今年暑假期间，哈佛大学商学院研究零售行业的教授Ananth Raman 到访协会。在和Raman教授交流的过程中，我们注意到他非常重视行业的人力资本问题。

除了探讨中国零售业过去快速发展过程中如何解决人才问题之外，他也提到零售行业的人效指标非常重要，而且还特别指出：过去30年，美国实体零售企业的人效每年都以3%的增速提高。

一方面我吃惊于美国零售企业人效长时间稳步提高的事实，同时我也陷入思考，衡量零售业发展水平的指标很多，有坪效、人效和存货周转率，此外，以线上销售为主的企业对复购率很重视，而从投资的角度来看，单位顾客的价值也至关重要。

这么多指标中，为什么教授这么关注人力成本，人效为什么是衡量零售业发展水平的重要的指标之一？

市场逐步单一化是凸显人效重要性的原因吗？

探讨人效，我们可以先从中美两国市场的差异来观察，为什么人效指标在美国如此重要，以及未来在中国的趋势。总体上，中国和美国都是巨大的零售市场，规模体量相当。不同之处在于：和中国市场多元化多维度的市场结构相比，美国是相对更为单一的市场，不同市场的消费习惯有一定差异但总体处于同一水准，零售基层劳动力的价格在不同地区也相对均衡。因此，我们第一个考虑的着眼点是：是不是在单一市场情况下，除外来移民之外，由于无法在国内市场找到更低廉的劳动力，因此劳效变得越来越重要？

同样在中国，经过近20年的发展，今天中国东部和西部零售业基层员工的基本工资价格差距已经越来越小，今天北京零售企业为一个超市基层收银员负担的工资和社保为4000元左右，在成都也大致如此，因此从发展的角度，随着中国各地的发展变得相对均衡，无法像过去那样相对容易找到更低成本的人力，会使得人效在中国更受关注。

人力在成本构成中越来越刚性

在劳动成本不断提高的今天，单位人均的产出尤其重要。从中国连锁经营协会最新统计来看，2018年，多数中国连锁百强人力成本平均支出占销售的7-10%之间，这个数字比2007年的4-5%提高了不少，在人力成本逐步提高的情况下，如果人效不能有效的提高，企业将面临巨大压力。

相对而言，商品采购成本、租金成本、引流成本的可变性要比人力成本更大，在当前中国的发展阶段，可以预见的未来10到20年，零售行业单位人力成本肯定会呈现缓慢而单一的上升曲线，因此在无法控制单位人本的条件下，增加单位人均的产出（也就是人效）变得至关重要。

人效背后反映的是企业管理水平

四年前，我和原联华超市总经理张国宏先生对人效一起做过一个测算，当时互联网企业的人效普遍在180-250万元之间，线下主要传统商超年人效多数在50-70万元。当时我们感慨互联网零售企业第一次把零售这个传统的产业，改变成了一个高效的行业。

总体上，人效反映了企业的精细化管理和运营水准，以及整个组织的效率水平，看似简单的人效，背后反映的是整个企业的管理水平的高低。在人均成本逐年提高的前提下，如何再合理的人员架构下，增加人均产出，将成为企业探讨的重点。跟踪最近五年中国连锁百强的数据，我们发现，尽管外资零售企业在中国的发展遇到挑战，但总体上外资零售企业的人效比连锁百强的平均水平高15%左右。

业内部分专家和企业老总观点

在撰写本文的过程中，我们也征求了部分业内专家和企业老总的看法。关于人效指标，仁者见仁，智者见智，但总体上大家都觉得人效是需要关注的一个重要指标，详细内容如下。另外，关于人效的探讨并没有定论，欢迎大家参与，真理越辩越明。

罗兰贝格合伙人钱冰：

（1）人效跟坪效，以及更上层的EBIT（息税前利润）都是重要指标之一 ；人效和坪效更侧重于评价门店的单位产出。

（2）在这个时候提人效，我觉得也更加有前瞻意义。目前技术的突飞猛进推进了零售运营，人效可以更好的评价企业自动化、无人化和智能化的水平（比如无人机、无人车、无人仓等）。

（3）人效也是更加从精细化标准化运营角度的要求，比如各大零售商都在做以下动作提升人效：用工优化、排班优化、一专多能等；

毕马威合伙人毛健：衡量零售企业的效率指标很多，而对实体渠道类型的零售而言，人效是衡量数字化转型的非常重要的指标之一。在数字化时代，门店经营人效提升可以考虑几种可以重叠使用的场景：

