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上传于 2004-12-31 10:05
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如何加速商品的回转率
零售业最大的特性之一,就是营业收入方面大多为现金,除了较特殊的状况有些须赊销之外大都可以免除应收款回收的麻烦与风险.如果经营者更进一步对于商品存量的管理能够有效控制.同时加强商品的回转速度,甚至于有时候可以听到人家说,我这一家店几乎不必用自己的资金去投资商品,也就是通常所谓的“拿别人的钱做生意”。然而这并不是每一家商店都能有这种情形,除了业种的区别与商品的特性之外,最主要的,还是在于商品的经营者如何有效的控制商品库存量与提高商品的回转率。
因此这一个问题,就是一般在商品经营上所时常讨论的问题,即一家商店究竟要有多少的商品库存量才算适当呢?虽然有人会这么说:“在整体的商品构成上要能货色齐全,并且要能符合来店顾客的需要,同时不能积存过多的存货而避免资金的积压,如果能做到这样的话,就是维持了适当的库存量了”。这句话说得固然很有道理,但是光凭这些抽象的话,还是令人摸不着头绪,不知如何决定库存量才好。一般的方法就是先求出商品的回转率,然后才倒转过来求商品的库存量。
所谓商品回转率,是将一年间销售总额除以平均库存量的数值。也就是说,在一年当中要看库存的商品可以周转多少次而变回资金,而将一年365日除以商品回转率所得的日数,就是商品的库存期间。兹用公式将其列示如下:
商品回转率=一年间销售额/平均库存额(售价)=一年间销售成本/平均库存额(成本)=一年间销售数量/平均库存量(数量)
库存日数=365日/商品回转率
当然在设定商品的回转率时,必须先认清标准的回转率是多少。因为不同的行业别有不同的回转率,而且其间的差距不小,由于国内目前对于回转率的标准尚缺具体的统计资料,在此仅提供日本的回转率资料以做为参考。
假设一家商品全年的营业额600万,若商品的回转率为6次,则平均库存额应维持100万左右(600万/6=100万),而商品的库存日数为61日(365/6=61日)。现在若维持600万的营业额,而拟加速商品的回转率为7次,则平均的库存额仅维持86万左右(600万/7=86万)即可,商品的库存日数则缩短为52日(365/7=52日)。因此若能够有效地把握住商品的回转率,则必定可以减少商品的投资额,也就是使出更少的钱做更多的生意。
所以在商品经营上,若对于商品存量的管制,能够维持适切的存货,针对畅销品与滞销品作成妥当的调整,经常保持卖场商品的新鲜度。如此不但可以提高商品的回转率、灵活资金的运用,而且可以造成整个商品的活力与商品的新陈代谢,商品经营者若能有效地掌握商品的回转率,必可提高商店管理的绩效。
如何有效处理滞销品
零售店在经营过程中,为了提高商店的营业额,往往进了很多商品,但是若处理不当,常会造成有些商品产生滞销现象,进而影响营运资金的周转,同时会连带降低商店利益。所以零售业者若欲营业额上升,商品的回转率必须同时加速,而使商品经常保持一定的新鲜度。当然随之而来的,就是有关毛利率、毛利额、存货诸问题的处理了,这些问题对于商品销售情况的有效掌握十分重要。
滞销品是怎样进来的
每家商店不妨抽个空,仔细地巡视, 观察所有卖场上与仓库内的商品。在考虑“空间有那些是滞销品”之前,不妨先看看陈列柜台、货架上层或卖场死角,难免会发现有些商品几乎没有动过,甚至于还可能布满了灰尘。而这些商品就是通常所谓的滞销品了,其来源或原因可能是:
1、 有时顾客要求某种较冷僻的商品,如拒绝的话又怕得罪顾客,所以进了一些以往未曾卖过的商品。
2、 并不是依顾客的需要而进货,乃是因为看在厂商或批发商的面子上,而买一打或半打的。
3、 价位要比商店中价格线还高的商品。
4、 要特卖才销得出去,如果恢复原价后,又无人问津的商品。
5、 经批发商或厂商的一再鼓吹,自己虽仍存有怀疑,但还是进了货。
6、 依个人的兴趣而采购的商品。
7、 为了表现商店的特殊气氛,而进一些从未曾卖过、且与店内不相关的商品。
8、 个人判断的偏差,认为将会畅销而加以采购的商品。
上述这些情况均可能造成数个月、半年甚至一年都卖不出去的滞销品。而这些商品即使不摆在卖场,在仓库内亦可能堆积不少。但是若有这种情况发生时,即使进货额有数万元或数十万元,也不能称之为“商品”。因为它是滞销的,不但不能为商店带来利润,而且还可能为商店带来诸如积压资金、浪费空间、影响卖场之类的害处。
少输就算赢
卖场坪效的发挥,对营业额的提高甚有助益,而通常理论上谈到的每坪营业额效率,在卖场方面来说,就是每坪所占的陈列面积效率。因此所谓提高每坪营业额率,就是提高每坪所占的陈列面积效率,而陈列面积常因陈列道具的摆设而被限制,所以如何有效运用被陈列道具所限定的空间乃是卖场内提高营业额的最大关键。一般在卖场演出上所使用的货架、展示台、橱柜、平台等,都是为了达到最高的销售效率所设置的。因此这种构成的组合效果乃是为求坪效之充分发挥所展开的,所以我们必须有一体认,在卖场上实在不应该存有毫无意义的空间,尤其是摆设商品之处,若含有滞销品,则对于全店坪效的提高,必须有不好的影响。
当然有关滞销品的处理,首先必须确立一个基本观念,就是滞销品并非具有价值的商品,所以低于原价销售,即是处理这些商品的原则。因为这些商品即使摆在卖场,还是无法提高销售效率的,而我们若未能下定决心把这些滞销品尽快处理,反而抱着想“大赚一笔”或“务必捞回本钱”的想法,便只有造成积压更多的滞销品,因此处理滞销品时唯有尽量降价求售,而达到赶快转换成现金的目的。
死不降价的结果
为更具体说明起见,以一实际数字例提出做为参考:假如某一家商店某些顾客的要求或制造商的推荐,而采购了20条流行皮带,每条售价1000元,进货成本600元(即成本率60%),结果仅售出3条,剩下的17条在三个月内未曾卖出去。于是在半年后打七折,总算又卖出3条,但毛利率仅10%,想想根本不够支付管销费用,因此就不拟再降价销售,而剩余的14条在八个月内就一直搁置在卖场静止不动。因而其情况为:
进货总成本1000元*0.6=600元,600元*20条=12000元
积压成本600元*6条=3600元,12000元-3600元=8400元
销货毛利额1000元*0.4*3条+1000元*0.1*3条=1500元
8400元的现金积压在卖场未能动用(如果商品种类多的话,那积压的资金将更为加多了),这是十分可惜的事。花费了12000元的本钱,结果在八个月内仅得到1500元的毛利额,虽然最初计划毛利率为有40%左右,而降至7折销售后,毛利率降至14.3%(100/700元=14.3%),成本率却高达85.7%。所以此际在销售者的立场,总觉得降价求售多可惜,然而这是很可怕的错觉。虽然降至七折销售后,毛利率降低,任其褪了色彩或赶不上流行。此时摆在顾客眼前的,只有毫无变化而且缺乏活力的卖场,令人对商店内部商品的新鲜度产生极差的印象。如此不但资金积压未动,而且破坏了商店形象。
忍痛出清有好处吗?
