来源/浪潮新消费 

撰文/弓羿

不久前，名创优品以63亿收购永辉超市29.4%股权，成为其第一大股东，引发行业震动。

这像是零售业沉寂已久后的一声惊雷，让我们看到除了胖东来、山姆、Costco等行业星火之外，传统零售探索的另一种可能。

叶国富在最近的分享中提到，要做未来世界级的零售巨头，一定是融合“必选+可选消费”，没有勇气，何来运气。而宁高宁在对此事件的评论中也谈到，胜负不在交易本身，关键在于企业家能否看准其中机会，并给自己开辟新的战场。

但除却企业家敢为人先的精神，如何更深一步理解行业整合背后所需要的价值观匹配，人才资源储备，核心能力建设，怎样去面对这里面的阶段性规律和种种非预期难题，闯出一条属于自己的道路？

其实对于复杂的行业并购来说，交易只是开始，往后旷日持久的磨合才是真正的考验，好的结果更需要长期正向的化学反应。不管是日本90年代末进行的大量收并购，还是类似阿里收购高鑫零售，安踏收购始祖鸟母公司等，都给了我们深刻的历史教训和未来思考。

罗森中国副董事长张晟

围绕此，近日浪潮新消费深度对话了零售行业老兵、罗森中国副董事长张晟，他参与推动了罗森在中国市场门店数从不到500家到5000家以上的崛起过程，也是众多零售创新战略的制定者，对于零售企业产品开发、精细化管理、跨区域经营都有着独到的实践见解。

在收购前，“需要提前做好人才储备，没有合适的人才，战略再好也难以执行。”在收购过程中，“价值观的碰撞是关键，足够的耐心是成功收购的必要条件。”在传统零售被收购后，“首先应该想的是如何把资金用在恢复消费者和供应商信任上，这才是最重要的。”张晟在访谈中，抽丝剥茧地为我们提供了深层视野。

当下，以名创收购永辉做为重要标志事件，消费行业的并购整合正在进入加速期，也许没有针对每家企业的标准路径，就像张晟说的“零售没有最适合的版本，在中国无法再创山姆和胖东来”，但他的这些底层思考、建议，足以给到大家深度的参考借鉴，尽量少一些理想化的大开大合，更多一些务实的准备和坚守。

浪潮新消费：不久前，名创优品宣布以63亿人民币收购永辉超市29.4%的股权，成为永辉超市第一大股东，从2017年新零售兴起，到今年行业格局发生巨大变化，其中电商平台线下布局貌似收缩了很多，而线下新巨头却扮演起兼并整合的角色。

你认为零售行业的格局发生了哪些重大转变，类似收购成功与否将取决于什么因素？

张晟：收购与合并的成败，往往最容易被忽视的是价值观的契合。国内无论是新零售还是传统电商，都是在短时间内迅速崛起的，这些企业能发展到今天规模，关键在于都有各自独特的团队价值观。

因此在收购过程中，价值观的碰撞是关键，耐心是成功收购的必要条件，如果收购双方有共同的价值观且能力匹配，短时间就能带来业绩。从三个角度理解：

第一，很多企业在收购初期往往忽视价值观的碰撞，收购方对被收购方的理解不足，其实对收购双方来说，价值观的理解与认同是成功的第一基础。

如果做不到这点，最终的结果一定不会理想，而互联网和传统零售在价值观和人员匹配上存在很大差异，这也是过去几年零售业并购出现挫败的主要原因。

第二，能力也是关键，收购方是否有足够的能力赋能被收购方？传统零售近年来的确遇到一些瓶颈，但不能只看行业的缺点。

举个例子，中国足球2002年能走出去，也正是因为教练米卢看到了中国足球的优势——身高，这和收购的逻辑很像，要懂得发挥对方的强项。

如果只看到对方的缺点，自然会想改变，很多收购方专注于补短板，但这并非易事，因为被收购企业的短板可能是天生的，并不是在短时间内就能补得出来的。

第三，跨行业收购时，收购方的能力是否适用于被收购方，也是一个需要考虑的问题，收购方拥有的能力，放在被收购企业上反而可能水土不服。

收购双方的磨合时间过短，相互理解不足，往往是收购不成功的原因。

浪潮新消费：过去那波新零售浪潮中，电商平台收购零售企业的结果不甚理想，在你看来有哪些显性的教训？历史上又有什么可以借鉴的案例？

张晟：打个比方，在救一个溺水的人前，必须先问自己是否有能力施救，而不是盲目行动。此外，如果被救者挣扎，而你自身能力不足，结果就是两人都陷入危险。这就是价值冲突的表现，被救者往往坚信自己的价值观，自然会容易反抗。

