日本便利店品牌罗森刚刚在上海繁华的中山公园地段开出一家独特的店铺。这家以名侦探柯南为主题的便利店打破了常规，除了销售普通商品和特许纪念品外，还在地下一层为年轻人设置了专门区域—场景被布置成动画片剧场版里伦敦贝克街的样子，直通地铁通道。5个月前，在距离这家店不到100米的街道对面，已经开出了一家两层楼构造的奥特曼主题店。

　　这个主意属于松浦学。但就在柯南店开幕的前几天，这位日籍高管刚刚遭遇一些尴尬消息的攻击。媒体报道暗示他没有给罗森找到正确的策略，迫于总部压力这位总经理即将离职。

　　松浦学在那之后跟《第一财经周刊》否认了这个消息，并且抱怨说：“连续两年开店数为零或者连续两年赤字的指责对我来说并不公平，我才接手一年。”

　　松浦学一年多前之所以来到上海，是因为日本罗森株式会社正计划扩张它们在中国的事业。公司首席执行官新浪刚史认为，罗森可以在2020年在中国拥有1万家便利店的规模。公司增持了在合资公司上海华联罗森(以下称上海罗森)的股份，从49%提高到85%，另一合资方百联集团则保留余下的15%股权。

　　但在这个雄心勃勃的计划背后，一开始，松浦学对自己可以如何开展在中国的工作却没有太多的把握。他在上任上海罗森总经理的时候，这家公司的主要根基就是位于上海的300多家门店。他最大的任务就是开出更多的便利店，而他必须得弄明白：他该怎么做，店铺该是什么样的。

　　“业主打电话来说，还是请罗森搬走吧。”

　　“消费者调查结果出来了，罗森排名第五。”

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　　当松浦学带着一个10人左右的管理团队来到上海时，发现迎接他们的似乎净是些令人沮丧的消息。

　　这种境遇与罗森最初来到上海时的地位大为不同。1996年，当罗森开出全上海第一家便利店时，似乎也把真正意义上的“便利店”概念带进了这个市场。之后很长一段时间里，上海的便利店在24小时营业的基础上，几乎都借鉴了罗森的经营模式：提供大量即食食品和像买便当可用微波炉加热这样的服务；出售报刊杂志；代收水电费；连“欢迎光临”等问候语，都是最早从罗森传播开的。

　　之后15年里，上海便利店的数量一直增长至超过6000家，整个市场的格局也经历了好几轮变化。在这些连锁品牌的第一轮规模扩张中，罗森没能像它带来营业模式时那样领先，很快就在数量上被好德、可的、快客等本土便利店品牌远远超过，始终以200多家门店的规模与拥有上千店铺的对手竞争。

　　而最近几年，随着全家(Family Mart)、7-ELEVEn等便利店品牌的扩张，一些全新的商品品类和服务被不断推出，包括店内布局和设施的更新，以及变化多样的促销推广方式，让人们看到了另一类“更亲切、更方便”的便利店。

　　“真是很遗憾，上海罗森还是十多年前进入上海时罗森的形象。”松浦学描述起自己两年前在上海看到的罗森便利店，他觉得那些店还停留在便利店初级的形态上—大多是把东西采购进来，简单地摆在那里销售。

　　更让所有市场参与者感到压力的是，上海的便利店分布看上去正趋于饱和，要找到可供开设新店的合适选址正变得越来越难。想要激进扩张的品牌不得不对此投以更高的成本。与此同时，很多物业方在一些“更愿意花大价钱”的公司的敦促下，开始认真计算着租约到期的时限；或者是为了获得更高额的整体回报，倾向于把空位租给那些对于招商有吸引力的品牌。

　　整个市场变动的过程中，罗森当年累积起的品牌魅力在不断褪色—竞争者们带来了新商品和新模式，而罗森还在原地踏步—这让人们在心理上感到上海罗森的店铺正在加速陈旧。不仅是一些合作多年的业主想要摆脱罗森，消费者们也显示出了要抛弃罗森的趋势。

　　松浦学他们在2011年上半年进行了一次针对上海市场的调研，结果发现在“消费者好感度”这一项上，罗森在所有便利店中只排名第五。考虑到上海便利店市场本就较高的品牌集中度，这并不是一个好成绩。更何况，在日本罗森工作多年的松浦学早已习惯了罗森在日本“人气第一”的事实—在对日本进行同样的调查时，在“最希望附近有的便利店品牌”一问中，首选罗森的顾客常常是最多的。尽管以便利店的数量来计，在全日本数量超过1万家的罗森排在7-ELEVEn后，是第二大的连锁便利店集团。

　　10月的一个周三下午，地铁2号线中山公园站玫瑰坊出口，刚刚装修完毕的罗森柯南主题便利店正在进行试营业。几位装修工人还在搭着梯子给蓝色的店招调节高度，4位店员则一边整理货架，一边兼顾着为顾客结账、加热食物。每隔15到20分钟，其中的一位女店员从侧面的窗口探出头，大声招呼从地铁通道迎面走来的顾客品尝罗森的现磨咖啡。