尤其是所谓流行性、季节性的商品,若在三个月前发现商品滞销,要比等到半年后才考虑处理要来得有效。将前述例子再加以推演,若此家商店在发现商品滞销品时,立刻以每条500元特价销售,如果全部销售出去的话,那情况则可能变成:
最初出售3条的毛利额
400元*3条=1200元
剩余17条的损失额
100元*17条=1700元
此批商品赔本金额
1700元—1200元=500元
现金收入1000元*3条+500元*17条=11500元,亦即在三个月内将商品全部销售出去,虽然是赔本500元,但是可收入现金11500元,而利用这笔现金可以采购其他种类的商品。假定其总售价为14000元,而在八个月内有1.5回转的话,虽然毛利率仅在17.9%(2500元/14000元=17.9%)但毛利为3750元。与其拖拖拉拉在八个月内为了保存流行皮带,毛利额仅得1500元相较,虽然在第三个是损失500元,但是在八个月后却可以得到3750元的毛利额。虽然比当初预定的毛利还要少,但是仍然可以获得利润,同时增进了商品的活力与商品的新鲜度。
所以对于滞销品的有效处理,在于营运资金的运用,商品新鲜度的保持乃至商店形象的建立,均是经营上所不容忽视的。当然,采购计划的周全与进货态度的谨慎,是商品畅销的前提,但是一有发现商品滞销时,则须立即将其转换成现金,以求更有效的创造其他销售机会。所以下定决心,针对滞销品使出降价求售的勇气,乃是提高营业额、灵活运用资金、使商店繁荣的要务。
如何做好商品的ABC管理
零售店经营的最大特性之一,就是收集各种的商品类别,将其集合在卖场上并做成有效的配置,藉以提供给消费者。但是一般的中小型商店,绝不能像综合的百货公司拥有大规模的营业空间,自然无法容纳很多的商品,如何在这个有限的空间,将商品作成最有效的组合与搭配,就成为商品管理上一项极重要的工作。所以ABC管理的导入,颇值得在商品的分析与计划上运用。
所谓ABC商品管理制度乃是基于若将商店里种类繁多的商品在管理上均给予同等注意,则在实务上不但不切实际,同时也浪费管理成本。所以为求其有效性,乃将商品划分等级并依期各加别的贡献,排列它们的重要性而予以分类分等。因此ABC管理即时是专门注意重要的商品项目,故以犯法为重要与例外控制(CONTROL BY IMPORTANCE AND EXCEPTION)的管理制度将商品衡量或销售额的重要性,即:
A级:管理价值最高,应受严密的控制与管理
B级:管理价值次之,可受一般性的控制与管理
C级:管理价值最低,不须特别的控制与管理
我将此管理制度的计算方式用实例加以说明之:
1、 将各商品部门的营业额高低顺序予以排列出来(附后)
2、 将各部门营业额的构成比求出,即附后二所示
3、 将营业额的构成比逐次加以累计,即附后三所示
接着再将附表有关的数据资料加以做成附图,在附图中纵座标即为营业额构成比,而横座标即为各商品部门,图中的曲线即依各商品部门的构成比累积所画出者。
商品部门 营业额 营业额构成比 构成比累积 等级
一 二 三
A 2000 40% 40
B 1450 29% 69
C 500 10% 79
D 350 7% 86
E 200 4% 90
F 200 4% 94
G 100 2% 96
H 100 2% 98
I 50 1% 99
J 50 1% 100
合计 5000 100%
进而依据所画出的图表,在管理上为求有效性,而将其划分成ABC等级,一般而言,ABC等级设定时,其累积比率的划分的方式为:
A级:65%以内的
B级:65%至95%
C级:95%以上的
依据此一比率,在附图中将此比率在曲线中的定点分别与纵座标、横座标画出平行线,所包含的部门即为ABC管理上所划分的等级。即A等级包括AB部门,B等级包含CDEF部门,C等级包含GHIJ部门,而各部门的商品即为ABC管理上所画定的商品等级。所以A等级的商品部门AB就是所划不定期的重点商品部门,其营业额占全部门营业的69%。
以上所列实例,系以营业额的多寡,将各商品部门别划分成ABC等级。至于在实际管理上可以透过ABC分析。运用在:
1、 以ABC分析来选择重点商
2、 以ABC分析检核各部门的贡献度
3、 以ABC分析来测度商品销售总利益的贡献度
4、 以ABC分析来控制商品的存货成本
5、 以ABC分析来评价往来厂商的重要
至于一般在管理上,有关商品营业额与商品品集中度的比率构成上,最为理想的比率如附表。
当然,由于某种的不同与商品特性的互异,并不一定所有等级的划分均依照此一比率,在此系提供作为参考之用。
我们进一步若将ABC管理的体系,配合卖场上组成的商品群(主力商品、补助商品、附属商品)与商品的生命周期(导入期、成长期、成熟期、衰退期)予以综合考虑,那么虽然各业种与商品不一定完全相符。但是大体而言,可以将其间的关系用附表三列示之。
总之,ABC管理制度的运用,对于零售店而言,乃系业者如何针对为数众多的商品,将其销售情况与贡献度透过数字分析的方式,加以有效的分类与整理,使商店对于商品的管理能够把握重点、节省人力与时间,并促使商店的营运绩效能予提高。
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超市基础数据 本部分主要介绍了日常营运工作中经常接触的数据,通过本部分的学习,使我们对营业额及超市的毛利情况有一个大致的了解,为我们日常工作指出了努力方向。 订货量: 为了满足日常营业所需,门店向相关供应商发出每次订购商品的种类和数量。订货量由该商品的预估销量和现有库存来决定。 售 价: 商品售卖给顾客的价格。即为我们平时买东西的时候出现在我们面前的价格。 销售量: 商品在一段时间内的销售数量。是表明该商品的销售情况最明显的数据,管理人员可以根据这一数据来判断该商品的销售情况并预测将来的销售趋势。 销售额=销售量*售价 该公式表明,当售价或销售量变动时,销售额也会变动。为了提升销售额,只需在销售量和售价上下功夫,但售价的变动是有限的,销售量量的增长是无限的。另外,门店的营业部门又分为各个小部门,每个小部门的各种商品在一段时间内的销售额汇总后即为该门店在这一期间内的营业额。 日营业额: 在一天的时间内,门店内所有商品的销售额汇总后的数值。 营业额的高低是表明该门店在这一天的营运状况好坏的重要数据。通过不同时间的营业额比较,可以看出两个不同营业额的变动情况,可以发现营运当中存在的各种问题和优秀的管理经验。 加价额=应有的销售额-销售成本 是起初预估的卖价和成本间的差额,是事先预定好的利润,比如在进货成本为100元的商品里加上预计的20元利润,就定出了120元的卖价,这20元就叫做加价额,卖剩下的商品降价或退货,变质的商品要扔掉或销毁等,因上述各种原因造成全部商品未必一定要以最初的估价卖掉。它不等于已经实现的利润—毛利额。加价率就是指加价额占应有的销售额的比例。 加价率=(加价额/应有的销售额)*100% 毛利额=销售额-销售成本 是已经实现的买卖利润额,是销售额和销售成本之间的差额。这里有必要和称做为最初预估利润加价额严格区分开。 毛利额的多少是关系门店是否赚取纯利的关键所在,门店毛利额抵消了门店的营业成本以后,即为门店的纯利。 毛利率=毛利额/销售额*100% 毛利额占销售额比例的多少即为毛利率。超市门店的整体毛利率一般控制在10%左右,只有这样才能保证超市“超低售价”的经营理念的真正实现。例如:某商品售价为250元,进价为200元,则毛利额为250-200=50元,根据上述公式可以计算出毛利率为50/250*100%=20% 退货量: 在销售过程中,因滞销、过季或其他原因致使商品不能继续销售的商品,经过我方工作人员与供货商协商,供货商答应可以退货处理的商品的数量即为退货量。在超市的日常营运中,服务台处也可能发生顾客的销售退回事件,往往是因为质量等原因造成的,有别于上述退货。 练习题: 加价额 毛利额 毛利率 超市专业数据 本部分主要阐述如何提高营运工作的效率及营运中的注意事项。 库存量 在某一时间段内,门店内商品存货数量。 为保证商品能连续销售,根据该商品以往的销售情况和预估的销量,必须保证每种商品有一定的库存量。库存量太大容易造成商品的积压,库存量太少容易产生脱销情况,造成机会损失。 周转率=销售额/平均库存额(售价)=销售成本/平均库存成本=销售数量/平均库存数量。 例如:某商品3月份的销售额为200元,该月它的平均库存额为50元(售价),那么,根据上述公式可求出该商品的月周转率为200/50=4,即该商品的月周转率为4次。 周转天数=365/商品周转率(次数) 周转率和周转天数是相辅相承的,周转率高,周转天数就短,反之变反,为了加速资金的周转,门店从各方面努力加快商品的周转率,以最大限度的赚取利润。 出成率=成品重量/进货重量 生鲜食品是在店内加工后,变成商品的,进货重量和加工、商品化后的重量比率就是出成率。比如,猪肉商品化时,除去过多的脂肪、或因处理出错造成过多的边角料时,出成率就不好。