没有按信息系统设计的思想去操作。实际作业中这种变相的简化的自己怎么方便就怎么操作的做法，在一些中小超市企业里大量存在。

没有数据就没有了决策的依据，也就没有优化改进的起点。所以降低断货率需从订货系统的规范使用和采购、物流配送等多个环节入手。在统一配送思想下进行采购订货、物流作业和信息系统使用的改进。具体的供货数据从配达门店货物与门店订货的比率中分析出来。

二、强化库存集中管理，降低总体库存，加快商品周转，减少库存资金占用。

配送中心作为供应链上商品存储、流转的最重要环节，对超市公司的库存进行集约管理，对商品实体进行精细化管理是本职工作。

配送中心在做好商品保管的前提下，强化库存集中管理，较之于各店保留库存，可以做到配送中心库存<各门店库存之和。

在公司统一的周转率目标之下，配送中心设计各品类商品的周转率（周转天数或周转次数）作为采购人员控制库存的考核指标。

三、促进集中统一采购，既保证采购的商品质量，又因集中采购的量大优势获取供应商最优政策。

依托配送中心发挥作用，公司减少门店直接订货，增强采购中心统一采购。配送中心对商品质量统一检验、把关，减少各门店对商品的检验作业。

四、优化供应商结构、商品结构，增加源头采购，争取更高毛利率。

在统一采购和配送中心作用下，逐步减少当地代理商、分销商的进货，增加工厂、产地源头采购。一般情况下，门店可以增加5个点左右的毛利率。

五、配送中心按路线定时配送，促进门店定时补货，采购周期购进，形成规律性工作，使上下游人员、环节减少等待，提高内部供应链作业效率。

配送中心的建设与运营是公司流程再造的过程，配送中心形成定时定路线配送过程中，会增强公司供应链上门店、采购、信息等环节的协同性，从而提升内部供应链效率。

六、减少或取消门店的后仓存储，扩大门店经营面积。

配送中心通过优化作业流程，提高内部作业效率，增加配送频率，如推行日日配、隔日配等措施，降低门店库存，直到门店取消后仓。配送中心即使增加面积，一般在市外，租金比门店低得多，将门店作为成本支出的仓库转为营业面积，带来成倍的效益。

七、配送中心对商品进行整理、称重、组合、分装、包装、贴标签等作业，将与“货物实体”相关的操作承担起来，解放门店，使门店集中精力搞好现场促销与顾客服务。

尤其生鲜商品的粗加工作业，每天都会发生。有的超市将对生鲜品的挑选、整理、分装、称重、捆扎等作业放在了门店，不但需要各门店人员提早上班，而且各店作业标准不同，不利于促销和树立门店商品标准化形象。有时早上顾客到店里了，这些物流作业还没完成，地上还有未整理的菜或垃圾。

八、从物流数字化入手，提高采购订货、配送中心验收、仓储、拣货、盘点、门店验收的智能化与作业效率，减少人工配置数量，降低用工成本。

配送中心建立以后，为了提高物流效率，降低物流成本，配送中心要实施物流信息化、数字化改造，实现条码化、无纸化、部分环节自动化或智能化，这个过程需要通过供应链系统与供应商链接，公司内部采购订货、门店订货及收货、退货以及相关数据分析，都要向智能化发展，这样才能达到供应链上下游的信息透明，信息共享，库存共享。这个供应链信息化、智能化改进过程，必然会提高公司整体运作效率，节省人员配置。

九、抓住市场机会，增加机会库存，获得更大利润。

在不确定的市场环境中，配送中心的安全库存起到门店需求的保障作用。在配送中心管理中，保持合理的、不过大的库存始终是管理的要点之一。但是，这并不排斥在预测到某些商品价格上涨趋势时，储存部分商品以获取价格增长的效益。

同时，对于收获季节和中秋、春节前价格差距较大的生鲜商品，可以根据预测销量与库容量，在收获季节贮藏部分品种，中秋节前或春节前投放市场。是否采取收获季贮藏，取决于采购人员对商品行情的把握能力和配送中心对生鲜商品保管的专业能力。

十、开展区域社会化物流服务，使配送中心创造利润。

本质上讲，当超市配送中心的物流效率与成本在物流市场上具有了竞争优势时，超市就具备了将物流环节转变为盈利部门的能力。这时，可以从为自身供应商提供代存代配服务开始进入物流服务市场了。

超市的配送中心在为社会客户提供物流服务时，需要将物流作业每一个环节的成本计算清楚，从而计算合理的物流收费标准。同时提炼物流服务标准用于物流市场营销。 

连锁超市物流配送中心的十个作用，只有在将物流配送中心进行规范化管理或精益化管理的条件下，才能充分发挥出来。

一个超市的配送中心，在管理上往往会经过三个发展阶段，即粗放管理阶段、规范管理阶段、精益管理阶段。

粗放管理阶段，物流成本较高，配送商品差错较多，对于门店订单处理比较随意。对于门店的物流服务处于应对阶段，门店常常对配送中心的服务不满意；

在规范化管理阶段，配送中心的目标体系、组织架构、岗位职责、作业流程、作业标准、绩效考核与激励机制比较完善，并能得到切实执行。这个阶段物流成本较低，能够满足门店的服务需求；

精益管理阶段，配送中心进一步优化流程，精简无效作业环节，达到流程管理，数字化决策，部分作业环节实现自动化、智能化，体现为低成本高效率。在内部管理上，该阶段配送中心不但能够满足门店的物流服务需求，而且通过物流数据分析，向采购环节、门店环节提出改进建议，促进内部供应链作业效率与准确率的提升，同时向供应商供货提供指导建议。

配送中心的物流管理是没有最好只有更好的持续优化过程。这个优化过程中有好多跨部门的流程、标准的建立，只在配送中心环节是难以推动和完成的，需要超市公司高层的关注。只有在高层关注或组织下，采取项目提升的方式，才能使配送中心发挥作用，充分挖掘作为“第三利润源泉”的物流环节的效益。