以联想收购IBM为例，如果只是作为财务投资者，那么资源共享、人才共享等计划就很难实现。

但如果想彻底改变，就必须有足够耐心。日本银行业在90年代末进行了大量的兼并收购，从计划到实施通常需要10-15年时间。

今天我们是否有这样的耐心？现在大家希望的是今天收购，明天就看到结果。

如果作为财务投资者，可以尊重对方按照原有的价值观经营，但如果被收购方的经营管理出现问题，继续让其自行经营显然无法取得好的结果，如果加以干预，又需要重新磨合，这是一个巨大的挑战。

比如沃尔玛收购好又多就是中国零售并购的典型案例，收购完成后，最终的消化整合花了好几年时间。

因此无论是国内还是国外，成功的收购都需要足够的时间和耐心。

浪潮新消费：名创在收购时叶国富提出，名创本身是可选性消费，而永辉是必选性消费，二者可以互相补充板块，扩散到更大的人群。你怎么看待这种观点？

张晟：从战略上看并没有错，但兼并收购的问题往往出在战术层面。

第一，收购方派遣到被收购方的人员是否能够融入新环境，如果只听从派遣方的命令，与原有团队的冲突在所难免，毕竟不能一夜之间替换所有人。

第二，如果派遣的人能够理解、认同并尊重原有企业的价值观，并在此基础上逐步改变，那收购方是否又有足够的耐心和信任就成了关键。

比如阿里2017年收购大润发，真正显现出结果也花了5、6年时间。

原因在于，原本清楚知道自己有能力的人，一旦跨界，可能就不知道自己在新领域是否还有足够的能力，而不知道自己没能力的人，最终带来的结果也会很可怕。

被收购方也存在两种情况：一是清楚自己没能力，二是不清楚自己有能力。今天的零售业实际上还存在很多机会点，这些都需要收购方的发掘和鼓励。

最差的情况是双方都不清楚自己没能力，这样的收购结果往往不尽人意。所以正确的选择和自我认知在很大程度上决定了最终的结果。就像婚姻中的“七年之痒”，长时间的磨合后，如果双方无法继续适应，就可能走向分手。

浪潮新消费：因为线上红利的消退，线下机会的抬头，以及当前环境下零售资产比较低价，大家认为零售行业整合即将迎来窗口期，未来会产生更具代表性的行业龙头。

但这个过程可能是非常痛苦和复杂的，不会马上就进入到新的阶段，如何看待这一进程和不同阶段将面对的问题？

张晟：兼并收购可以分为三个阶段，最初是资本扩张，资源共享有限，接着是技术共享，但常因客群差异而面临获客成本高昂的问题。

最后是针对同一客户群体的兼并，比如名创优品和永辉，他们的客户群体是否真正重叠？这是个值得深思的问题。

比如玛氏收购品客薯片，看似技术不同，但客群和销售渠道是一样的。

另外，收购相应的人员储备也非常重要，他们需要得到双方的信任。很多欧美企业在八九十年代进入中国市场时，已经提前做好了人才储备，今天也能看到很多中国人在欧美企业里担任高管。

而很多日本企业在进入中国市场时，就因为没做好人才储备，遇到很多困难。

所以战略层面的想法最终需要战术层面的人才来实现，没有合适的人才，战略再好也难以执行，这是今天零售业整合能否顺利进行需要思考的问题。

浪潮新消费：名创收购永辉后，胖东来随即宣布停止对新的企业进行帮扶，于东来表示“再调改企业，一个也不帮了”。

有人说胖东来是被利用了，也有人说帮扶行动给胖东来自身没有带来收益。你怎么看待胖东来的举动？

张晟：至于为什么在现在这个时间点宣布停止帮扶，可能只是巧合，从旁观者视角看，可能还有其他因素在起作用，也许在收购完成后，胖东来的人才储备和能力，确实不足以改变规模庞大的永辉。

但这并不是说完全放弃了，可以说是急流勇退，或是识时务者为俊杰，因为胖东来的于总很清楚自己的能力范围，如果无法改变，那不如在名创收购完成后及时停下来。

中国的市场非常复杂，当胖东来走出中原地区，其原有的经营策略和人才视野是否能与沿海地区相匹配，是一个值得深思的问题。

浪潮新消费：名创收购永辉后，会走胖东来路线，还是再造一个中国版的山姆？你觉得哪个版本会更合适？

张晟：我一直有个观点，零售没有最合适的“版本”，中国不能简单复制美国、欧洲、日本或中国台湾的模式，因为中国市场的复杂性是独一无二的。但我们的零售业似乎总在学习他人，缺少自主创新，比如便利店学的就是日本。