将老板鱼切成三片时,手艺不佳的人就会在骨头上留下很多,其结果,出成率不会和标准值一样。这样这个差额和应有的销售额之间的差值就是损耗。 损 耗: 不能退换只能降价的,废弃或报损的商品;因为加工技术不到位造成的损耗;因丢失造成的损耗;因收货和盘点造成数量或质量损失、因脱销造成的机会损耗。 机会损耗 因为没有及时补货或商品没有库存造成了断货的情况,造成顾客想购买而无货(商品未陈列)的情况就造成了机会损耗。 机会损耗不仅减少了当月的销售额,也给顾客留下了不好的印象,促使顾客到其他门店购买商品。因此,经常巡视卖场,保持卖场商品不脱销是至关重要的。 损耗率: 因各种原因产生的各种商品损耗的金额占同期的销售额的百分比率。 通过不同时期损耗率的比较,可以看出损耗情况是否有所改善。 可以检验门店所有的防损措施是否可行有效。 营业额增长率=A期营业额/B期营业额*100% 通过不同时期的营业额比较,可以了解营业额的增长变动情况,结合当期的营运实际,可以考核本期各项工作的实际效果。 练 习 题 周转率 什么是损耗、机会损耗、出成率 业绩评估项目 业绩项目的评估必须容易理解,且计算方法固定,并能反映实际,不受外部条件的影响。 业绩评估项目,是用来衡量经营业绩成功的关键因素,或是用来衡量工作服务质量及成果的。 常用的业绩评估项目如下: 1、营业额 通常会按不同的时间来记录,比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额;还有一些特别的活动期间,比如说周年折扣期间的营业额,这是最常用的经营业绩评估项目,可以直接由各店的销售记录取得,但并不能计算出精确的利润额,例如某家店的成本费用惊人,即使营业额相当高,而实际的利润可能很有限。 2、营业数量 营业数量的增加不一定是利润的增加,销售数量和销售价格成反比,如果折扣大,营业数量虽然增加,但利润还是很低,有时业绩反而不如折扣较低时的较少营业数量。 3、利润额 利润额一般包括毛利额、净利额和投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利润,这种评估项目虽然比较偏重于财务方面,但是也是营运中追求的重要指标。 毛利扣除税金后的净额才是公司实际赚取的利润,也就是营运的成果,但是净利的计算较为复杂,往往不是营业部门所能计算的,多半由财务会计部门在会计期末计算。 4、费用额 费用额指维持运作所耗费的资金及成本,一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等。一个高营业额的店,如果费用也高,就会抵消它的利润。与营运业绩最直接相关的就是营业费用。 5、出陈比例 出陈比例指由自有厂务或商品供应厂商实际所送的商品量与预计商品量的比例,出陈比例低会影响正常的营运业绩。 6、销售分析资料 销售分析资料指来店客流量、平均消费额及时段营业额等店铺销售资料。 7、空间效益 将营业额除以空间面积,可看出每单位空间所提供的效益。但是空间较小的卖场空间效益会比较高,例如百货公司内的专卖店,所以此项仅作为参考,不能做主要的业绩评估项目。 8、成长率 成长率是与历史性数据相比较,通常是与去年同期的数据比较而产生的,比如营业额成长率、市场占有率、重点商品销售成长率等。 9、业绩完成率 一般企业对所属的营运单位或门店,都会在新年度开始前,制订不同的营业目标,实际销售额与预定目标的比率即为完成率,由完成率可以知道实际的销售状况。 10、员工贡献效益 营业额除以营业人数,可以看出每位员工的平均业绩。但这不是客观和公平的评估项目。 11、商品效率 商品效率指退货率、损坏率、商品流转率、平均库存等与商品有关的业绩项目,商品效率虽然和营运是间接相关,但是这些评估项目可以用来审核营运的品质。 少数的连锁加盟企业,以外聘专业企管顾问公司来为企业所属的店铺做诊断评估,但大多数的连锁加盟企业,都会发展出店铺自我诊断评估的办法,由店长或加盟店主来定期评估,一方面降低成本,一方面可以对所属店铺提供迅速的反馈。 ( 2004-12-31 11:01 )
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超市基础数据 本部分主要介绍了日常营运工作中经常接触的数据,通过本部分的学习,使我们对营业额及超市的毛利情况有一个大致的了解,为我们日常工作指出了努力方向。 订货量: 为了满足日常营业所需,门店向相关供应商发出每次订购商品的种类和数量。订货量由该商品的预估销量和现有库存来决定。 售 价: 商品售卖给顾客的价格。即为我们平时买东西的时候出现在我们面前的价格。 销售量: 商品在一段时间内的销售数量。是表明该商品的销售情况最明显的数据,管理人员可以根据这一数据来判断该商品的销售情况并预测将来的销售趋势。 销售额=销售量*售价 该公式表明,当售价或销售量变动时,销售额也会变动。为了提升销售额,只需在销售量和售价上下功夫,但售价的变动是有限的,销售量量的增长是无限的。另外,门店的营业部门又分为各个小部门,每个小部门的各种商品在一段时间内的销售额汇总后即为该门店在这一期间内的营业额。 日营业额: 在一天的时间内,门店内所有商品的销售额汇总后的数值。 营业额的高低是表明该门店在这一天的营运状况好坏的重要数据。通过不同时间的营业额比较,可以看出两个不同营业额的变动情况,可以发现营运当中存在的各种问题和优秀的管理经验。 加价额=应有的销售额-销售成本 是起初预估的卖价和成本间的差额,是事先预定好的利润,比如在进货成本为100元的商品里加上预计的20元利润,就定出了120元的卖价,这20元就叫做加价额,卖剩下的商品降价或退货,变质的商品要扔掉或销毁等,因上述各种原因造成全部商品未必一定要以最初的估价卖掉。它不等于已经实现的利润—毛利额。加价率就是指加价额占应有的销售额的比例。 加价率=(加价额/应有的销售额)*100% 毛利额=销售额-销售成本 是已经实现的买卖利润额,是销售额和销售成本之间的差额。这里有必要和称做为最初预估利润加价额严格区分开。 毛利额的多少是关系门店是否赚取纯利的关键所在,门店毛利额抵消了门店的营业成本以后,即为门店的纯利。 毛利率=毛利额/销售额*100% 毛利额占销售额比例的多少即为毛利率。超市门店的整体毛利率一般控制在10%左右,只有这样才能保证超市“超低售价”的经营理念的真正实现。例如:某商品售价为250元,进价为200元,则毛利额为250-200=50元,根据上述公式可以计算出毛利率为50/250*100%=20% 退货量: 在销售过程中,因滞销、过季或其他原因致使商品不能继续销售的商品,经过我方工作人员与供货商协商,供货商答应可以退货处理的商品的数量即为退货量。在超市的日常营运中,服务台处也可能发生顾客的销售退回事件,往往是因为质量等原因造成的,有别于上述退货。 练习题: 加价额 毛利额 毛利率 超市专业数据 本部分主要阐述如何提高营运工作的效率及营运中的注意事项。 库存量 在某一时间段内,门店内商品存货数量。 为保证商品能连续销售,根据该商品以往的销售情况和预估的销量,必须保证每种商品有一定的库存量。库存量太大容易造成商品的积压,库存量太少容易产生脱销情况,造成机会损失。 周转率=销售额/平均库存额(售价)=销售成本/平均库存成本=销售数量/平均库存数量。 例如:某商品3月份的销售额为200元,该月它的平均库存额为50元(售价),那么,根据上述公式可求出该商品的月周转率为200/50=4,即该商品的月周转率为4次。 周转天数=365/商品周转率(次数) 周转率和周转天数是相辅相承的,周转率高,周转天数就短,反之变反,为了加速资金的周转,门店从各方面努力加快商品的周转率,以最大限度的赚取利润。 出成率=成品重量/进货重量 生鲜食品是在店内加工后,变成商品的,进货重量和加工、商品化后的重量比率就是出成率。比如,猪肉商品化时,除去过多的脂肪、或因处理出错造成过多的边角料时,出成率就不好。将老板鱼切成三片时,手艺不佳的人就会在骨头上留下很多,其结果,出成率不会和标准值一样。这样这个差额和应有的销售额之间的差值就是损耗。 损 耗: 不能退换只能降价的,废弃或报损的商品;因为加工技术不到位造成的损耗;因丢失造成的损耗;因收货和盘点造成数量或质量损失、因脱销造成的机会损耗。 机会损耗 因为没有及时补货或商品没有库存造成了断货的情况,造成顾客想购买而无货(商品未陈列)的情况就造成了机会损耗。 机会损耗不仅减少了当月的销售额,也给顾客留下了不好的印象,促使顾客到其他门店购买商品。因此,经常巡视卖场,保持卖场商品不脱销是至关重要的。 损耗率: 因各种原因产生的各种商品损耗的金额占同期的销售额的百分比率。 通过不同时期损耗率的比较,可以看出损耗情况是否有所改善。 可以检验门店所有的防损措施是否可行有效。 