不能忽略也无法放弃的市场
KA卖场作为终端的极终形式，近年来得到了飞速发展，国内外各大连锁集团竞相跑马圈地，沃尔玛，家乐福等国际连锁巨头加速了布局中国的步伐，触角逐渐从一线城市延伸到了二三线城市；华润万家，联华等中资超市集团也不断攻城掠地，大肆兼并收购，立志抢占零售市场的半壁江山。KA卖场在整个社会零售份额中举足轻重，是消费品生产厂商，经销商无法忽略，也无法放弃的市场，然而在“不做终端等死，做终端找死”的背景下，究竟该怎么做KA渠道？该怎么在KA渠道赢利仍然是一个困扰广大厂商的难题。
做KA供应商犹如鸡肋——食之无味，弃之可惜
某化妆品经销商两年前开始了与某KA南区的合作，两年来投入费用数十万，销售虽然还过得去，但是利润却始终差强人意，原因就在于当初签定合同时条件太高，而KA卖场几乎要求年年提高合同条件。经销商老板王先生坦言：“辛苦一年，到头来还是在帮超市打工，现在做KA有如鸡肋-------食之无味，而弃之可惜。继续做吧，利润太低，投入产出不成比例；停止合作吧，又没有其他渠道可销售，再说已经投入了几十万，总不能就这样打了水漂。”
小老板摇身变大老板
李老板是某KA华东区的清洁用品供应商；几年前该KA在当地开第一家店的时候，由于人生地不熟，采购寻找供应商成了一个难题，做清洁用品出口的李老板敏锐地感觉到傍上KA这棵大树，自己的生意可以越做越大，毅然开始了与该KA的合作，由于该KA单店产出高，结算周期短，不长的时间，李老板即积累了第一桶金。再之后，李老板紧跟超市发展思路与步伐，短短几年已经资产过千万，当初的小老板依托KA渠道这棵大树成了大老板。
从上面两个小例子说明同样做KA渠道，可能有截然不同的经营结果，或成或败，有利有弊，关键就在于是否掌握KA运作的规律，是否足够专业。那么厂商开发商超渠道究竟有何利弊呢？
利
•节省市场开发费用，节省人力成本；
—— 如果厂商选择自建终端渠道的话，费用将会是非常的高昂，如专卖店租金，员工成本等；KA虽然收取各种费用，但是比起自建渠道的费用，还是有相当优势的。如一个红酒厂商在商业地段开一间专卖店，租金动辄上万/月，人员至少需要三人，如平均工资为1500元，则人工成本需4500元/月，其他还有水，电等其他费用；然而进入超市系统，则只需要投入1500元/月，即可以在一个门店拥有一个专柜的陈列位置，而且无须配备销售人员。
•速度快，效率高
—— 厂商开发市场，如果走传统批发或者代理商渠道，需要一个一个批发商，经销商地去谈，需要在全国各地召开招商大会，有时历时数月仍然没有眉目；如果走KA渠道，只需要攻克一个采购，即可进入该系统所有的门店，如与沃尔玛合作，一旦签定合同即代表厂商产品马上可以进入遍及全国的100多家沃尔玛商场销售。
•直接面对终端顾客和市场，有利于企业了解市场趋势和顾客需求。
—— 市场趋势和顾客需求是直接来自终端的第一手信息，有利于企业产品开发和市场营销政策的制定。
•利润相对较高
——KA商超是终端，厂商可以以顾客接受的价格销售，相比批发等渠道，毛利率较高；
•量大，薄利多销
——KA商超是面对大众市场的终端，每天动辄数百万顾客光顾，销售量是惊人的。
•提升厂商形象和专业度，与超市一起成长
—— 大型连锁KA商超都具有一定的实力和品牌效应，商品能进入连锁超市系统销售本身说明厂家的产品具有一定的竞争力，产品的形象在无形中得到一定提升；要和超市打好交道，厂商不得不加强学习以提升自身的专业度，最终与超市一起做强做大。
•回款有保证
—— 和KA商超合作一般采取购销的形式，对大型连锁超市来说，货款的支付较有保障。
•发展空间巨大
—— 一个沃尔玛在美国可以做到三千多家商场，何况零售业的“沃尔玛”何止一个；厂商完全不用担心发展空间。象宝洁（P&G）这样的快速消费品巨物霸完全是跟超市一起发展起来的。
弊
•费用投入与销售产出不一定成正比
—— 与连锁商超做生意是一个长期的业务，从投入到产出时间比较长，通常进入一个系统前三个月，甚至前三年都不会有太大的业绩起色；大量的人员费用投入未必能带来巨大的销售，巨大的销售也未必意味着巨额的利润。
•终端需要不断的维护
—— 商品进入商超后，厂商并非就高枕无忧了，商超行业是一个人的行业，如果没有强有力的终端维护能力也注定不能成功。
•竞争激烈，淘汰率高
—— 每天都有上百上千的厂商想挤进连锁商超的大门；市场上每天都有无数的同类商品涌现，三分之一的供应商在一年内被淘汰。
•利润低
—— “利润低”似乎与优势中的“利润高”正好矛盾，其实二者是并不矛盾的，成熟的商超系统都有严谨的行业数据和专业的采购人员，如家乐福的名言是：“永远不接受第一次报价”；沃尔玛则要求与其合作的厂商必须出示完整详细的产品成本构成表。其目的都只有一个，就是把厂商的利润压到最低。
•处境被动，易为终端所控制
—— 供应商与商超本来就是博弈的关系，作为厂商，特别是小厂商，与超市谈判的筹码太少，处境较为被动。
•资金周转周期长
—— 超市都要求30天到120天的货款结帐期，同时要求提高周转率，这样一个厂商在超市系统的货款押款额是很大的；
你的企业适合做连锁商超吗？
连锁商超虽然已渐成厂商的争相抢夺的“香饽饽”，然而并不是所有企业都适合成为商超供应商，那么你的企业适合做连锁商超吗？
适合做商超供应商的一般条件：
•产品为日常生活用品，定位大众消费品市场,最好是快速消费品.