但其实每个城市的发展都有其独特性。胖东来之所以更多地在中原地区帮扶，而没有扩展到沿海或东北、西北地区，是因为每个地区策略、打法形成都需要时间，许多做法必须升华到理论层面，才能变成“神似”而非“形似”。

浪潮新消费：今天的零售企业如果要走出一条自己的路，需要注意什么、强化什么？

张晟：首先是要有足够耐心，这也是我由衷尊重胖东来的一个很大原因，他们这么多年耐心深耕河南，在盲目追求规模的当今尤为难能可贵。

此外，也能看到永辉在福建和重庆表现不错，但一到上海、北京就开始痛苦，关键就在于，跨区域经营时，整体环境、气候、人群的变化，使得原本的能力不再确定，这才是大问题所在。

说到底零售业是需要精耕细作的，日本零售业历经多年发展，真正能跨区域大幅扩张的，大概也只有永旺，连伊藤洋华堂最近也在收缩，说明跨区域经营并不是一件容易的事。

浪潮新消费：之前你负责罗森时，十几年中获得了巨大增长，这些增长模式对今天的零售企业有什么启发，应该怎么选择更适合的成长路径？

张晟：核心在于我常提的“经营三精”：产品精致化、管理精细化、营销精准化。

首先，产品精致化方面，日本的研发值得我们学习。许多零售业者赴日学习，但产品的精致化并不是简简单单就能学会的，因为触动日本消费者的产品设计，未必能打动中国消费者。

同样，上海消费者的喜好，未必能复制到华北、东北和西南。因此，产品的精致化必须去繁就简，宝洁前总裁说“simple is best”，也就是学习产品精致化时，也要融入自己的创意和应用，才能形成良性循环。

其次，管理精细化，日本和中国台湾在这方面做得比较好，但过度精细化可能导致成本无限上升。所以必须简化流程，因地制宜，才能提高效率。

最后，营销精准化。这一点没有固定模式可学，只能掌握原则、原理和理论，因为每个市场的目标客群都不同，像胖东来和山姆的客群就不一样，必须在找到自己的客群后，再进行精准定位。

从营销精准化的角度看，名创和永辉的组合可能不太符合这一原理。

浪潮新消费：你刚才说产品精致化要去繁就简，“简”的话为什么就变好了？正常逻辑是要服务更多人群的更多偏好，如何在简化的过程去实现它的目标？

张晟：很多时候我们给产品添加了不必要的功能，这实际上增加了成本。以智能手机为例，不同年龄段的用户对手机功能的需求大不相同，年轻人喜欢尝试各种新功能，而中老年人可能只需要基本的通话和信息功能。

他们认为高端手机价格贵，往往是因为他们不需要那些额外的功能。

因此，了解目标消费者群体的需求，为他们保留必需的功能，去除那些不必要的，这样才能提供更合理的价格。

像日本在过去几十年里技术发展迅速，但其中有些技术就是不必要的，比如90年代的高清电视，色彩过于鲜艳，超出了当时输出设备和人眼的识别能力，最终被数字电视取代。

即使是iPhone，也会推出不同版本的产品，以满足不同消费者的需求，因此企业做产品一定要以消费者为中心，但前提是要搞清楚你的消费者到底是谁。

以盒马鲜生为例，最初盒马的店面装修标准非常高，但如今最成功的反而是盒马NB模式。尽管高档装修可以给人带来舒适感，但清洁和适度的服务才是消费者始终关注的重点，盒马NB模式的成功，在于它回归了零售的本质——产品。

浪潮新消费：今年的大卖场和商超发展都不是特别顺利，大润发传闻将被出售，步步高被申请破产审查，永辉也被名创收购。

今天传统商超所面临的低毛利、低客流、低日商等困局，你认为要靠什么样的方法去自救或者改变？

张晟：除了大润发之外的中国传统大卖场，在今天都面临一个问题：都想求变，但好像都是在盲目地“乱变”、“瞎变”，这样做的风险很大，会导致资金不断流失，一旦资金耗尽，企业将无法继续变革，最终就可能被收购。