营业额增长率=A期营业额/B期营业额*100% 通过不同时期的营业额比较,可以了解营业额的增长变动情况,结合当期的营运实际,可以考核本期各项工作的实际效果。 练 习 题 周转率 什么是损耗、机会损耗、出成率 业绩评估项目 业绩项目的评估必须容易理解,且计算方法固定,并能反映实际,不受外部条件的影响。 业绩评估项目,是用来衡量经营业绩成功的关键因素,或是用来衡量工作服务质量及成果的。 常用的业绩评估项目如下: 1、营业额 通常会按不同的时间来记录,比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额;还有一些特别的活动期间,比如说周年折扣期间的营业额,这是最常用的经营业绩评估项目,可以直接由各店的销售记录取得,但并不能计算出精确的利润额,例如某家店的成本费用惊人,即使营业额相当高,而实际的利润可能很有限。 2、营业数量 营业数量的增加不一定是利润的增加,销售数量和销售价格成反比,如果折扣大,营业数量虽然增加,但利润还是很低,有时业绩反而不如折扣较低时的较少营业数量。 3、利润额 利润额一般包括毛利额、净利额和投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利润,这种评估项目虽然比较偏重于财务方面,但是也是营运中追求的重要指标。 毛利扣除税金后的净额才是公司实际赚取的利润,也就是营运的成果,但是净利的计算较为复杂,往往不是营业部门所能计算的,多半由财务会计部门在会计期末计算。 4、费用额 费用额指维持运作所耗费的资金及成本,一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等。一个高营业额的店,如果费用也高,就会抵消它的利润。与营运业绩最直接相关的就是营业费用。 5、出陈比例 出陈比例指由自有厂务或商品供应厂商实际所送的商品量与预计商品量的比例,出陈比例低会影响正常的营运业绩。 6、销售分析资料 销售分析资料指来店客流量、平均消费额及时段营业额等店铺销售资料。 7、空间效益 将营业额除以空间面积,可看出每单位空间所提供的效益。但是空间较小的卖场空间效益会比较高,例如百货公司内的专卖店,所以此项仅作为参考,不能做主要的业绩评估项目。 8、成长率 成长率是与历史性数据相比较,通常是与去年同期的数据比较而产生的,比如营业额成长率、市场占有率、重点商品销售成长率等。 9、业绩完成率 一般企业对所属的营运单位或门店,都会在新年度开始前,制订不同的营业目标,实际销售额与预定目标的比率即为完成率,由完成率可以知道实际的销售状况。 10、员工贡献效益 营业额除以营业人数,可以看出每位员工的平均业绩。但这不是客观和公平的评估项目。 11、商品效率 商品效率指退货率、损坏率、商品流转率、平均库存等与商品有关的业绩项目,商品效率虽然和营运是间接相关,但是这些评估项目可以用来审核营运的品质。 少数的连锁加盟企业,以外聘专业企管顾问公司来为企业所属的店铺做诊断评估,但大多数的连锁加盟企业,都会发展出店铺自我诊断评估的办法,由店长或加盟店主来定期评估,一方面降低成本,一方面可以对所属店铺提供迅速的反馈。 ( 2004-12-31 11:01 )
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超市经营所需进行的数据分析项目 超市经营只有进行仔细的数据分析,才能真正抓住市场,通常超市所需进行的数据分析项目如下: 1.市场占有率:客源的分析 定期进行顾客回访,了解顾客购买区域,描绘商圈形态,并记录每个地区的客源,利用会员卡的销售记录,进行顾客销售分析。 2.商品销售量分析 1) 按部门对产品进行分析,如水产、畜产、果菜、日配、一般食品、糖果饼干、日用品、烟酒类、衣料、书籍等产品的销售量(一般均以金额为计算单位)分析; 2) 水产、果菜、畜产易受价格波动影响,故须特别以数量来分析。 3.分类别分析 部门分析虽可看出销售量的差异,但找不出销售量降低的真正原因,因此有时须将部门也细分,进行小分类的分析,以详细掌握分类用途的营业变化;此外,使用pos系统来进行管理,也可察觉单种商品变化情况,以利于判断。 4.利益分析 可通过部门、分类、值入率、毛利率的掌握,来管理营业,达到利益分析的目的。 5.损耗分析 毛利率、值入率间的差异即为损耗,一般损耗包括变价促销、废弃损耗、不明的损耗等,这些项目都预以列明,才能找出真正的损耗原因。 6.生产力分析 人员使用频率的分析即为生产力的分析,管理费用占超市经费的30%—50%,因此对用人的效率应予以特别注意,经营者可从下列3点得知员工生产力的高低:第一是每人的营业额;第二是每人的生产力,又称劳动生产力,即每人每年为公司所创作的利润;第三是劳动分配率,即公司人力费用占毛利润的比率。 7.卖场效率分析 每平方米卖场所销售的金额,是评估经营效率的重要指标之一。 8.商品效率分析 商品的销售额与期中平均库存的比率,称为商品回转率,是评估商品销售状况的重要指标之一,若商品回转率乘以商品毛利率,其所得即称为交叉比率,这也是商品贡献度的分析方法之一。 9.成本、费用分析 零售业者的四大成本,包括人力成本、租金成本、折旧费用以及水电费用等,除一般费用的分析以外,对于四大费用更应详加规划,才可达到节流的目的。 10.产品成本分析 零售业者的主要成本约80%来自商品的进货成本,故降低进货成本为成立超市的 基本生存立基,但业者若想降低采购进货成本,就必须进行产品成本分析。 11.促销效果检讨 超市每年举行的促销活动不胜枚举,如果想累积经验,就须针对以往进行过的促销活动进行效果检讨,再按模式进行修正,如此才可真正达到促销效果。 12.存货分析 存货会影响公司资金的周转以及商品的鲜度、搬运作业的效率等,因此必须对存 货进行详尽分析,以找出降低存货方法。 13.组织活动力分析 对于无法达成目标的组织,必须进行辅导,或予以调整,以保持组织的活动力。 14.损益平衡点分析 找出利润来源,并尽量节约开销,降低固定成本以达损益平衡点。 超市入门数据 在进入保龙仓以前,或许您未接触过零售业,通过本专题的讲解,我们可以知道我们身边的购买行为、现象还蕴涵了如此丰富的数据,并且会知道通过运用它还可以指导我们的工作。 每日来店的人数: 在每天的营业时间内,进入超市的顾客人数。 每日来店人数都决定销售多与少的重要关键,只有通过提高超市的声誉,确保向市民提供质优价廉的商品,才能确保每日来店人数的增加。 每日通过收银台客数: 在每日来店的人数当中,并不是所有的人都买东西,实际购物的顾客即为“每日通过收银台客数”。 因为超市是集中收款,即顾客集中所选购的商品最后放在购物车购物篮内,然后集中到收银台结帐。没有购物的顾客则通过无购物出口通过收银区域。 每人平均购买额=当日营业额/每日通过收银台人数 当日购物的顾客,每个人的消费金额是不同的,每人平均购买额取决于当地的平均收入水平和消费习惯。经济发展水平不同,每人平均购买额也不同,如98年北京一般超市的客单价为100元左右,而同期石家庄客单价为55元左右。 商 圈: 以超市门店为中心,以到顾客居住地的距离为半径的圆形区域范围,即为商圈。商圈内的居民数量,是为了门店以良好效率,持续经营下去所需要的人口数。经验表明,2公里范围的商圈内的顾客为固定的消费群体。4公里范围的商圈内75%的居民为固定消费群体。商圈内的居民日常所需的用品,包括食品和其他购买次数较多的杂物,是任何家庭每天生活所必需的。 营业面积: 超市门店内,用于展放商品,顾客可以自由出入并选购商品的区域,还包括顾客结帐和存包等服务的区域面积。超市的划分经常以营业面积来划分,具体的将在“超市及其发展”专题中讲述,此处不再叙述。 购买率: 也可以叫顾客的来店频率、来店次数、周期。去超市购物,是以每周1~2次的频率出现的。顾客来店频率越高,一次购物所花费的时间就越短。来店频率越高,顾客人数就会增加,顾客人数增加后,门店的日营业额就会随之增加。 超市经营单品种类数: 一个门店,实际售卖的商品的商品种类数量总和。超市的经营单品数一般超过3000种的时候,就能基本上能满足居民的一般消费需要。单品总数过少时,消费者的挑选余地就少,不能满足人们一次购足的需要。 了解了上述基础数据以后,为我们进一步掌握其他商业专业数据奠定了基础。该部分主要阐述了超市赖以生存的几个基本数据,只有在超市的筹划运营中满足了以上所述条件,超市才有了进一步的发展的可能。 练习题 1、 每日通过收银台客数 2、 商圈 3、 购买率 ( 2004-12-31 10:59 )