（1）排班优化、一专多能、人力外包等手段调整人工成本结构。

（2）人工不变，数字技术赋能一线技能提升，提高进店率和转化率，提升门店收入。场景适用于服装、美妆类等需要现场推荐提高转化率的门店。

（3）降低人工，通过技术手段提高门店铺货补货的精准性、降低理货、支付等重人工成本和高重复性工作，门店收入不变。场景适用于生活消费类标准品超市。

（4）解耦物理场限制，社交工具释放人员效能，引入合伙人、团购，改变终端绩效机制，收入增长超过人工增长，适用于所有品类场景。

但在衡量人效时需要注意的几个问题：

（1）物理场的空间维度坪效和时间维度时效一样重要，不可忽视。

（2）仅仅依赖排班优化、一专多能等手段进行的人效提升手段会陷入刚性陷阱。

（3）剔除总部/区域/品类促销降价等非门店自主行为等不可控因素。

（4）区域和总部管理和决策人员成本一样需要纳入到综合人效计算，非仅仅是门店经营人效，通过企业级综合人效反应真实效率。

因此，提升人效关键在于决策机制前移和科技手段赋能。一方面，需要将门店要货、补货、促销等需要依赖一线感知的行为放权给门店经营前端进行决策，以此拉动区域管理和总部资源决策的优化、提高经营人效的同时，提高管理和决策综合人效，另外，需要通过技术手段进行一线经营和管理赋能、促销基准和风险控制。

天虹股份董事长高书林：效率和人本是零售发展的两个重要方面。尤其是随着技术发展及在零售的应用不断广泛和深入，零售行业的劳动密集程度在降低，而技术密集程度在提高。人效是衡量这一变化的重要指标，也是零售效率进步的重要衡量指标。人效的不断提高，也将让零售行业吸引越来越多的优秀人才，给予优秀人才更广阔的发展空间。

永旺中国董事长朱菁：我们对人力效率评估的指标，主要使用人时生产性指标。永旺会衡量相对应毛利的产出，企业投入的总劳动时间是否合理、是否提效了。提高销售的方式众多，促销、降价等特殊原因对人效也会有很大影响。所以可以建立多个指标、多维度去衡量零售企业效率。

中国人民大学商学院教授刘向东：

（1）同比口径、较短时期内“人效”指标是零售业重要的绩效指标。

（2）但“人效”的定义有一个强假设：即作为分母的人的“数量”在不同的企业间、在不同的年度间是“均质”的，它平滑了企业人员结构性的能力水平差异，而在经济学中把这种产出增长中无法被投入增长所解释的部分定义为“全要素生产率”；它可以包括人员的能力水平代表的“技术进步”（不是简单的人数）、资本投入到设施所带来的“技术进步”（不是简单的钱数）、人员与技术的匹配水平（资本有机构成）等等；按照这样的逻辑，根据计量经济学的分析，我国目前的零售业发展仍处在要素投入驱动阶段、还未进入到技术进步驱动阶段。

（3）这就更给了零售业重视“人效”的理由，但关注的重点应有所改变：关注企业员工的结构性能力水平，关注科技对普通员工的“赋能”，关注技术人员薪酬在总薪酬中的比例等等，总之，是对人效分母的“人”的关注从“数量”转变到“质量”，从而提升零售业的“全要素生产率”。

恺杰零消咨询合伙人柴敏刚：人效这个指标要看几个背景，过去几十年每年的通胀率，人均可支配收入增长，零售业人数的变化等都会影响人效的数字，关键是看靠市场增长还是人力资源效率的提升，我建议我们协会可以每年调研公布一些行业基准数据，例如人效，人力费用率，离职率等等，这些对于企业管理很有帮助；从人力资源角度看，人效，人力费用率，一线人均收入，离职率，这几个指标综合来看很重要。

Aldi中国区主席陈有钢：人效虽然重要，但个人一直认为客效最重要。

三胞集团新零售总裁朱伟：衡量一个零售企业好坏有很多指标，“销售额、毛利率、周转率，净利，坪效，人效”等等。我非常认同，当今时代下，“人效”确实是最重要的一个指标。原因只有一个，零售企业的边际效应相对有限，人力成本和房租成本是两个最大成本，房租基本不可调控，人力是唯一可变动的最大成本。

