10月16日-19日，由蚂蚁商业联盟主办的“2020第四届全国自有品牌大会暨蚂蚁商业联盟年会”在郑州国际会展中心举办，本届大会邀请了来自全国的优秀零售企业高管、优质制造商、品牌商及供应商代表3000余人参加本次大会。

在18日举办的大会主论坛上，首都经济贸易大学教授、消费大数据研究院执行院长陈立平；福建冠业投资发展有限公司董事长林永强；天虹数科商业股份有限公司超市总经理王涛；甘肃新乐连锁超市有限责任公司董事长李玲；中粮福临门食品营销公司副总经理刘宁等五位嘉宾带来了主题为《疫情下的各行各业：合作共赢，共话商品力》的巅峰对话。

以下是本次对话的内容（经联商网编辑）：

陈立平：大家下午好，我们这个对话的题目叫做合作共赢，共话商品力。目前，蚂蚁商联有40多家企业已经实现数据打通。通过蚂蚁商联大数据分析，从七月份开始，联盟成员的企业销售额出现较大幅度的下降。十一黄金周期间，蚂蚁商联最好的企业是下降了1%左右，差一些的企业下降了百分之十几。超市销售下降反映出整个消费的萎靡，而且消费的下降正在呈现比较快的趋势。面对这样一些问题，企业是如何考虑的？应该采取什么样的应对战略？下面首先有请林永强先生谈一谈，今年一至九月份的销售情况，以及面对市场下降，市场挑战他们的一些基本的举措。

林永强：各位同仁大家下午好。这段时间不断跟零售同行交流，大家谈到的共同关键词都是焦虑。刚才陈老师问一到九月份，冠超市应该跟大家的基本情况都近似。我们是一到六月份都是呈比较好的态势。从六月下旬开始的销售，特别是客流，急剧下降。我所处的区域还是跨东西部，下滑的情况严重的还在西部，特别是西南这个区域。

出现这种状况以后，行业里面都在交流，都在讨论到底问题出在哪里，这种情况到底一个常态还是一个特殊时期的变态？似乎大家都没有结论，我也在问同行谁有一个特别好的应对方法，都没有。在最近的行业交流中，我们也在梳理一些应对的策略。我这边大致有一些总结。包括在零售基础端应对，零售的精细化运作，品类的梳理以及供应链的效率。在供应链这端，大家各种协同，做了很多突破和变化。

刚才谈到常态还是变态，我觉得这两块应该都有。疫情之后，大家的消费行为、生活方式必定发生很大变化。福州现在到家业务发展不错，大家青睐线上购物，有50%的销售移转到线上，门店的流量大概就下降百分之三四十，门店的效率不高。零售全渠道还是比较广义的，我觉得渠道要打开。我们现在的流量，各种渠道都在契合，但是我们未必能够从被切割的部分追回来，我们也必须把渠道打开。冠超市去年下半年开始布局到家业务。不断在原来服务的门店进行布局，还把触角延伸到乡镇。

谈到变态，一定有疫情的原因。有大家消费的收紧。从我这边来看，广西区域的购买力、消费力相对来说有限，受疫情影响，居民消费严重收紧，呈现下滑的态势。这个是阶段性的状况，我们做零售，长期主义还得要有，变化得有，应对当下局势的应对的能力得有，长期主义还要坚持。

陈立平：还有个问题，消费下降必然造成价格战，你看最近美团买菜，拼多多买菜，大家一起进入到生鲜市场，而且简单粗暴，野蛮成长，对线下冲击非常大，你面对这种价格战，冠超市有什么办法？

林永强：在我的区域，像兴盛优选这样的模型冲击到了冠超市。连菜市场都在问：我的顾客哪里去了？所以，一定是有影响的。作为零售商，这种情况也倒逼我们在供应链方面不断去挖掘和优化。生鲜电商的赛道，都是资本重资的赛道，也有效率不高的地方，履约产品的丰富度不够，不能完全满足所有消费者的餐桌需求。另外，他们所推的拼团商品，不一定是顾客想要的。这个赛道都是在烧钱贴补砸流量，而且团长的忠诚度极差，流量也不断在移走。在这个乱象当中，我们反倒要更清晰一点，我们该做什么。我们扎扎实实把商品力做好，把效率提高，这才是最后的竞争力。就是在短期之内一定会受挑战，长期而言，零售终归要回到正常的状态。