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超市经营所需进行的数据分析项目 超市经营只有进行仔细的数据分析,才能真正抓住市场,通常超市所需进行的数据分析项目如下: 1.市场占有率:客源的分析 定期进行顾客回访,了解顾客购买区域,描绘商圈形态,并记录每个地区的客源,利用会员卡的销售记录,进行顾客销售分析。 2.商品销售量分析 1) 按部门对产品进行分析,如水产、畜产、果菜、日配、一般食品、糖果饼干、日用品、烟酒类、衣料、书籍等产品的销售量(一般均以金额为计算单位)分析; 2) 水产、果菜、畜产易受价格波动影响,故须特别以数量来分析。 3.分类别分析 部门分析虽可看出销售量的差异,但找不出销售量降低的真正原因,因此有时须将部门也细分,进行小分类的分析,以详细掌握分类用途的营业变化;此外,使用pos系统来进行管理,也可察觉单种商品变化情况,以利于判断。 4.利益分析 可通过部门、分类、值入率、毛利率的掌握,来管理营业,达到利益分析的目的。 5.损耗分析 毛利率、值入率间的差异即为损耗,一般损耗包括变价促销、废弃损耗、不明的损耗等,这些项目都预以列明,才能找出真正的损耗原因。 6.生产力分析 人员使用频率的分析即为生产力的分析,管理费用占超市经费的30%—50%,因此对用人的效率应予以特别注意,经营者可从下列3点得知员工生产力的高低:第一是每人的营业额;第二是每人的生产力,又称劳动生产力,即每人每年为公司所创作的利润;第三是劳动分配率,即公司人力费用占毛利润的比率。 7.卖场效率分析 每平方米卖场所销售的金额,是评估经营效率的重要指标之一。 8.商品效率分析 商品的销售额与期中平均库存的比率,称为商品回转率,是评估商品销售状况的重要指标之一,若商品回转率乘以商品毛利率,其所得即称为交叉比率,这也是商品贡献度的分析方法之一。 9.成本、费用分析 零售业者的四大成本,包括人力成本、租金成本、折旧费用以及水电费用等,除一般费用的分析以外,对于四大费用更应详加规划,才可达到节流的目的。 10.产品成本分析 零售业者的主要成本约80%来自商品的进货成本,故降低进货成本为成立超市的 基本生存立基,但业者若想降低采购进货成本,就必须进行产品成本分析。 11.促销效果检讨 超市每年举行的促销活动不胜枚举,如果想累积经验,就须针对以往进行过的促销活动进行效果检讨,再按模式进行修正,如此才可真正达到促销效果。 12.存货分析 存货会影响公司资金的周转以及商品的鲜度、搬运作业的效率等,因此必须对存 货进行详尽分析,以找出降低存货方法。 13.组织活动力分析 对于无法达成目标的组织,必须进行辅导,或予以调整,以保持组织的活动力。 14.损益平衡点分析 找出利润来源,并尽量节约开销,降低固定成本以达损益平衡点。 超市入门数据 在进入保龙仓以前,或许您未接触过零售业,通过本专题的讲解,我们可以知道我们身边的购买行为、现象还蕴涵了如此丰富的数据,并且会知道通过运用它还可以指导我们的工作。 每日来店的人数: 在每天的营业时间内,进入超市的顾客人数。 每日来店人数都决定销售多与少的重要关键,只有通过提高超市的声誉,确保向市民提供质优价廉的商品,才能确保每日来店人数的增加。 每日通过收银台客数: 在每日来店的人数当中,并不是所有的人都买东西,实际购物的顾客即为“每日通过收银台客数”。 因为超市是集中收款,即顾客集中所选购的商品最后放在购物车购物篮内,然后集中到收银台结帐。没有购物的顾客则通过无购物出口通过收银区域。 每人平均购买额=当日营业额/每日通过收银台人数 当日购物的顾客,每个人的消费金额是不同的,每人平均购买额取决于当地的平均收入水平和消费习惯。经济发展水平不同,每人平均购买额也不同,如98年北京一般超市的客单价为100元左右,而同期石家庄客单价为55元左右。 商 圈: 以超市门店为中心,以到顾客居住地的距离为半径的圆形区域范围,即为商圈。商圈内的居民数量,是为了门店以良好效率,持续经营下去所需要的人口数。经验表明,2公里范围的商圈内的顾客为固定的消费群体。4公里范围的商圈内75%的居民为固定消费群体。商圈内的居民日常所需的用品,包括食品和其他购买次数较多的杂物,是任何家庭每天生活所必需的。 营业面积: 超市门店内,用于展放商品,顾客可以自由出入并选购商品的区域,还包括顾客结帐和存包等服务的区域面积。超市的划分经常以营业面积来划分,具体的将在“超市及其发展”专题中讲述,此处不再叙述。 购买率: 也可以叫顾客的来店频率、来店次数、周期。去超市购物,是以每周1~2次的频率出现的。顾客来店频率越高,一次购物所花费的时间就越短。来店频率越高,顾客人数就会增加,顾客人数增加后,门店的日营业额就会随之增加。 超市经营单品种类数: 一个门店,实际售卖的商品的商品种类数量总和。超市的经营单品数一般超过3000种的时候,就能基本上能满足居民的一般消费需要。单品总数过少时,消费者的挑选余地就少,不能满足人们一次购足的需要。 了解了上述基础数据以后,为我们进一步掌握其他商业专业数据奠定了基础。该部分主要阐述了超市赖以生存的几个基本数据,只有在超市的筹划运营中满足了以上所述条件,超市才有了进一步的发展的可能。 练习题 1、 每日通过收银台客数 2、 商圈 3、 购买率 超市基础数据 本部分主要介绍了日常营运工作中经常接触的数据,通过本部分的学习,使我们对营业额及超市的毛利情况有一个大致的了解,为我们日常工作指出了努力方向。 订货量: 为了满足日常营业所需,门店向相关供应商发出每次订购商品的种类和数量。订货量由该商品的预估销量和现有库存来决定。 售 价: 商品售卖给顾客的价格。即为我们平时买东西的时候出现在我们面前的价格。 销售量: 商品在一段时间内的销售数量。是表明该商品的销售情况最明显的数据,管理人员可以根据这一数据来判断该商品的销售情况并预测将来的销售趋势。 销售额=销售量*售价 该公式表明,当售价或销售量变动时,销售额也会变动。为了提升销售额,只需在销售量和售价上下功夫,但售价的变动是有限的,销售量量的增长是无限的。另外,门店的营业部门又分为各个小部门,每个小部门的各种商品在一段时间内的销售额汇总后即为该门店在这一期间内的营业额。 日营业额: 在一天的时间内,门店内所有商品的销售额汇总后的数值。 营业额的高低是表明该门店在这一天的营运状况好坏的重要数据。通过不同时间的营业额比较,可以看出两个不同营业额的变动情况,可以发现营运当中存在的各种问题和优秀的管理经验。 加价额=应有的销售额-销售成本 是起初预估的卖价和成本间的差额,是事先预定好的利润,比如在进货成本为100元的商品里加上预计的20元利润,就定出了120元的卖价,这20元就叫做加价额,卖剩下的商品降价或退货,变质的商品要扔掉或销毁等,因上述各种原因造成全部商品未必一定要以最初的估价卖掉。它不等于已经实现的利润—毛利额。加价率就是指加价额占应有的销售额的比例。 加价率=(加价额/应有的销售额)*100% 毛利额=销售额-销售成本 是已经实现的买卖利润额,是销售额和销售成本之间的差额。这里有必要和称做为最初预估利润加价额严格区分开。 毛利额的多少是关系门店是否赚取纯利的关键所在,门店毛利额抵消了门店的营业成本以后,即为门店的纯利。 毛利率=毛利额/销售额*100% 毛利额占销售额比例的多少即为毛利率。超市门店的整体毛利率一般控制在10%左右,只有这样才能保证超市“超低售价”的经营理念的真正实现。例如:某商品售价为250元,进价为200元,则毛利额为250-200=50元,根据上述公式可以计算出毛利率为50/250*100%=20% 退货量: 在销售过程中,因滞销、过季或其他原因致使商品不能继续销售的商品,经过我方工作人员与供货商协商,供货商答应可以退货处理的商品的数量即为退货量。在超市的日常营运中,服务台处也可能发生顾客的销售退回事件,往往是因为质量等原因造成的,有别于上述退货。 练习题: 加价额 毛利额 毛利率 超市专业数据 本部分主要阐述如何提高营运工作的效率及营运中的注意事项。 库存量 在某一时间段内,门店内商品存货数量。 为保证商品能连续销售,根据该商品以往的销售情况和预估的销量,必须保证每种商品有一定的库存量。库存量太大容易造成商品的积压,库存量太少容易产生脱销情况,造成机会损失。 周转率=销售额/平均库存额(售价)=销售成本/平均库存成本=销售数量/平均库存数量。 例如:某商品3月份的销售额为200元,该月它的平均库存额为50元(售价),那么,根据上述公式可求出该商品的月周转率为200/50=4,即该商品的月周转率为4次。 周转天数=365/商品周转率(次数) 周转率和周转天数是相辅相承的,周转率高,周转天数就短,反之变反,为了加速资金的周转,门店从各方面努力加快商品的周转率,以最大限度的赚取利润。 出成率=成品重量/进货重量 生鲜食品是在店内加工后,变成商品的,进货重量和加工、商品化后的重量比率就是出成率。比如,猪肉商品化时,除去过多的脂肪、或因处理出错造成过多的边角料时,出成率就不好。将老板鱼切成三片时,手艺不佳的人就会在骨头上留下很多,其结果,出成率不会和标准值一样。这样这个差额和应有的销售额之间的差值就是损耗。 