—— 如生鲜商品（蔬菜，水果，熟食，冷冻冷藏食品，肉类，面包，海鲜等）食品杂货（饮料，烟酒，清洁用品，化妆品，干货杂货），非食品（家用电器，文具用品，休闲产品，家庭用品，服装，鞋等）；
•产品具有市场竞争力
—— 有竞争力的产品通常为：知名品牌，系列产品，独家代理商品，新奇特产品，厂商具有生产开发能力。
•具有持续供货能力
—— 缺货不仅会导致销售损失，而且还面临商超罚款处罚。
•现金流充沛
—— 需要一定资金投入到进场，合同费用，人员和市场维护。
•有长期在商超渠道发展的计划和策略
•有现代终端管理专业知识和销售管理团队
•与商超具有某种业务关系（人脉，财务，物流，采购等部门）
KA商超渠道开发策略
•一鼓作气
—— 认真分析，研究一个KA商超系统，把有限资源投入到该系统，把渠道做深，做精。
某化妆品经销商在认真分析了自身资源和区域市场形式后，发现如果贸然进入所有当地知名商超系统，不仅实力跟不上，竞争压力也会非常大；如果把有限的资源只投入到一家主要门店位于郊区和工业区的较小商超系统，则可以成为该系统较有实力的供应商，在产品价格，陈列位置，促销活动方面都有很大的操作空间。
•合纵连横
—— 同时开发几个KA商超系统，几个系统互为补充，互为支撑；对产出高的系统给予更多的支持，对产出低的系统给予较少支持；当遭到一个商超系统打压时，可以通过另一个系统寻求谈判的筹码，增强抗风险能力。
某食品经销商同时开发了当地两家大型商超系统，一家为国际连锁系统，一家为当地大型超市；经销商老板的算盘是：和这家国际连锁系统合作主要是看中其较准时的货款支付，获得现金流；和当地的大型超市合作则主要获得毛利。
•个个击破
—— 做好一个系统，再做一个系统，个个击破。
KA商超开发方法
•强势突入法
—— 在短期内以大量资金费用，广告，人员，终端支持投入一个或者多个商超系统，以求以强势姿态迅速覆盖终端。
美即面膜近年来以强势姿态进入各大商超系统，投入巨资进入沃尔玛系统，买断超市陈列位置，包柱，广告灯箱位置，扶手梯广告等，加上电视广告，终端促销员，迅速在进入面膜排名前十强，依托沃尔玛销售的样板，迅速进入家乐福，屈臣氏等其他系统。
•迂回进入法
—— 通过商超现有供应商进入，可以节约进场费用，人员费用等。或者干脆做商超的加工商，即自有品牌供应商；再有通过较容易的部门和产品进入商超，随后再转换产品；通过超市现有供应商引荐等；
•以逸待劳法
—— 坚持不懈地向商超推荐自己的产品，超市采购一般为坐商——即坐在采购部等供应商上门，今天不行就明天，明天不行就后天，今年不行就明年，以逸待劳，心诚则灵；
•抓住痛点法
—— 采购面临销售，毛利，寻找新产品，新供应商的压力，找对采购的痛点，并提供相应的解决方案，以自己的专业水平为采购解困，自然容易开展合作。
•人脉牵线法
—— 商超的各级老总，营运总监，经理，店长，采购，采购经理，采购总监等都对选择供应商有一定的决策权，如果认识某个关键人物，敲开商超合作的大门是比较容易的。
KA商超系统开发重点注意事项
•合同
合同是厂商与KA商超合作的基础和保证，合同中的贸易条款对厂商销售和利润有重大关系，所以签定合同应当非常谨慎，应该事先了解该商超系统同类型供应商的平均条款，有条件的要了解最低条款和最高条款，谈判前一定要先做“沙盘推演”，各个条款的最低防线是多少，最好条件是多少一定要做到心里有数。
商超常用合同按合同种类可分为：
购销合同：就是供应商将其产品，销售给商超所有或者经营管理，商超接受此项产品并付给供应商约定价款的协议。
代销合同：就是供应商拥有产品的所有权，并将其产品给商超经营管理，商超接受此项产品并在商品销售完成后，付给供应商约定价款的协议。