陈立平：还有个小问题，简单回答一下，冠超市也在做自有品牌，蚂蚁商联也做自有品牌，你怎么处理这个之间的关系？

林永强：我们做自有品牌早于蚂蚁商联，后来蚂蚁商联启动，大家把很多资源倒进来。如果说区域的差异性单品，我觉得在我们当地做更有成本优势。蚂蚁商联成员参与的这些企业做自有品牌，实际上也是在倒逼商联的商品有更高的竞争力。蚂蚁商联开发的饕厨系列让人眼前一亮。我昨天跟大家说，给老吴（注：蚂蚁商联董事长吴金宏）多一点时间，蚂蚁商联能够释放出更大的能量。

陈立平：谢谢。今年疫情受影响，世界百货业损失惨重。百货现在呈现这么一个状态，百货店有超市的略微下降，没有超市的大幅度下降。我们现在看上市公司的报表，百货业惨不忍睹。那么这几年天虹在高书林总领导下做了很大的转变。其中最大的亮点就是天虹超市异军突起。下面我们想问一下天虹超市的总经理王涛先生，能不能给我们分享一下今年一至九月份，介绍一下天虹超市的基本情况。

王涛：谢谢陈老师。今年一到九月份，从整体上看，超市还是保持比较高的增长，整体上我们还是有20多个点的增长，这里面含了新店。的确像刚才林总讲的，一到六月份应该整体还是比较顺利，疫情给了很好的正影响。但是从七月份以来的实收增长非常困难，尤其是客流量，不可否认就是在下降。但是我觉得只要我们花更多的功夫，然后针对给我们构成分流的这样的一些渠道，给我们带来的影响，我们能够形成有效地应对，实收增长应该还是可以做到的。如果从利润的表现上来讲，我们也在跟供应商一起，争取更多的资源。今年整个大的销售结构上，我们自有品牌的销售占比也在大幅提高。一些高毛利的品类增长还是带来一些正影响。

陈立平：你能不能介绍一下天虹自有品牌开发的情况。现在自有品牌在咱们总销售中占的比例大概是多少？

王涛：我们1到9月份，接近10%，2019年底的时候还在不到6%，增长还是比较快的。2019年底SKU数是1000左右，如今已经达到1800个，今年也在快速开发新品。

陈立平：你们自有品牌开发部门，你能介绍一下吗。

王涛：我有独立的自有品牌部，负责整个自有品牌的规划，产品开发。这两年，自有品牌快速发展的核心原因，其实是在公司的架构和文化里面更通畅了。我们一直在强化自有品牌的地位。品类总监是我们这个品类自有品牌的第一产品经理，他会和对应的自有品牌产品经理一起谋划自有品类品牌的发展，产品的开发结构，包括产品标准，甚至他要和自有品牌产品经理一起跑产地跑工厂。这两年自有品牌跑得比较快的核心原因就架构和流程是比较顺畅。

陈立平：吴金宏董事长经常讲自有品牌是一把手工程，在你这也是你亲自领导。你怎么评估自有品牌他们的业绩，怎么样做一个激励体制。

王涛：自有品牌不仅是超市总经理，品类总监，自有品牌总监，也是我们每个营运单位一把手重点关注的。像我们的区域总经理，片区总经理包括店长。我们对自有品牌的考核不仅是销售额，我们还有非常重要的指标就是品销。所以说，品销其实代表着这个产品在卖场的效率。而且我们说非常快速的开发自有品牌，如果不能够产生销售贡献，有可能跑的越快，我们所浪费的资源越大。自有品牌肯定天然的，以我们超过十年的开发过程，我们现在对自有品牌开发的准入应该还是非常高的，产品相对于对标竞品有售价优势和毛利空间。基本一个产品开发出来，能不能真正为我们的顾客和我们的零售体系带来价值，是我们特别看重的。

陈立平：王总这次来应该是看了一下蚂蚁商联的蚁店，现在有1500SKU自有品牌，看后你有什么样的建议，能不能跟我们分享一下？

王涛：我觉得蚂蚁商联充分吸收国内的零售企业在自有品牌发展道路上走过的弯路，以及国外的零售企业发展自有品牌的成功经验。蚂蚁商联的团队非常的敬业和努力在推动自有品牌这个事情。因为有蚂蚁商联，让中国自有品牌发展快了很多年。我自己曾经考虑过，天虹的自有品牌发展未来如何和向蚂蚁商联这样的专门做自有品牌的联盟，我们未来如何协同。我觉得，有一个课题我觉得我们要一起思考，蚂蚁商联推动整个自有品牌发展的节奏，肯定要和中国零售的实际情况，尤其是不同的区域零售商的发展阶段和定位相结合的，应该逃不开科学规律，会加速进程。

自有品牌的发展阶段也是一定要和企业的竞争优势和品类管理相结合。我们推出来的一些品类集合或者说系列产品，一定会和某些企业的品类发展策略能够结合在一起。如果从今年的疫情对超市的影响来讲，今年其实我觉得各个企业特别需要，能够带来很大客流的，吸引客流的强爆品。

