联商网特约评论：在4月26日由《中华合作时报▪超市周刊》与山东兄弟商业设施有限公司联合举办的“本土零售业转型与突破”研讨会上，超市发双榆树店店长王爱平讲述了超市发双榆树店的故事。这家4000平方米的门店连续多年创下年销售额超过3亿元的记录，成为我国零售业当之无愧的“坪效王”。
　　
　　4000平米门店，3亿元销售是什么概念？举个例子来说明，被誉为单店销售冠军的家乐福去年264家门店销售额807亿元，平均到每家店销售额为1.97亿元。而家乐福都是面积上万平方米的大卖场。因此，超市发双榆树店以4000平方米的面积销售过3亿元的业绩实属不易。

 　　坪效之王背后是超市发双榆树的两次艰难转型，每次转型都伴随着纠结、阵痛甚至争吵。但转型之后门店脱胎换骨般获得高速增长。这家店是如何化蝶般破蚕蛹而出，成就当下的“坪效王”？且听《第三只眼看看零售》为你独家解读！

 　　第一次转型：升级还是不升？这是个问题

　　4月30日上午十点，《第三只眼看零售》来到位于北京市西北三环的超市发双榆树店。此时，超市发双榆树店第一波赶“生鲜早市”的客流已经回家。为午餐采购食材的客流逐步增多，门店一层的生鲜区域和主食厨房显得熙熙攘攘。

 　　店长王爱平正在接待电视台采访。作为北京市老字号商业，时常有电视台到这里来取景。“今天来的是中央电视台和北京电视台，我这里都快成影视基地了”。王爱平开玩笑说。

 　　超市发双榆树店创立于1998年，创立之初这家店定位为全品类的综合型超市，中间经历两次转型，成为目前“以饭桌为圆心，满足周边老百姓一日三餐”的社区生活超市。

 　　2006年，超市发双榆树店启动了第一次转型。当时，超市发双榆树店如同饺子馅般被竞争对手所包围：对面是双安商场和华宇购物中心，截取了高端的百货品类客流；往北不远处便是家乐福中关村店，面积达4万平方米，号称家乐福亚洲第一旗舰店；而位于海淀区万泉河的麦德龙北京第一家店的开业更是夺走了大量团购客户。

 　　超市发双榆树店危机四伏，从百货到超市，从个人消费到团购客户，都遇到了强有力的对手。王爱平举了一个团购的例子来说明当时的状况。“超市发双榆树店团购做地非常好，团购占到了我们销售额的20%。而麦德龙出现带走我们大量的团购客户。”王爱平告诉《第三只眼看零售》。

 　　超市发双榆树店团购最火热的时候，每天可以收到将近一尺多厚的支票。随着竞争加剧，支票越来越少。“到现在一天能收个两三张支票就不错了。如果用相机将支票厚度变化记录下来，可以非常生动地显示出团购业务的变化”。王爱平说。

 　　在这样的严酷背景下，超市发双榆树店开展门店硬件的改造升级，并且安装了“坡梯”。坡梯就是自动扶梯，是现代大卖场常见的设备，它的传输纽带将消费者和购物运输至上层或者下层。但在当时的超市发双榆树店，却连坡梯这样的装置都没有。

　　现在看来，这只是一个简单的门店升级，但在当时，超市发高层却下了很大的决心才拍板确定，其中纠结之处何在？

 　　根据工程预算，超市发双榆树店进行升级至少要关闭两个月时间的门店，并且投入1000多万元设备。而这家店一个月销售额为2000万元，关闭两个月则意味着至少损失4000万元。更让王爱平担心的是，“当时竞争对手已经如包饺子般将双榆树店团团围住，一旦门店升级改造，消费者势必流向其他超市”。

　　“身为总裁的李燕川在当时做了一个艰难的决定。拍板做决定时纠结的心态可以说用‘咬牙切齿’来形容一点也不为过”。王爱平告诉《第三只眼看零售》。

　　最终，让王爱平悬着的心放下的是，改造后的门店得到了消费者的认可。“门店重装开业后，当日客流大2.1万人次，销售额200多万元”。王爱平表示。

　　第二次转型：争吵中决议，忍痛割爱放弃“大家电”

　　2011年，超市发双榆树店迎来第二次转型，这次转型既有外因也有内因。外因是，零售市场不断变化，竞争更加剧烈。专业的家电卖场对超市的大家电品类产生巨大冲击。在超市发不远处便是大中电器的门店；内因是，超市发高层通过在国外考察零售业，对未来零售业发展产生一些思考。