损 耗: 不能退换只能降价的,废弃或报损的商品;因为加工技术不到位造成的损耗;因丢失造成的损耗;因收货和盘点造成数量或质量损失、因脱销造成的机会损耗。 机会损耗 因为没有及时补货或商品没有库存造成了断货的情况,造成顾客想购买而无货(商品未陈列)的情况就造成了机会损耗。 机会损耗不仅减少了当月的销售额,也给顾客留下了不好的印象,促使顾客到其他门店购买商品。因此,经常巡视卖场,保持卖场商品不脱销是至关重要的。 损耗率: 因各种原因产生的各种商品损耗的金额占同期的销售额的百分比率。 通过不同时期损耗率的比较,可以看出损耗情况是否有所改善。 可以检验门店所有的防损措施是否可行有效。 营业额增长率=A期营业额/B期营业额*100% 通过不同时期的营业额比较,可以了解营业额的增长变动情况,结合当期的营运实际,可以考核本期各项工作的实际效果。 练 习 题 周转率 什么是损耗、机会损耗、出成率 业绩评估项目 业绩项目的评估必须容易理解,且计算方法固定,并能反映实际,不受外部条件的影响。 业绩评估项目,是用来衡量经营业绩成功的关键因素,或是用来衡量工作服务质量及成果的。 常用的业绩评估项目如下: 1、营业额 通常会按不同的时间来记录,比如每日、每周、每旬、每月、每季或每年的营业额;还有一些特别的活动期间,比如说周年折扣期间的营业额,这是最常用的经营业绩评估项目,可以直接由各店的销售记录取得,但并不能计算出精确的利润额,例如某家店的成本费用惊人,即使营业额相当高,而实际的利润可能很有限。 2、营业数量 营业数量的增加不一定是利润的增加,销售数量和销售价格成反比,如果折扣大,营业数量虽然增加,但利润还是很低,有时业绩反而不如折扣较低时的较少营业数量。 3、利润额 利润额一般包括毛利额、净利额和投资报酬率。毛利指营业额扣除成本费用后的税前毛利润,这种评估项目虽然比较偏重于财务方面,但是也是营运中追求的重要指标。 毛利扣除税金后的净额才是公司实际赚取的利润,也就是营运的成果,但是净利的计算较为复杂,往往不是营业部门所能计算的,多半由财务会计部门在会计期末计算。 4、费用额 费用额指维持运作所耗费的资金及成本,一般包括租金、折旧、人事费用、营运费用等。一个高营业额的店,如果费用也高,就会抵消它的利润。与营运业绩最直接相关的就是营业费用。 5、出陈比例 出陈比例指由自有厂务或商品供应厂商实际所送的商品量与预计商品量的比例,出陈比例低会影响正常的营运业绩。 6、销售分析资料 销售分析资料指来店客流量、平均消费额及时段营业额等店铺销售资料。 7、空间效益 将营业额除以空间面积,可看出每单位空间所提供的效益。但是空间较小的卖场空间效益会比较高,例如百货公司内的专卖店,所以此项仅作为参考,不能做主要的业绩评估项目。 8、成长率 成长率是与历史性数据相比较,通常是与去年同期的数据比较而产生的,比如营业额成长率、市场占有率、重点商品销售成长率等。 9、业绩完成率 一般企业对所属的营运单位或门店,都会在新年度开始前,制订不同的营业目标,实际销售额与预定目标的比率即为完成率,由完成率可以知道实际的销售状况。 10、员工贡献效益 营业额除以营业人数,可以看出每位员工的平均业绩。但这不是客观和公平的评估项目。 11、商品效率 商品效率指退货率、损坏率、商品流转率、平均库存等与商品有关的业绩项目,商品效率虽然和营运是间接相关,但是这些评估项目可以用来审核营运的品质。 少数的连锁加盟企业,以外聘专业企管顾问公司来为企业所属的店铺做诊断评估,但大多数的连锁加盟企业,都会发展出店铺自我诊断评估的办法,由店长或加盟店主来定期评估,一方面降低成本,一方面可以对所属店铺提供迅速的反馈。 ( 2004-12-31 10:51 )
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bearzhou:
非常感謝!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! ( 2004-12-31 10:18 )
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卖场配置与商品构成的衡量标准 有关一家商店的营运,如何去增加来店客数与商品购买件数,藉以提高商店的业绩,相信是身为商店经营者所熟知的。但是怎么进一步利用现有的营业空间,去进行有效的卖场配置与商品构成,则是一项颇值得深入探讨的问题。 尤其零售业这一个行业,完全是凭耐力与毅力的结合,而求得经营成果的产业。我们常常会听说,“只要努力去销售,商品就可以卖得出去。”乍听之下这句话固然有道理,可是进一步加以推敲,其中去隐含着许多值得深入的问题。尤其是处在竞争激烈的市场上,消费者对于商品、服务的要求,也产生了显著的变化,特别是具有流行性的商品,更必须是随时掌握市场动态。所以如何活用卖场空商,充分表现商品活力是业者不容忽视的要项。 往往在营业上会发生这种现象,就是偶而听到少数顾客的意见,就把这些意见当成公司整体的问题而加以处理,有时候也会发生仅是几痊顾客的少数订货,就立刻大量增加那一类的商品,结果造成滞销而商品满布灰尘的惨痛经验,这就是仅听取少数的意见,而立即行动决定的后果。 固然,来店顾客所反应的意见,有值得参考与借鉴的地方,但是若要做成决定之前,一定要充分考虑公司以往的营运状况,斟酌顾客提供的意见加以仔细衡量之后,才做成决定。千万不可造成“以偏概全”的错误后果,这也就是在进行卖场的配置与商品构成之际,必须说加思考的问题。尤其商品就好比是卖场的演员,为了提高业绩,难免会想出一促销活动来配合诸如发送广告单,赠送纪念品或商品特价等等。然而这毕竟只是一时的刺激剂而已,假如基本上各演员演技不佳的话(即商品构成或收集不佳),那所有的费用及努力亦将变成泡影。所以针对来店客层的特性,去进行卖场配置与收集商品,乃是商店经营上必须确实掌握的。 商品分类与部门构成的结合乃管理上要深入探讨的。而卖场营业额是由各部门汇集而成,当然其间营业额的不同是基于商品内容的互异,然而要完成这些资料的比较与运用则必须经过一段时间营业资料的记录,而不是仅凭短时间的数据,骤然地加以判断。因此对于来店顾客的意见民反应,我们必须加以收集起来,进而是配合所建立的数据资料予以比较分析,进而再做成决定。当然对于每个部门的营业额资料与整个公司的营业额资料的构成比,通常用比率加以表示,则称之为营业额构成比率。一般公式的表示为: 一定期间某部门的营业额/一定期间全公司的营业额=某部门在公司的营业额构成比率 如果进一步将这些资料与现有卖场所占的空间比率做成比较,则不难发现某些部门运用了多少卖场面积而做出多少的营业额。根据这些数据,我们就能得悉,由于在场场上做成这些配置,商品构成所发挥出来的业绩是否理想。兹将这些数据运用实例加以说明: 有某家服饰店,其商品类别的营业额构成比与营业面积构成比的数据资料,详如附表所示。由这一统计中我们可以发现其商品的订构成系以服装、配饰用品为主,其中的运动服装及西服料方面,虽然仍占了一部分的营业比率,约为9.71%,而其占用的营业面积约为13.75%。站在整体营运的观点,如果能将这两个部门的商品加以调整,而强化一些服装或配饰用品,相信在营业额的构成比重上乃至于整个商店的统一形象上,必然会更有助益。然而在一般的观念上,总是认为这些商品已经卖了好几年,多多少少也占了一部分业绩。如果一旦取消这类商品,必将影响营业额,而不敢大刀阔斧停止某些部门,相信这是一般零售业者常有的现象。 然而在营运的观点,对于某些滞销的部门或商品构成显得不太协调的部门若未能采取改革的措施,则在整体营运上将不易踏出成长的一步。固然停止某个部门后,将会造成短暂的空白,但是若能进步利有这用这个卖场空间去充实目前营运状况较好的商品,相信如能按部就班地做,必然会有令人满意的结果。不过在此有一个原则通过必须提出的,就是在停止旧有部门的卖场后后,不要再贸然的另设新部门,应以目前营运情况较佳的部门来扩充。 商品类别 营业额构成比率 营业面积 营业面积构成比率 内衣裤 13.8% 3.5坪 8.75% 袜子 11.26% 2坪 5% 童装 9.59% 4坪 10% 男装 12.69% 5.5坪 13.75% 女装 17.53% 9坪 22.5% 运动服 4.5% 3坪 7% 妇女什货 10.18% 4.5坪 11.25% 婴儿用品 15.24% 6坪 15% 西服料 5.21% 2.5坪 6.25% 合计 100% 40坪 100% 总之,活用卖场配置与商品构成是现代商店管理上必须强化的要项,然而如何有效地灵活运用,决不可仅凭某一角度的看法或少数顾客的意见,就贸然加以调整。而是必须随时掌握销售的动态,建立完整的部门资料后,才从事配置调整与商品收集的工作,因此业者实有必要经常建立这些营业数据,如果目前还没有建立的业者,不妨从现在开始着手进行。相信经过一段时间后,对于卖场的配置与商品采购,必能提供一份有价值的参考资料。 