　　为罗森加开这样一个“外卖窗口”是松浦学想要的新尝试。在一次对静安寺商圈的考察路上，他对身边的同事提出了这个提议。不到两周，依据着一份来自市场调研团队的可行性分析报告，罗森建设课开始为一家位于静安寺地铁站的罗森便利店设计外卖窗口的方案。

　　“很多路人原本没有进便利店的打算，因为没什么买东西的目的，但看到店员在外卖窗口招呼时，情形就不一样了。”上海罗森经营战略部副部长吉田凉平介绍，由于之前在日本也没有这样的例子，他们花了一些时间研究并论证，比如店铺所在的地理位置和周围环境以及店内的布局、动线等如何可以适合外卖窗口，同时又不能为了这个岗位增加专门的人手。

　　这些来自日本的新管理层接手后，为了尽快了解和熟悉市场，经常组成考察团在上海街头观察各种商业业态和商店。在松浦学给自己定下的工作日程里，就包括每周安排一整天时间去店铺现场认真观察。

　　“看，这里可以不需要玻璃门。”

　　“可以吗？”

　　“这家店开在大楼内，设计成敞开式的会更利于客流进出。”

　　“如果可行的话，那就做吧。”

　　据上海罗森建设课课长阮峥回忆，类似这样的对话经常出现在临时考察团的管理层之间。对一些新模式的设想，没有人是固定的提议者，人人都可以发表想法，而松浦学也不是唯一的决定者。不过，一旦相关的团队能拿出可行的方案，从策划到实施之间的批准流程就会很快。

　　阮峥加入罗森刚满一年，之前多年从事的都是室内工程和设计行业，并没有零售业的经验。他是通过求职网站上的招聘启事得到现在这份工作的。那时，刚刚上任不久的松浦学一边忙着考察市场，一边还在忙着招人和搞内部培训。

　　松浦学发现了一个有意思的问题—自己并不需要为上海罗森改变或增加任何一个新的部门，因为所有的部门设置都非常齐全，职责划分也足够条理清晰。但反映在最终销售表现上的结果，却好像是没有一个部门做得足够到位。

　　例如新店选址这件事。判断一个选址是否合适需要市场、运营、建设、商品等各个部门在早期就参与其中，站在各自的角度提出评估意见。比如有些选址虽然满足人流量的条件，但物业提供的电容量却无法达到便利店设备的要求。而在原先只有新店开发团队负责选址的情况下，这样的问题往往要等到已经谈下店铺交给后一环节时才被发现。

　　但对于一位初来乍到的总经理来说，要让这些分工明确的既有部门能比原先承担起更多“额外”的工作，光是撤换负责人和设置出一套新的考核指标并不能完成一步到位的改变。

　　更何况，一支新管理团队的上任，这一变化本身就容易让公司陷入相当敏感的氛围。“日本罗森把经营权回收，对公司的员工来说，相当于家长变了，会有不安定的情绪产生。”松浦学说。

　　引入一系列细致的培训是他们最先能够想到的办法。按照松浦学的说法，培训课程全部是在关注到哪一类人急需哪一类技能后针对性开发出来的，比如针对店铺店员，会有关于怎样保证卫生、如何操作机器的培训课程，而针对公司本部人员大多是领导力方面的培训。按照上海罗森公司本部一名员工的描述，他们当时参加的培训大多从最基础的方面开始，甚至包括接听电话的礼仪，“虽然很基础，但确实感受到了公司的重视程度，因为在之前我们几乎没有接受过任何培训。”

　　另一些培训在形式上看上去更像是游戏，目的则是为了打破部门间的隔阂，建立起员工归属感。其中，理解和认可罗森的理念是最多被提及的，松浦学很在意这一点，至今仍会在一些需要介绍罗森的场合里故意把问题抛给其他员工，让他们来阐述。

　　试图重塑公司文化的同时，旧店改造也被提上日程。这些包括了商品组合、店铺形象和服务内容的改造，被视为重塑罗森品牌的一场重要实验。

　　“现在的市场已经不是把日本卖得好的东西拿来，就一定能卖得好的了。”松浦学说，“我们还没来时就已经意识到这个事实，上海到处都可以买到东西，并不是一个买不到东西的地方。”

　　最初的实验从商品组合开始。针对想要改变的商品，罗森会首先提出假设，然后分别选择了购买量最多的和最少的店铺，通过改变商品设计、市场宣传和产品定价来观察销量变化，循环验证最初的假说，直到出现最佳方案。与新店选址类似，这一工作要由商品、市场、运营、店铺开发等部门一同参与。

　　在一次次的反复中，大家形成了这么一种共识：首先要判断在店铺周围的顾客以怎样的方式来生活，才能把讨论进行得更有针对性。

　　而无论是在考察市场还是在旧店改造上，“了解顾客的生活和需要”一直是被反复提及的重点。松浦学坚持，如果不去认真客观地观察市场的情况，只是翻翻手上的数据，往往就会出现自以为是的情况。