一个零售企业广义的理解有两种人：经营人员和管理人员。我们经常把“人效”只理解成经营人员的平均效率，我认为包含企业所有人员成本在内的人效才是最重要的。如果人力成本从4%下降到3%，可能会意味着净利润上升50%。从企业经营提升毛利的角度，50%提升是非常困难的，残酷的市场竞争面前几乎没有可能。而现在通过合伙人，经营承包等方式减少人力成本确实是当下零售企业有可能做到。人效决定了企业利润率和市值。这只是基本的算数，表面层次的“人效”重要性。

而另外深层次的影响是，人效决定了企业的管理效率和经营效率。在中国，绝大部分实体零售企业的经营单元是门店，管理单元是分公司，决策和资源分配单元是总部。三层不同职能的机构角色不同，角度不同。但是我们经常看到的是，总部对分公司和门店很容易核算“人效”，却往往忽略了总部庞大的人员成本。总部机构大部分编制是按照“职能和岗位”计算，因需而定，但是往往造成上行下效，分公司对应总部需要设定相关岗位的人员，门店店长和员工工作中部分的精力也要对应分公司的工作。这几乎是连锁企业的通病。往往总部决策是“我觉得我需要，而不是一线需要”。这样不仅会造成大企业病，而且会让总部决策远离市场一线，形成决策失误，甚至战略错误。

如果一个企业总部从公司“整体人效”的角度去精准测算，相信从总部组织和人员就会开始“精简和整合”，不仅人工成本可控，人效更好，企业经营和管理效率也会大大增加，避免失败。，

红星美凯龙总裁谢坚：零售企业有两项重要的指标，一个就是开源性的指标，怎么样扩大企业的客户群，扩大商品品类，扩大市场等等；第二项指标是成本指标，或者叫效率指标。效率指标主要有三个，一个是时间的效率，因为零售行业是靠时间，就是每天是销售8个小时，还是12个小时，每个小时的效率如何，能卖多少钱；第二个就是坪效，因为零售企业是物理空间，所以每平方米的效率非常重要；第三项重要的指标就是人效。我们现在采用很多的系统、用机器替代人工、还有一些流程的改造，排班的制度等等，都是为了提升人效。在我看来，零售业的人效就像金融行业的资金效率、房地产行业的去化率，是同等重要的指标。

盒马集团高级副总裁张国宏：我也认同人效是重要指标。零售业最大的营运成本来源于人工成本，所以作为人员效率指标的人效自然成为关注焦点。人效高，企业才有能力给员工更高的收入，吸引优秀人才加入公司，保留优秀人才在公司。

也就是一句老话：3个人做5个人的活拿4个人的钱。

三江购物董事长陈念慈：

（1）人效是零售业非常重要的指标。但行业内对人效的定义还比较模糊，如有人把7-11全公司（含加盟店40万人）的销售额去除以公司总部8000人得出人效应该不是零售店的人效；再有，目前零售店都有促销员、小时工，这些员工人数基本上都没有计算在人效中。

（2）当前，人效对比新的挑战在于智能设备的应用，如自助收银、智能服务、机器人工作等。

（3）同口径、可对比的人效是零售业非常重要的指标，是因为人效高说明这些企业运行管理效率高，因此企业可以给员工相比同行更高的工资、找更好的人才、有更长远的市场竞争能力。

卜蜂莲花有限公司CEO翁海鑫：

人效是一个很重要的判断指标，每年我们都会通过销售额人效和利润额人效两个基本维度，来较验，调整当下生意和组织的能力，同时人效也是每年预算，三年、五年发展规划的一个重要指标。我们一直通过技术和信息数据运用，流程和组织结构优化，人才培训和激励机制来不断提高人效。

人效是否越高越好？从财务结果看答案是肯定的，然而面对快速变化的市场，我们对人效指标的优先次序也会调整，成熟和新发展的生意场景次序不同，需要在人效和未来发展延展性中平衡好。未来的生意发展需要怎样的人才特性，用什么样的方式能可持续的调动人才积极性，是人效指标背后核心支撑力。

欢迎业内人士就人效话题继续进行探讨。

（作者：中国连锁经营协会秘书长 彭建真）