商店经营绩效评估 如何评估商店经营绩效 整体的经营成果之绩效衡量,就是商店经营的总成绩。因此在投入、产出乃至与同业的比较,都是在营运过程中值得探讨的问题。 评估指标 一般而言,商店经营分析的内容与其他各项行业大同小异。大致上经营指标可以分成安定性指标、收益性指标、成长性指标、生产性及其他类指标等诸项,有关内容大致如下: 安定性指标:可包括酱结构之健全性,资产构成之流动性,支付能力之检讨等项,其中资本结构之健全性则指流动负债构成率、应付款项构成率、短期借款构成率、长期资本构成率等比率;资产构成之流动性则指自有资本比率、流动资产构成率、固定资产构成率、应收款项构成率、存货资产构成率等比率;而支付能力的检讨则指流动比率、变现比率、固定比率、固定长期适合率的比率。 收益性指标:可包括营运资产回转率、销货收入对营业利益率、自有资本净利率等项。其中营运资产回转率则指应收款项回转率、商品回转率、固定资产回转率、应付款项回转率等比率;销货收入对营业利益率则指销货毛利率、销货净利率、销售货收入对营业费用率、销货收入对用人费用率、销货收入对广告费用率、销售货收入对支付利息率等比率,而自有资本净利率则指税后净利对自有资本的比率。 成长性指标:可以包括大量的成长面与质的强化面,一般来说,量的成长面较容易被重视,而质的强化面则较易被忽略。但是对于整个商店的营运而言,无论是量的成长或质的强化都非常重要。其中量的成长方面则指销货增加率、销货总收益增加率、营业利益增加率、总资本增加率自有资本增加率、人员增加率、用人费增加率、存货资产增加率、商场面积增加率等比率。质的强化面则指销货增加率与总资本增加率的比较,营业利益增加率与总资本增加率的比较,销货增加率与人员增加率的比较,销货增加率与商场面积增加率的比较,销货总利益增加率与用人费用增加率的比较等项。 生产性指标:在销售生产性方面则指每人的营业额(人效)、每人销货总利益、每人营业利益、每人用人费、每人经常利益、每坪营业额(坪效)等项。而其他指标则指总资产回转数、流动资产回转率、自有资本回转数、总资本获利率等项。 评估基准 各项经营指标的测定公式,在一般会计参考书籍中均有详细介绍,在此不再重述,这些商店经营指标的测定,主要是提供经营上做为分析之用。然而,空间这些经营指标所求得的比率或数据,到底是显示营运绩效的好与坏,相信是业者所关切的,在此愿意提供一些评估的基准作为业者营运上的参考: 1、 营业利益对营业额的比率 (营业利益÷营业额×100%)是否在去年同业的平均以上? 2、 商品回转率(销货收入÷平均商品存货)是否在同业平均以上? 3、 流动比率(流动资产÷流动负债×100%)是否在150%以上? 4、 自有资本比率(自有资本÷总资本×100%)是否在40%以上? 5、 固定资产构成率(固定资产÷总资产×100%)是否在40%以下? 6、 营业总利益额增加率是否在10%以上? 7、 每坪营业额成长率是否大于去年度成长率? 8、 每人营业额成长率是否大于去年度成长率? 对于这些经营绩效的评估基准,由于零售业业种的众多,同时营业形态亦有互异,因此在绩效评估的比较上,除了资产结构比率的评估能有一比率可做参考之外,其他因素的效益评估,则仅能参考同业的平均基础与商店年度别的成长情况,以做为衡量的参考基准,目前国内对于各业种别经营绩效的平均数值较为缺乏,在实际衡量绩效时,只有与几家相同的去做比较咸肉临有关年度别的成长情况则有赖商店业者自行建立一系列的资料,才能便于历年营运状况的衡量与比较。 总之,现代的商店经营,由于市场结构的变化,消费趋向的转变以及竞争上的压力,已经不是单凭过去的经验或感觉就可以了。而是必须仰赖灵活的市场资讯与具体的数据反应做为营运上分析、检讨与决策的依据。 销售管理活动的绩效评估 对于商店经营者来说,销售活动乃是所有营运业务中最为敏感的问题,商店收入的多寡,就直接影响到经营的收益,然而要使一个商店的销售活动能够发挥具体的效果,绝非仅止现场贩卖工作的努力而已。而是必须结合前后勤的作业体制,进而在事前的计划面与实际执行面要能达成有效配合,才足以具体有效的让整个销售售活动达成预期的目标与成效。所以对于销售的管理工作,下列几项重点是业者所不容忽视的: 1、 是否设营业目标、毛利目标甚至营业费用预算? 2、 营业目标的设定是否进一步区分为各商品别,或是依年、月、日分别做成预算? 3、 将销售实绩与预算目标做比较之后,是否进一步分析顾客消费的需要或同业动向? 4、 在拟定销售计划时,是否考虑到采购、促销的配合性与贯连性? 5、 为拟定销售方针与设定目标是地,是否将有关的销售统计、采购统计乃至同业情报等资料整理齐备? 6、 是否依据消费倾向、景气变动、销售业绩等回素适当地修正营业活动方向? 7、 是否设定促销活动的计划以及费用预算? 8、 对于销售计划的执行工作,各有关的业务项目是否指定专人来负责? 9、 对于销售活动的实施结果,是否与采购、促销、财务、人事等部门联系? 10、 在推行整个销售计划时,是否让从业人员事前做准备及事后进行检讨? 对于上述所列的各项销售管理重点,就是该业者在推动此一作业时,能够根据这些项目随时加以检核,以作为管理上执行的依据,其目的就是希望业者能够体认: 1、 在进行销售活动时,事前必须要有妥善的计划,同时在实施目标设定时,不能只着重在整体的数字,而是要深入商品别、时间别等的区分。 2、 对于所拟定的销售目标,不但要利用有关的参考数据而且要收集各项的情报,更要考虑作业实施上与其他部门的配合关系。 3、 在展开各项管理活动时,一定要有专责的人员负责,同时要在事前、进行中以及事后,均随时注意各部门的配合状况,人员的执行情形以及分析检讨工作。 总之,一家商店销售业绩的好坏,乃是店铺经营的首要课题 。而达成有效的贩卖成果,更不是某些人或某部门的单独责任。因此整体作业的推展,就是需要做事灵活的情报,数据的资讯以及计划、执行、检核工作的具体配合,才足以真正发挥整个商店的销售业绩。 如何衡量商店的人效与坪效 对于一家商店经营绩效的评仨,可以采用各种不同的衡量基准。一般来说可透过各种经营指标,针对商店的收益性、安定性、成长性、生产性等进行测定。但是往往由于资料计算及评价因素的过于繁琐,所以使用上除了财务结构及经或状况的深入分析外,通常较为少用。而最简易的评估方式就是“人效”与“坪效”了。 所谓“人效”简言之就是每一个人的营运绩效。而“坪效”则指每一坪的营运效率,现进一步再分别加以说明如下: 有关营业额的多寡,固然是一家营运能力的最直接数据。但若是更深入地探讨生产生的问题,则单靠业绩的高低,在绩效衡量上尚无法很具体的显示出来。因此从业人员的生产性及营业面积的效率性,则较能反应出营运上较详尽的数据资料。 人、营业额、毛利率的三角关系 对于商店的经营,如何透过从业人员与营业额、毛利额的关系,而加以显示出营业绩效及生产能力,可以由下列的公式导出: 1、 从业人员—人的营业效率=年度营业额÷从业员人数=年度营业额÷贩卖人员数×贩卖员人数÷从业员人数=贩卖员-人的营业效率×直接贩卖人员率 2、 营运分配率=人事费用÷毛利额×100%,亦即毛利额等于人事费用除以营运分配率 由公式1可以得知,一家商店若欲衡量从业人员的营业效率,则应由贩卖人员的营业及直接贩卖人员率着手。亦即商店人员效率若欲提高,必须加强直接贩卖人员的营业效率及降低间接人员数(即后勤行政人员要尽量予以精简),以求人员生产力的发挥。至于公式2方面,则透过毛利额与人事费用的关系,以求出劳动分配率。一般来说,零售业的务动分配率以40%为适当(但由于业态与业种的互异,仍多少有些出入)。因此,衡量一家商店必要的毛利额=人事费用÷0.4(亦即人事费用×2.5倍)。 所以在衡量商店人员的必要生产性时,可以结合上述之公式,即: 每位从业人员必要的生产性=每位从业人员必要的毛利额=平均人事费用×2.5倍 因此若一家商店拥有从业人员5人,平均每人每月的人事费用为1万元,而商店的毛利率25%,则此商店每月必要的毛利额=1万元×2.5×5=12.5而每月必要的营业额目标=12.5万÷25%=50万 当然,若营业目标达成时,则每位从来人员的月营业效率为50万÷5人=10万,若此商店现将从业人员数减为4人,而仍达成50万元的营业目标,则每位从业人员的月营业效率则提高为50万÷4人=12.5万,此乃表示提高了从业人员的生产性,亦即“人效”的提升了。 一块地,一年能赚多少钱 至于商店的“坪效”就是指每坪卖场面积的营业额,通常是以一年间的营业额来表示,有时候也可以用一个月的营业额来加以计算,一般运用的公式为: 3、 坪效率=年间营业额÷卖场面积(坪)=(年间营业额÷平均原价库存额)×(平均原价库存额÷卖场面积(坪))=商品资本回转率×每坪商品库存额 4、 坪效率=(年间营业额÷平均原价库存额)×(平均原价库存额÷商品品目数量)=商品品目数量÷卖场面积(坪) 由公式3可以了解,坪的基本表现方式为商品资本回转率乘以每坪商品库存额。