大润发的情况有所不同，它面临的是互联网与线下零售能否真正融合的问题，这涉及到双方理念和方法的整合，目前我们还未能见证这一点。

至于盒马，取得了一定的成绩，但也经历了很多波折。现在盒马NB模式似乎找到了正确的方向，类似于日本的业务超市。

然而这里又出现了新的问题：一是如果完全直营，小业态是否有未来；二是盒马鲜生是否具备加盟的基因，这关系到其未来能否快速扩张。

关于加盟，核心症结在于盒马鲜生是否拥有相应的基因和人才。

同时，从阿里的战略角度看，线上线下融合的道路还需探索多久、未来是否行得通，还需要我们进一步去见证。

浪潮新消费：所以传统大卖场、商超最有希望的变革出路在哪里？

张晟：首先，大方向是非常明确的，也是我经常提到的自有品牌、买手制和极致供应商管理这三点，但这些不是一蹴而就的，因为这些和企业的商誉关系很大。

过去中国传统零售业常常挤压供应商，对自身的商誉造成了一定损害，在今天做自有品牌和极致供应链的时候就受到了影响。

虽然方向明确，但如何快速提升商誉，赢得供应商的信任，做好这一点还需要时间。这样的角色转换并不容易，尤其是买手制的自有品牌采购，要从以往的高高在上走下来，放下身段与供应商平等协商。

这个过程中心态的调整是第一位，即使老板有这样的心态，但员工未必，也需要形成思想的统一。

所以如果一家传统零售企业被收购或投资，首先应该想的是如何把资金用在恢复消费者和供应商的信任上，这才是最重要的。

像日本的零售业，并没有像我们这样挤压供应商，大家的关系也处在更健康的状态。以前伊藤洋华堂的总经理每次来上海都会特意拜访我（我当时是一家日用品制造企业的全国营销总负责人），而且他们也一直保持着这种低姿态。

我刚到罗森时，非常感激前任们在供应商那里积累下来的好口碑，我自己也花了三年时间拜访了大约三分之一的大供应商，建立起信任，因为虽然不拖欠货款，但采购量不上升，也会导致信任流失。

另外，提高员工的信任度也很关键，当员工认为公司发展不及预期时，最简单的解决办法是裁员，但我没有这么做，反而是通过扩大规模来降低人员成本在公司费用中的占比。

最后，恢复消费者信誉也非常重要，必须从门店的整洁、服务和产品这种细节做起，当然这个过程也会非常缓慢。

浪潮新消费：这个过程中会不会利润下降，或者非常难适应？

张晟：改革时如果不进行业务流程重组和流程再造，成本一定会大幅度上升，这种情况下关键在于如何做好结构性改造。

比如我曾提出的大店长制，这种模式下，一个店长可以管理3-5家店，这样既不需要增加成本，也不降低原有的效果和效率。

这样的改造并没有统一的范式，而是要在足够了解自身企业的条件下，找到既能减少成本又能增加效益的方法。

另外，还要在改革过程中获取新老股东的信任，具体包括四个方面：

一是消费者满意度，二是供应商满意度，这两项如果投钱进去，短期内就能看到效果，但难免会让股东觉得企业开销太大，而股东对你资金使用的信任度就是其中的第三点。

第四是保持经营现金流为正，企业在发展，投资现金流可以为负，但经营现金流一定要为正，这样才能让别人愿意投资你。

当初我通过整合流程和标准化，将门店装修期从100天缩短到30天，就省下了70天的租金，但装修成本可能会上升，这时要想清楚，规模扩大后，成本会下降，同时省下的70天可以带来更多生意，如果经营得当，现金流一定是更健康的。

这一切都基于产品精致化和管理精细化的平衡，找到适合自己企业的平衡点，才能提升竞争力，最终达到提升消费者和供应商信任度以及股东满意度的目标。

浪潮新消费：产品精致化和管理精细化的平衡是在不断变化的，实际情况中应该怎么找准这个平衡点？

张晟：核心是要找准客群、精确理解市场的变化和发展方向，具体分为两个部分：

第一，定期的市场调研是必须做的，但不仅仅是委托给调研公司就可以了，作为企业管理者，一定要自己参与到问卷设计里去，因为每年你关注的焦点和消费者的想法都是不断变化的。

而且即使是同样的问题，如果采取的提问方式不同，也会得到截然不同的结果。只有沉下心来自己进去参与，才能敏锐地感受到市场的变化。

第二，管理层和经营层需要深入一线，但这不仅是为了走访，更重要的是在走一线后能提出共性问题，并集中解决，这样才能提升效率。

当然，投资人的耐心是有限的，所以我常说，思考时要慢一些，而行动时要快一些，当遇到难以解决的问题时，反馈也要更及时，这样才能更好地找准精细与效率之间的平衡点。