 　　中国零售自有品牌执行董事张智强以顾问身份参与了超市发双榆树店的改造。这次改造除了门店形象、装修进行重新设计之外，对商品结构大动手术，去家电化，引入进口商品和精品果菜是核心。

 　　而这次转型，在超市发内部却形成了意见对立的两大阵营：以王爱平为代表的门店基层和以张智强为代表的顾问团队意见不统一。前者要求保留大家电而后者则建议去掉这一品类。

　　“大家电是一个非常重要的品类，它每个月贡献15万元的销售额，要去掉这一品类，我当时真的舍不得”。王爱平表示。而顾问团队通过分析认为，与大中电器这样专业性的家电连锁相比，双榆树店在大家电这一品类并无优势，建议改为进口商品和精品果菜品类。

 　　据王爱平回忆，转型的研讨会持续了好几个月，而且每一次会议都是争议不断，如同打仗一般。“为了使得会议能有进展，每次会议都要形成决议，与会者要在决议上签字。”王爱平表示。

 　　考虑到当下超市发的竞争格局和未来零售业发展趋势，最终，超市发总裁李燕川拍板决定去掉家店品类，并且加大进口商品和精品果菜的品类。

 　　结果表明，当初的决策是正确的。“超市发双榆树店经过第二次转型后，进口食品每个月销售额超过15万元，果菜品类销售增长近50%。这一数字远远超过了大家电品类所带来的销售”。王爱平告诉《第三只眼看零售》。

　　不过，为了让消费者感觉到超市发双榆树店依然能买到家电，王爱平在门店一个小角落设置了家电的展示区，以目录的方式销售一些大家电品牌。

　　没有卖不出去的商品，只有卖不出去商品的人

　　王爱平担任超市店长这一职位已经有十三年。这十三年的经验可总结为一句话：没有卖不出去的商品，只有卖不出去商品的人。在王爱平看来，要成就“坪效王”不光要有总部的正确决策，同时也要门店发挥自己的主观能动性。

　　比如，北京卫视的《养生堂》节目非常受欢迎，其受众与超市发双榆树店的客群非常吻合。因此，双榆树店跟着《养生堂》做促销。《养生堂》头一天做什么节目，第二天超市发双榆树店就根据节目的内容开展相关产品的促销。比如去年《养生堂》有一期节目说的是亚麻籽油对健康的益处，第二天超市发双榆树店就将亚麻籽油作为重点陈列。仅半个月，亚麻籽油销售额3.6万元，环比增长10倍。

　　超市发双榆树店周边有不少上班族。针对白领午餐后的水果需求，超市发双榆树店推出现做“水果杯”，一个月可以销售1500杯。与销售水果相比，水果杯利润更高，毛利高达70%以上。

　　与沃尔玛、家乐福这样强调系统性的卖场不同，超市发双榆树店有较高的自主性，这使得门店能够发挥更多主管能动性。超市发双榆树店每个月会针对销售前十位和销售末十位的商品进行分析。在王爱平看来，专业的采购人员引进的商品一定是好的。销售业绩不理想说明商品陈列位置或者销售方式不正确。针对销售末尾的商品，超市发双榆树店会调整位置进行尝试。

　　对于新引进的商品，王爱平要求团队主动进行推广，以身作则，她往往冲在销售第一线。“今年三月份超市发引进了‘丑柑’这种水果，它长得虽然看起来丑，但味道非常甜美，在南方销售很好。为了让消费者接受这种新商品，我带领销售员向消费者进行推荐。由于我在这家门店很长时间，周边消费者很多都认识我，于是他们采纳我的建议，尝试去购买。丑柑上市当日，超市发双榆树店卖了一万元”。王爱平说。

　　作为定位为“以饭桌为圆心，满足周边老百姓一日三餐”的社区生活超市，超市发双榆树店特别注重感情营销和与消费者客情关系的维护。王爱平的另一重身份是北京市人大代表，再加上她在这家超市担任店长十多年，因此非常受到邻里消费者的信任。有一次，一位老年消费者问王爱平，“你认得我吗？”王爱平说，“我当然认得您”。这位消费者听完美滋滋得离开了。就这样一句话，赢得消费者心中的认同感。

　　回到文章开头，“坪效王”是如何炼成的？《第三只眼看零售》认为，这是一个系统工程。业绩在门店，支撑在总部。总部的有力支撑与门店的完美执行最终塑造了行业典范。
　　（联商网特约评论员 赵向阳/文）

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