若某家商店的商品资本回转率为8次,而每坪商品库存额为4.5万,则坪效率为4.5万×8=36万元。现这家商店拥有12坪的卖场面积而年间营业额为432万,兹若想将商店的商品增加为16坪分量的库存额,亦即增加4.5万×(16-12)=18万的库存额(即每坪增加1.5万库存额)。则每坪的商品库存额变成6万,而维持原来的营业额,则商品回转率将降至6次。若库存额为6万,而营业额增加15%,则商品回转率变成9.2次,则坪效率仍为41.4万。又假设商品库存额仍维持4.5万,而商品回转率提升15%变为9.2次,则坪效率仍为41.4万。因此坪效率为商品回转率、商品存货额、营业额均有密切的关系,兹以数字例列示如附表说明。 因此商店在营运上,如果增加了商品库存额,而未能对商品存量管理作有效的控制,则反而会导致坪效率的下降,甚而积压了商品运转资金。所以坪效率的计算更可以分解成公式4。即坪效率是商品回转率,商品品目别平均单价。每坪平均单价,每坪平均商品数的乘积,也就是说在坪效率的评估上,更深入对于商品单价与商品数量的进行考虑。 总之,一家商店在经营绩效的衡量,可运用的方式与指标种类甚多,业者可以依据自身的需要,采用最适切的方法,兹将上述公式1、2、3、4再加以综合考虑,则又可以演变成下列的展开公式: 5、 坪效率=(年间营业额÷平均原价库存额)×(平均原价库存额÷商品品目数量)×(从业员人数÷卖场面积(坪)) 6、 劳动生产性=毛利额÷从业员人数=(毛利额÷营业额)×(营业额÷卖场面积)×(卖场面积÷贩卖员人数)×(贩卖员人数÷从业员人数) 透过此一分解,可以得悉一家零售店若欲发挥经营的坪效率及提高营运生产性,必须深入探讨各项影响的因素。并且进行有效的控制与分析,使商店的“人效”与“坪效”能够确衬发挥出营运绩效。 附:坪效率与商品资本回转率、每坪商品库存额之关系 坪效率 商品资本回转率 每坪商品库存额 36万= 8回转 × 4.5万 36万=(432万÷54万)×(54万÷12坪) ※ 若每坪商品库存额增加成6万,而维持原来的营业额,则商品的回转率将降至6次,36万=6回转×6万 ※ 若每坪商品库存额增加成6万,而营业额亦增加15%,则商品回转率为6.9次,坪效率变为41.4万 41.4万=6.9回转×6万 41.4万=(497万÷72万)×(72万÷12坪) ※ 若每坪商品库存额维持4.5万,而商品回转率亦提升15%,则坪效亦为41.4万 41.4万=9.2回转×4.5万 41.4万=(497万÷72万)×(54万÷12坪) 商品构成的检核重点 库存管理的检核要项,在前面已作过介绍,当然维持适切的商品库存量,在营运资金的运用上必会更具灵活性。但是若能更进一步针对卖场商品的构成情况,进行深入的探讨,则对于销售方面将会有更大的助益。有关商品构成的实施要点,在以前已陆续做过介绍,兹提供一份商品构成的检核重点,以业者在实际管理上能有一更具体的比较基准: 1、 商品在构成上,是否明确的针对所设定的客层对象? 2、 有关商品的构成,是否采用ABC分析? 3、 为了增加商品销售面的竞争力,对于单位面积别商品的品目数,是否比竞争店为多? 4、 在商品构成上,是否有把握住主力商品与补助商品,附属商品间的搭配协调性? 5、 对于主力商品的销售状况,是否每天进行数量与金额的统计分析? 6、 有关畅销品的收集,是否针对款式、颜色、价格、各层面等深入探讨? 7、 是否经常调查竞争店的商品各类,尤其对于畅销品的调查? 8、 是否能够把握住同业的畅销商品与自店畅销商品的差异? 9、 对于商品的构成,是否有专责的人员? 10、 与采购部门的协调面,是否能保持很圆满? 对于以上所列的这些检核项目,主要的目的就是使业者能够有效地把握住: 1、 商品的构成必须要与所设定的客层对象相符合 2、 在商品的构成与管理上,为求时效起见,对于重点式的管理分析确有必要。 3、 为了使构成的商品在主从之间能一比重,同时能增加与同业间的竞争能力,在坪效的使用与主力商品,补助商品,附属商品面,要能维持平衡性。 4、 针对畅销性的商品,一定要在数量与金额两方面确实把握,并且经营与竞争店做比较。 5、 在商品构成的责任归属,以及部门间作业配合的协调性一定要强化,才能力求作业的圆满。 总之,一家商店若要做到商品构成面的绩效,除了维持有效的库存管理外,对于上述的检核重点更要随时加以注意,确实做到内部的作业要能效推动。而在外产的市场情报要具灵活性,更进一步要与自店的情况随时做比较,以便有效地调整商品构成,如此在业绩的把握与竞争力的强化,才能取得有利的态势。 库存管理的检核重点 为了使商品的经营者能对库存管理效率的好坏,有一衡量的基准,兹提供一些评价的重点作为业者的参考: 1、 是否定有安全存量,最高、最低或适当存量? 2、 对于商品的回转率,是否每一项均能适切把握,且能加以分析并拟定对策? 3、 是否避免由于过分限制库存量造成缺货,而引起损失? 4、 是否分析仓储费用、连带费用而采取行之有效的对策? 5、 是否指定仓储管理及库存管理人员? 6、 是否有商品进出动态的管理制度,并随时力求改善? 7、 商品盘点的周期最长不得超过六个月,同时盘点工和是否定期举行。 8、 对于盘点结果的缺损情形,是否追踪其原因,并拟一处理对策? 9、 盘点结果是否能反应出商品管理动向,并提供作为采购政策、销售政策之用? 10、 是否能够正确而且迅速提出库存情报? 上述所列的各项库存管理检核重点,主要是针对以下重点:而在商品的存量管理与控制上,能够配合实际作业推展工作。 1、 在存量的管理上,要能设定控制的基准,以维持库存的适切量。 2、 除了在适切量的掌握外,更要进一步分析其存量多寡,以配合销售上的需要。 3、 对于仓储成本的控制以及管理人员的运用,必须考虑投入面与产出面的均衡性。 4、 有关整个商品管理的体制,要能配合执行上的需要。若发现不合理之处,应随时加以改善。 5、 对于盘点作业的实施,不但要定期举行,而且更要进一步针对盘点的结果,要能深入分析,作为提供管理面决策的改进与参考之用。 6、 在整个资讯的提供上,必须注意时效性,如此才能真正反应出实质的状况。 总之,这些检核重点,就是商店在进行库存管理工作评价时基本上必须注意与考虑的方向,业者不妨随时将这些项目作为管理上检核的基准,若是发现某些项目未能做到或是做得不够理想时,就表示此一管理工作有待加强。此时,就必须针对这些不足的地立,确实探讨其原因,就表示此一管理工作有待加强。此时,就必须针对这些不足的地方,确实探讨其原因,并且谋求改善的对策。如此经常加以与实际运行情形做比较,相信对于商品存量的管理工作性能获成效。 如何做好盘点工作 盘点作业在商店经营上固然是一项极为重要的工作,但是由于实际施行时,往往需要耗用相当的人力、物力与时间,因此较不着重管理面的商店往往将其忽略,尤其是老板自已经营的商店,更不做盘点工作,事实上,透过盘点工作的进行,并不仅仅在于现有商品库存状况的清点而已。进一步更可以针对过去商品管理的状态作分析,而且还可以对将来商品管理的改进,提供参考的管理资料,所以真正的盘点工作,必须做到: 1、 利用盘点作业将商品实际的库存量与上所记载的数量做一比较,以便了解是否有差异状况 2、 将盘点的结果,针对商品的保管状况,商品动向以及各个商品别逐一作分析。如此才能够将真正商品的实际存量内容,季节性商品的把握、滞销品的控制、商品回转率的良否、耗损状况的多寡乃至存量资产的有效运用等等,透过盘点作业的推动,去加以深入的了解与探讨。 当然在实施商品盘点时,往往有很多琐碎的工作要逐一去推行,甚至必要时还要牺牲营业时间。所以如何将盘点工作做得很好,而且不要花费太多的时间与物力,有效的盘点前计划与盘点时迅速的作业等等,都是管理上所不容忽视的。兹针对几项盘点工作进行时,有待把握的要项加以说明如下: 1、 在平时对于盘点工作的重要性与必要性须有正确的认识,而且更要随时教育员工对盘点的体认,不要造成对盘点工作的抗拒感 2、 事前有关的盘点工具与用品要加以准备 3、 若是公司规格较大时,事前把盘点实施的组织图及盘点范围告知各有关人员,并于盘点前再做说明 4、 为了盘点作业的顺利进展,亦要成立临时机动支援小组,以求盘点进行的时效 5、 有关盘点时每人负责的区域,要事前加以划分 6、 对于卖场的商品,在事前要加以整理与集中,以利盘点 7、 盘点人员在实施时,应按照负责的区位,由上而下或由左而右展开盘点 8、 盘点时最好两人一组,一人盘点一人记录,并注意覆诵以避免错误,同时要采用覆点方式,必要时更配合抽点工作,以求盘点的正确性 9、 在登录盘点表时要详加记录,避免念错、听错、写错诸现象,同时字体必须清晰,以便于盘点事后的整理工作。 ( 2004-12-31 10:06 )
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