陈立平：以后咱们双方多合作多交流，在这个领域当中，共同成长。李玲总咱们都是老朋友了，我觉得外面的展台，这次展会当中最有人气的。很多人到你那去吃，吃你的牛肉干，吃你的烘焙产品。新乐这几年的大手笔就是建了十分现代化的加工中心。我记得你在朋友圈里面发了自己的一个感想，中心意思就是新乐在向制造型零售业转型。所以说李总，你能不能介绍一下，向制造业转型背后的逻辑是什么？

李玲：我经商快40年了，可以说遇了很多的风雨，也经历了很多。但是从没有像这两年感到压力大过。原来不管是国有企业改革，还是外资的超市要进来，我都感到心中非常有谱。这两年确实是，我已经感觉到有些压力，同时眼花缭乱了，怎么做都好像有点跟不上趋势。所以，我就想脚踏实地，首先打仗，不管是线上线下你得有好的弹药，我觉得武器只要先进了，怎么都打都能打胜仗。几次到日本考察以后，我发现日本的超市的生鲜食品都来自于中央厨房。我觉得日本人吃的卫生这点很好。那时候我就想，我做这个行业做这么多年了，能不能给我们本地的那些老百姓造福。于是我就想建这么一个工厂，把生鲜物品全部加工出来，把好安全关和质量关，让我们本地的老百姓比全省人均多活十年，就是有这样一个情怀。

我觉得供应链系统，各店做各店的不行，这样做不大。其实，八年前我就开始做中央厨房了，那时候规模小小，一千来平方米。后来以后，尤其这两年，我感到要想把我们的供应量系统打通，你就说线上的话你也有好产品你才能卖的动，我想我做好产品。我要从一个零售商变成一个制造性零售商。我们现在是基地+工厂+超市，从种植开始到老百姓餐桌，要负责就负责到底。

陈立平：我看最近几个月，盒马侯毅等业内人士都到你那参观考察。我知道这些企业都在拿地，都在建加工中心，你能不能对他们建加工中心，能不能提几条建议？

李玲：我在做加工中心以前，我也参观过咱们的美特好。但是我感到，他们都太巨无霸了。我们觉得学不了，也没办法落地。首先，建加工中心一定要因地制宜，根据你自己的销链，为三到五年发展的数量加上以后来做。一开始不要投太大，要量力而行，这是我给大家一个建议。第二，最好像我这样小而精。有些东西都是共用，比如说冷冻库等等，这样不浪费。第三，如果要做加工中心，企业一定要有懂这一行的技工。没有技工，就一定要慎重，不懂的话蛮费劲的。

最后一点，家做这个挺费钱的，刚开始我以为花个五六千万就建下来了，结果建下来花了一个多亿。看不见的钱很多，因为他离国家的标准要求很高，你要建污水处理厂，你要建几台蒸汽锅炉等等，所以我想大家就是算好账再去干。

陈立平：谢谢。最后提的非常诚恳，提醒大家一定要算好账，想好这个东西，方方面面都要考虑周到。刘宁是我的朋友，现在是中粮福临门食品营销公司副总经理。中粮在蚂蚁商联成立第一年就是战略合作伙伴。刘宁总是中粮，过去在中粮粮股公司当副总理。据我所知刘宁总是中粮唯一一个既干过粮食，现在干油的，非常专业化的一位营销高管。刘宁总我想问你一个问题，你可能会看到前两天蚂蚁商联的饕厨系列上市了。饕厨系列据说吴总举蚂蚁商联全公司的力量，花了若干个月的时间打造的一款新的产品。你从专业角度评价一下淘厨这个系列。

刘宁：感谢陈老师。在这次参加咱们蚂蚁商联年会之前单独拜访一下吴总，带我的团队跟吴总的团队进行了一下午的充分沟通。从我个人感觉，首先饕厨品牌名字起的比较震撼。首先从整个品牌定位来讲非常清楚，厨房提供非常营养非常健康的油。第二个从专业度来讲，吴总的团队相当专业。因为市面上的六大油种基本上饕厨都做了，还有大米，因为以前我做大米和面粉。今年疫情对于粮油行业的增长是巨大的。

今年的疫情对粮油行业的增长带动非常巨大，尤其是在二季度。上次我跟吴总在南京探讨，吴总说要把粮油作为蚂蚁商联第一大品类，他可以过百亿。中国小包装油的市场大概在九百万吨，流通量大概是3300万吨，剩下的两千多万吨是什么，是工业、餐饮。但九百万吨里面是一个红海。像金龙鱼这些头部企业，其实已经竞争的非常激烈了。对于饕厨我其实想给一些建议，我们在做食用油系列时中，有两个方向，一个是风味系列，花生油和菜油，一个是健康油，玉米油等。怎么在这两条主线上把我们的风味发挥到极致，健康概念发挥到极致，需要我们今后研究和探讨。

