本期导读：

联华超市数智化转型变革要点

零售商一定要多方式介入社区零售

市场留给大卖场的转型时间最多不会超过两年

转型变革不能背着包袱前进

当下的四个提醒

徐涛总刚离任联华超市总裁职位，他在联华超市3年里推进传统零售转型变革的体会，对行业、企业，尤其是企业的决策当家人极具启发：

徐涛 联华超市前任CEO

1， 在关注商品，关注卖场的基础上要更关注消费者的运营，要尽快把所有的交易数字化，通过公域和私域运营彻底建立以消费者流量运营为导向的流通组织。

市场部要从营运部独立出来，市场部中的会员管理和营销促销管理功能升级为消费者流量运营和消费者销售体验部。核心是保证消费者交易数字化基础上打造数字化运营组织，有针对性地进行商品迭代，供应链建设和场景营销；

2， 适应社区化商业的发展，持续看好社区商业标超业态的发展前景，加快服务社区800米生活圈的300-600平方米的标超布局和发展，形成上下班途中到店，晚饭后散步到店，最快半小时到家的全场景最经济和平衡的零售商业业态。过往3年联华超市新开社区标超超过300家，带动联华超市连续三年正增长，标超销售占比创新高；

3， 回归连锁零售本质，进一步强调轻资产复制和扩张，严控开店成本，严控管理成本。最优化体系投入，推动门店合伙人，加快紧密型加盟店的发展，缩短新店和转型门店的投入回报周期，加快规模提升的速度和可持续性，以支撑和加快差异化供应链建设和打造，形成运营和销售增长效率持续提升的良性循坏。

可以说，徐涛总的这番总结价值是来自于企业转型变革实践，接地气啊！

种晓兵 联华超市CEO

感谢CCFA，感谢两位会长在中国现代连锁零售发展中发挥的重要的的作用。

在零售业工作了25年，很多的感受，特别是近几年的零售受互联网的影响有了突变。

从过去学习商品品类规划到现在的线上线下，其实对顾客需求满足的本质并没有变，只是现在借助数智化更加的快速和精准。

数智化的影响，我觉得一方面是在消费端，对消费者精准的触达，还有一方面是在零售复杂的管理效率上的提升，以及连锁经营必须的标准化运作。看今天零售的数智化还是没有离开30年前提出的连锁零售提出的零售的本质。

从民营企业到国营企业确实有很多感受是非常不一样的，但现在既然国企零售还存在，我觉得就要坚持做下去，努力改变它，这就要化百倍的力气向大家学习。

上海圆桌会我是第一次参加，非常值得，各位大咖的分享对我都有很多启发作用，我们从中可以选择与自己企业相近的、适当的来学习。其实有很多教训或在操作过程中踩到的坑或陷阱也可以分享，给大家警示。

张慧勤 联华华商董事长

在数字时代，传统企业数智化转型既是大势所趋，更是发展所需，企业数智化转型的核心是实现思维和模式升级。数智化转型推动企业思维模式向以客户中心的重塑，打造共享共赢的生态模式。

企业推进数智化转型，要谋定而快动，蹄疾而步稳，在战略上勇于进取，在战术上稳扎稳打。零售企业要从企业自生、顾客、合作伙伴三个层面出发有序推进数智化转型。

对企业自生，要通过数智化转型推进成本下降和效率提升。商业的本质是取悦顾客，对顾客层面要通过数智化转型为顾客创造愉悦感。对与合作伙伴层面，要通过数智化转型助力引领能力和市场份额提升。传统企业要深度协同、价值一体，守望相助，携手共建数智零售新生态。

上海圆桌创造了很好的商业生态——零售企业之间的交流沟通，希望上海圆桌能在杭州举办。

陈念慈 三江购物中心俱乐部股份有限公司董事长

陈念慈董事长与大家交流分享了许多与阿里巴巴合作的经验体会，给与会者以极大的启迪。

王填 步步高董事长

上个月王填董事长在杭州发布了零售业（特指商超）进入了“至暗时刻”，给行业以极大的惊醒，他在上海圆桌会上提出的两个观点对行业具有极大的指导价值：

1， 商超企业对过去形成的以收费为导向的盈利模式必须深刻反省，也必须进行彻底的改变，但这种改变是需要企业付出极大的代价，这个代价货币化后就是资金，步步高将用企业的存量资产（商业地产）通过资本市场募集资金后投入到模式彻底的改变上来；

2，商超企业一定要通过各种方式开展社区零售，当下社区团购是商超企业介入社区零售的主要方式，面对大资本，区域零售商还是有机会占有在区域中一定的社团团购地位的，各地的区域零售商一定要有信心。

王填董事长的这番话是一位来自中国社区团购发源地和大资本集聚中心的超市人的心声，也是对过去模式反思后痛定思痛的肺腑之言！

田睿  家乐福（中国）CEO

田睿总裁快人快语，他说，收费导向的盈利模式对企业的危害，他来到了家乐福之后才彻底看清楚了，但去年的疫情给超市带来的红利使他对这种危害的认识滞后了半年。田睿总直截了当的支出，大卖场业态对这种模式转型，市场给到的时间最多只有两年，时不我待！