　　这种关于“自以为是”的争论曾在罗森的一款自制冰淇淋产品上出现。据吉田凉平介绍，自从2011年下半年尝试向市场推出这款10元定价的冰淇淋后，平均每天每家店的销量在冬天时候可以达到30至40支，在其它季节则可以卖出100多支。

　　而在最初的关于冰淇淋产品的假设中，有一种观点坚持认为上海人对冰冻的食品并不太感兴趣，另一种观点则认为根据市场调研的结果，冰淇淋产品有一定的市场空间，但前提是罗森愿意投入成本去开发针对性口感的产品。在管理团队的要求下，商品开发部门去定制了一款专门的冰淇淋机，然后与运营部门、建设部门一起花了半年时间在原料采购、店员操作以及设备安装与清洁等方面做反复调整。正式推出后，市场部门又和运营部门一道，通过销售反馈调整了价格和出售冰淇淋的店铺分布。

　　“我们观察到很多人中午来买盒饭，顺便就会再买一支冰淇淋回去。如果不是认真了解了市场，我们没人能想象出在盒饭定价十几块的情况下，10块钱的冰淇淋也能卖那么好。这在日本是从来没出现的情况。”松浦学说。

　　对店铺形象的改造则被视为能够改变罗森品牌形象的又一关键。“毕竟和顾客每天直接接触的是每一家普通店铺。”松浦学的计划是一边开设全新的门店，一边改造原有的老门店，以此来逐步扭转上海消费者对于罗森的印象。

　　2012年下半年，一批经过新培训上岗的年轻店员开始在一些市中心区域的店铺中出现，逐步替换掉部分年长的老店员。与此同时，罗森和时尚杂志MINA合作举办了店员制服设计活动，结合微博投票选出了粉红和粉蓝色的新版罗森制服。结合其它一些在罗森热卖的独家商品，这些话题营销都为罗森吸引来了更多注意力。

　　8月至9月之间，15家既有的罗森老店铺接受了一番改头换面，开始呈现出特色。

　　比如罗森在上海的第一家古北新区店，当罗森注意到周围一些打高尔夫的居民每周末都会把这里当做碰头集合的地点时，便在那个时间段把电视屏幕改播了高尔夫相关的内容，之后又与一些高尔夫器材公司联系，将相关的产品和杂志摆在店里销售。据上海罗森给出的数据，通过对商品、店铺和服务的重新设计规划，平均每家店的营业额提高为原来的1.5倍到2倍。

　　2012年前10个月中，上海罗森在华东区域陆续开出60多家新门店，但同时也关闭了30几家门店。这一进度显然低于原本的预期—2011年刚刚上任时，松浦学曾表示将在未来几年内每年开出200至300家新店。

　　松浦学对《第一财经周刊》表示，从去年10月到今年9月的一年中，上海罗森在销售额上达到了总部的目标，但由于部分筹备开张的新店因为社会舆论和政治问题而停了下来，新增店铺数量上没能达到目标。至于关店和关店带来的损失，总部已经事先都纳入预算。

　　与罗森有着类似扩张计划的还有全家，这家公司曾预期在2020年达到8000家门店的目标，但目前已拥有超过1000家店铺的它也还未取得盈利。而由于房租持续高涨，此前好德、可的也连续关闭了在上海的一些门店。

　　事实上，过去一年多的尝试让松浦学切实体会到了在上海拓展店铺的难度。除了开店带来的可预期的财务成本压力，在店铺设计和改造上也难以接近目标。由于在日本罗森的便利店全部都是自有物业，形态相似，设计和改造相对容易，而在上海，很大一部分开店和改造计划都受制于物业本身的条件。

　　此外，在通过改变商品和服务来提高营业额的种种实验中，也只有少部分店能完全实现“提高至原来的3倍”的理想状态。

　　但从乐观一点的角度出发，“那些现在还没有达到预期的地方，就是我们未来可以改进的空间。”松浦学说。

　　在日本，罗森所开设的1万多家便利店可以根据周围环境、所处位置、人流量、消费特征变化等分为9到11种模式，以东京市区为例，常用的就是其中5至7种。而在上海，罗森对这些模式的归纳还处于刚从0到1的探索阶段，比如那个已经在上海约10家罗森便利店出现的“外卖窗口”。但这样的灵感罗森目前只能靠市场调查和市场反馈一个一个进行收集，并逐个在市场上做论证检验。再如动漫主题店的尝试，它的投入成本是普通店铺的3倍，它的目的更多是为了扭转罗森品牌在年轻人心中的形象。

　　“但我们并不是待两三年就走，而是做好了长期在上海待下去的准备。”松浦学说，意识到很多日本公司派驻中国的管理者往往会因为权限不够、需要不断向总部请示而导致市场反应滞后，日本罗森本次派驻的做法是“把能够做决策的人放到一线。”

　　过去一年里，松浦学在上海过得并不轻松，但他仍然在努力尝试融入普通上海人的生活，他觉得只有这样才能更了解他们的想法和需求。“我不希望人们认为罗森是一家日本公司。”松浦学说，“我希望罗森最终给人的印象，就是一家上海公司。”
　　（第一财经周刊 记者  赵蓉 邹曈）