陈立平：昨天我第一次看到饕厨我也感觉很震撼，绝对是一款符合时代需求，而且符合审美需求的这样一款产品。我跟老吴讲，我说我们三年前推出第一款叫我得，林永强每次看到都会吐槽，说太土了。今年我们看到饕厨这个品牌上市，我个人感觉到有很大的差距，这三年。我们的审美观点，我们的市场意识、品牌意识，对消费者的理解有着巨大的飞跃。我还想问一个问题，中粮是一个大公司，未来可能会向加工与品牌营销转化，也就是说做更多的代工。所以从这个角度来讲，我想问一下中粮未来和蚂蚁商联，应该建立一种什么样的战略合作，或者中粮能不能放下身段，为蚂蚁商联做代工呢？

刘宁：在最开始跟蚂蚁商联各位领导认识的时候，其实当时我的老板已经放下身段，积极的让我们团队在参与，当时给我们起名叫小而美业态的零售商伙伴们合作。这个我觉得不叫放下身段，更多的是高攀吧。因为中国零售行业这五年的变化，大卖场大超市都在下行。恰恰我们蚂蚁商联的成员企业都在双位数的往上走。中粮是一个加工企业，也是一个品牌商，在这个过程当中，中粮应该跟我们的零售商，参与到价值链当中去。既要推自己的品牌，也要更多的跟零售商配合。只有你跟上零售商的脚步和节奏，你才知道这个行业发展阶段是什么，你才能离消费者更近。所以在这个过程当中，其实我们更多的，除了加工以外，代加工以外，我们其实也已经开始跟蚂蚁商联的成员企业合作。我觉得这个不应该是人的问题，更多的是中粮的体系建设的驱动。

陈立平：非常感谢，希望蚂蚁商联能够把中粮沟通合作，打造出更多好的商品。后面还有一点时间，我想让大家简单的去，回答这样一个简单问题，每个人都很短的回答。疫情现在没有结束，据最乐观的估计，疫情大概在2023年才能结束，悲观的预测，新冠肺炎可能会伴随着人类发展的整个全过程。总的来讲，疫情不解除，经济不可能得到恢复。从这个角度来看，对未来三到五年经济的发展走向还是非常担心的。明年到底是一个什么样的年景，那么在中国会不会形成新的零售革命，我想对这些问题，大家可能都报有一些期待，也报有一些疑虑。我想请四位企业家展望一下明年的整个零售市场发展的趋势。你们明确的说，明年是好年景、中年景和差年景，我想给大家比较清楚的回答。

林永强：真不好判断，至少在明年上半年应该还是持续现在这种状态。我觉得不管有多少不确定性，我们能够确定的就是把自己的业务基础做好，实时应付各种变化。

王涛：我觉得应该明年的生意会越来越难做，但是我觉得大方向，应该把线上业务做的更好，把商品力花更大的力气，去找到适合自己目标顾客群，以及适合本企业定位的商品供应链。此外，我觉得我们要更开放，向竞争对手学习，向同行学习，以及和供应商一起深化合作。

李玲：我的预测，明年可能会更糟。明年年底能不能见底也不知道，但是我觉得，我们还是要狠抓商品服务，做全渠道。消费者要啥咱们就给他服务到心坎上。我想只要我们用真心真情去做的话，我们这个行业是永不没落的行业，是永远朝阳的行业。

刘宁：对于粮油企业来讲我觉得，如果疫情再严重的话，可能我们会更好。当然了，如果按现在这种中国疫情状态发展下去，我觉得慢慢会有所恢复和增长。因为对于我们自己内部的一些数据来看，其实大家现在通过疫情，对自己的身体更加重视了，他都会选一些对身体比较好的东西。从我个人来讲，未来价格不是主要的，而价值以及性价比可能是最重要的。我们可能实时都要关注消费者的变化，关注行业的变化，才能让我们企业，如果在增长过程中更快一些，下跌过程中更慢一些。

陈立平：非常感谢四位嘉宾的真知灼见。零售业面临不确定的市场，我们也没有办法估算疫情什么时候结束，我觉得我们唯一能做到的就是把我们的事情做好。首先做好线上线下；其次，提升我们的商品力；再次，加强同行之间的交流。我想这三点恐怕是大家共同的心声。谢谢大家，谢谢四位嘉宾。