田睿表示，家乐福（中国）也将在业态创新和资本运作上积极进取为转型争取到时间和空间。

陈有钢 奥乐齐（中国）主席

奥乐齐作为一个在座的企业中历史最悠久的企业，所面临的问题与大家也是一样的，这是国际企业进入中国市场必然会遇到的问题。对于大家都提到的轻资产复制扩张的问题，从另一个角度看市场消费需求满足，相对重一点的资产投入可能是提高竞争壁垒的一种方法。

卫哲 嘉御基金创始合伙人 董事长

站在资本的立场上卫哲对零售业的变革提出了几点建议：

1， 转型变革不能背着包袱前进，而应该通过创新的增量来实现转型变革，因为光强调包袱的承重不解决问题，也会延误企业转型变革的时机，话说白了，要有壮士断腕的气魄和决心；

2， 零售业当下要改变全品类全客层的经营思维，因为过去的“一站式”购足的市场条件已经不复存在。他介绍了一家企业的案例，天津“嘿嘛”超市营业面积500平米左右，但只销售两个品类商品，整箱的水果和整箱的冻品，商品的周转天数2-3天，销售屡屡创新高，这里的核心是性价比和高效率；

3， 到家服务30分钟到达是个伪命题，中国的许多商业模式创新为了要流量拉新顾客，给自己套上一个无法解的绳索，这种一味怂恿和迁就顾客“宅家”懒惰的行为实际上害人又害己的。

这个观点得到了大家的认同，我曾经当面请教过大润发原董事长黄明端，为什么大润发没有照搬其他生鲜电商30分钟达的做法？

黄明端回答我，一小时达对顾客来说完全可以接受，但这一小时达对零售业的线上业务至关重要，它对企业的集单，配送路线优化以及配送规模的经济性，性命攸关，大润发之所以做到了线上业务的盈利与一小时达密切相关。

此次聚会由于时间上的冲突，新零售代表的企业没能来参加聚会，但据我所知，他们也遇到了线下销售下降的压力。

线下的零售如果做不到高性价比、高效率、特别的特色化以及便利性，消费者一般都会转向线上购买，这不仅是消费者购物方式的改变，更是一本不难算出的经济账，事实就是这样的残酷。

新零售和传统零售一样都在进行着一场“保卫战”！

顾国建 上海连锁经营研究所所长

我从2009年开始不断地写文章、写书，发表演讲，呼吁行业改变收费制的盈利模式，时隔9年后的2018年11月中国连锁经营协会昆明大会上才给了我一次机会向行业老大们“愤怒”地表达我的观点，但时至今日，要能改变转型过来是多么的难啊！

但再难也必须要变革，这是此次上海圆桌会上发出的声音。

我过去常常感到自己有很大的孤独感，因为自己的研究声音得不到行业的共鸣，但今天困难中我们还是要携起手来继续前行。或许我们的曙光在于我们的坚持永不言败，可能也在于不守规的商业模式被严控或大资本的冷静收缩或退场……

但，变革永远是我们的不变！

最近行业中的一些头部企业的作为，实际上都是力求变革的表现，如物美再上市紧锣密鼓，家乐福（中国）IPO快马加鞭、各大上市公司纷纷试水仓储式会员店新业态，从新布局源头供应链等等，希望这些都会在今年年底产生一定的效果。

提醒四个问题：

1， 五月份商超企业的跌幅情况要重点审视，检核检讨，不要把改变的对策放到下半年去；

2， 要抓住6-9月社区团购生鲜冷链的缺失，发力企业的社区团购，当下还要特别注意社群团购对商超企业的影响，要在社区团购和社群团购上双发力。这就是王填董事长在此次上海圆桌会上提出的商超企业一定要介入社区零售的提醒价值；

3， 要特别关注毛利额的稳定和增长，因为所有的经营费用都要在里面出，入不敷出就真的“要你的命”了！

4，我们到了需要冷静思考互联网带来新模式和高效率同时，对零售业者和消费者工作和生活节奏变化带来的负面影响，如果便利和效率的提升以牺牲工作与生活的质量为代价，我们需要重新从商业伦理和商业哲学的角度来评估这一切。

联华华商董事长张慧勤提出，上海圆桌创造了一个很好的商业生态，即同行企业之间的高层沟通与交流，对我有很大的启发，用我在这个行业几十年的人脉和资源多为大家做些事，能做，也应该做的。

中国连锁经营协会裴亮会长最后做了总结，“上海圆桌的信息量很大，企业家之间的这种面对面交流是一个很好的形式，希望上海圆桌继续办好，能为行业提供更多有价值的信息。”

参加此次上海圆桌会的还有中国连锁经营协会的领导，创始会长郭戈平、秘书长彭建真、永辉超市CEO李国、上海城市超市创始人崔轶雄、上海永冠集团董事长顾永泉，以及来伊份公司的主要部门的负责人。