联营专柜合同：商场在卖场内给予供应商一定陈列位置，由供应商人员管理，每月商场收取固定的租金或者按销售额的百分比提成。
按时间可以分为：
年度合同：合同有效期限为一年，每年需要重新对合同条件进行回顾并续签。
短期合同：短则几天，几周，长则几月的合同；如年货合同。
合同主要条款及注意事项
一．合同期限：需要注意合同到期后，原合同条件是否自动延续到新合同签定，及中止合同的提前通知时间
二．商品，质量及价格：需要注意商超要求供应商以市场最低价格向其供货；商品质量问题由供应商负责；供应商提价需经过商超批准；
三．商品的订货及验收：送货需要按照商超确定的时间和数量，如违反而导致缺货，则可能面临罚款；保质期的要求；送货的方式是直接送门店还是送物流中心；收货的方式等；
四．商品退/换货：关注退货条款，尽量做到不退货，或提供换货或者折价销售等；
五．清场：清场的流程
六．付款：月结多少天，时间越短越好；
七．违约责任：如果双方违约应该各负怎么的责任；
八．争议解决：发生争议时应该遵循的解决流程；
九．其他约定：如反商业贿赂；及双方通讯方式的确定及其他。
十．合同附件：一般包括《营业执照》，《国税登记证》，《地税登记证》，《卫生许可证》，《代理证》，《商标注册证》，《质量检测报告》，《生产许可证》，《中国商品条码系统成员证书》，《厂商证件》。
费用：
费用是和商超合作令人头痛的一项谈判内容；国内商超都形成了利润不够费用补的习惯，或动或少，或明或暗都向供应商提出了费用的要求，主要包括：
进场费（开场费，首单免费货）：新供应商开始和商超合作都必须先交这个费用，一般为2000—5000元/店；店数多，也可以打包一起谈；
条码费：300---500元/条码/店；
年节庆费：（主要有端午节、五一节、中秋节、国庆节、元旦、春节，和店庆等）；500元/店/次。
月返佣（进货折扣）：1%——10%
年返佣：2%，3%，5%；根据产品不同，一般设定阶梯销售目标来返比较有效。
信息服务费：3‰左右（不同系统不一样）
物流费：4-5%（不同商品不同，不同配送区域不同）
货架使用费：某些商超有，实为重复收费；
灯箱广告费：也是一个摊派的费用，若供应商有年度广告预算可以适当投入，换取一些陈列位置较为理想；
DM海报费：500-1000元/单品/档
促销堆头费：500-1000元/个（14天）
特殊陈列费：根据实际情况
新店赞助费：几千到万不等；
老店翻新费：300/店
促销人员管理费：350/人
以上费用只为举例供参考，实际各个系统有所不同，要根据实际情况和采购来谈判，尽量把费用谈到最低，花了钱不能够不明不白，一定要和采购进行条件交换。采购收取费用的态度是多多益善，作为供应商一点费用不投入是不行的，但是尽量要把钱投在对销售有帮助的地方，如买陈列位置，堆头，上海报等。
值得一提的是采购对费用的收取有很大的灵活性，而且不同级别也有不同的审批权限，如条码费多则可以收几千一个条码，少则可以不收，所以需要和采购及采购的上级多多沟通。
KA商超合作如何赢利
•了解KA商超系统的特点和规则，利用这些特点和规则来提高利润，如超市促销上DM海报和卖场打堆头，通常带来比平时高3到5倍的销售；周末及节假日销售比重非常大；
•搞好人员客情：人员在商超的运作体系中至关重要，采购人员的支持，门店主管的支持，员工的配合都很重要。
•抓住几个关键环节：订单，配送，陈列，排面，补货，促销，结款；
•新品，特价，让利，市场活动支持；
•定期与商超回顾业绩，了解商超发展动向，及时制定整改措施；
（作者:：张一骋）
