放眼全球，有多少企业有能力让当今财富500强企业榜首的沃尔玛焦头烂额？又有多少企业能够在这个资产达1200多亿美元、营业收入达2800多亿美元的零售帝国的前进路上设置障碍？即使有，应该也不多了，全英国排名第一、全球排名第三的零售商特易购算是一个。
上世纪90年代中期以来，在英国民众心目中就认为零售商特易购(Tesco)在本国的零售业已到了“独孤求败”的地步。自英国各大零售商在2006年1月中旬陆续公布圣诞和新年的销售业绩后，特易购的升幅独占鳌头，抛离了英国历史最悠久的超市森宝利(Sainsbury)，以及沃尔玛在英国的子公司ASDA。但成为节日销售冠军早已不能给特易购的CEO特里·莱希(Terry Leahy)——这个蝉联2004年和2005年“英国最受尊敬的商业领袖”带来多大的惊喜，因为对现在的他和特易购来说，只有自身才是最大的对手。
如何突破成长的瓶颈超越自我？莱希在2006年的第一个月就抛出了两个令同行侧目的计划：一方面向大众市场推广售价低于20英镑的宽带网络电话VoIP服务，进军电信领域；一方面与苹果合作在分店内拨出一定空间作为苹果的卖场，进军高档消费电子产品。看来，这个锐意创新的特易购统帅的野心的确不小。
向巨无霸说不的人
从来没有人怀疑沃尔玛(Wal-mart)是一个名符其实的巨无霸，以市值来看，沃尔玛是全球排名第三的特易购的四倍半。当1999年沃尔玛一掷108亿美元购入英国第二大零售商ASDA的时候，这个原来被政府保护得十分周到的孤岛零售业生态环境就永远地改变了。因为以沃尔玛的雄厚财力和全球采购的支持，可以轻而易举地挑起一场令对手陷入万劫不复境地的“低价风暴”。
所有的目光都注视着特易购，这个用了将近一个世纪、历经几代人的努力才由一个小货摊蜕变而成的英国首席零售商，也许还没有来得及享受胜利的快感，就必须陷入一场生死存亡的痛苦挣扎。事实证明，特易购与ASDA成为市场上进行激烈价格战的双方……
可6年后的这个局面却多少有点出乎人们的意料之外。当初的大巨无霸催生下的小巨无霸ASDA怎么今天就变成了一只温顺的绵羊，安分而无奈地守着它16.7%的市场份额？而那个大众心目中的绵羊特易购怎么就一口吃下了30.5%的英国零售业江山，而且这个数字还将在5年内扩大到45%？这一下，连沃尔玛的CEO李·斯科特(Lee Scott)也坐不住了，气急败坏地请求英国政府对特易购的垄断地位进行调查。
就让我们听听这场战斗的评判——顾客是怎么评价的吧。“我喜欢特易购，即使是在最小的特易购里面都可以找到我所要的所有东西。”另一个说：“我的确喜欢ASDA多一些，因为它的价格更便宜，但在我的附近却找不到一家，我只好改去特易购了。”对于特易购的CEO特里·莱希而言，商品种类的“全”和店铺数量的“广”正是特易购上演以弱胜强好戏的秘密武器。这个今年49岁，因为理了一个平头而看上去比实际年龄年轻很多的高个子，据说从来不接受任何媒体的个人采访。但他在各种公开场合却经常妙语连珠，让人们见识到这个低调CEO半秃脑袋中的智慧闪光。
在英国这样一个阶级观念根深蒂固的国家，购物场所会因为顾客的构成而被打上阶级烙印。在上世纪90年代，特易购的顾客主要是社会中下层的市民，而上层社会的太太们购物往往首选森宝利。但现在，特易购的顾客涵盖了英国社会上、中、下三个阶层，而且三个阶层的百分比恰好与英国社会一致。每一个商家都乐于强调自己“顾客至上”，但只把这句话当作公关辞令的人却占了大多数。正如莱希所言：“我有幸了解到各个阶层的英国人的生活，我对所有的顾客群体的消费习惯胸有成竹。”莱希的目标是让特易购成为了解本地民情的小商店和在购买力和物流方面具有规模经济的跨国公司的完美结合。
“模仿者”进化论
特易购的故事始于1919年伦敦东区一家销售军用配给食品的售货摊，创始人杰克·科恩(Jack Cohen)的销售理念本着囤积销售的观点，以低价抢进，市场范围和规模并不大。经历了20世纪60年代的飞速发展时期后，特易购发展成一家全国性的食品连锁店。
1979年，来自利物浦的莱希从曼彻斯特理工大学获得管理学学士后加入了特易购。他与这间当时仍然只是全英国排名第三的零售商的缘分始于更早的一份暑期工——莱希负责把货物搬运上架。就这样，27年来从搬运工到市场总监、到董事会成员再到CEO，莱希见证并参与了出身低微的特易购历史上发展最迅猛和辉煌的阶段。幸运的是，他站到了巨人的肩膀上。
上世纪80年代到90年代中期英国的零售业还是历史最悠久的森宝利超市集团的天下。莱希的前任CEO麦克劳伦(Ian Mclaurin)是一个在零售行业有38年经验的资深专家。他认真地研究了森宝利，并将其中的成功基因移植到了特易购的身上。当他在1997年把CEO的权杖交到莱希手上时，特易购已经成功地超越了森宝利，成为英国首屈一指的食品连锁店。
虽然沃尔玛于1999年才正式登陆英国市场，但作为特易购销售总监的莱希在很早以前就着手通过大刀阔斧的降价变身成为“欧洲的沃尔玛”。当英国的对手们把目标定为收益的增加时，莱希却故意把利润控制在较低的水平，将销售额增长再投资，用于进一步推低价格。在1993年，莱希为特易购陆续引入了名为“超值”(Value)和“最佳”(Finest)的低价自有品牌，迅速获得了那些由于经历多年经济衰退而寻找便宜货的顾客的青睐。
维持“薄利”的关键无疑是“多销”，莱希把产品的销售范围从食品逐渐扩大到利润更高的非食品领域：家电、成衣、书籍、CD、药品、化妆品等其他日用百货。莱希甚至与苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)合作开始了个人金融业务，推出Visa卡、家庭保险、汽车保险、宠物保险、旅行保险等服务。“薄利多销”成为了拉动特易购市场份额与销售额的有力武器，而英国第一大零售商的地位也形成了一个良性的循环，与供应商之间有了更多讨价还价的余地。这一系列的策略的推出，从中不难看出沃尔玛的影子。
同时，为了尽可能把店铺开设到顾客的必经之路上，特易购的铺面从300平方米到5500平方米不等，这允许它既可以出现在繁华的商业大街上，也可以以大卖场的形式出现在市郊。特别是如同7-11形式的便利店目前成为了特易购成长最快的部分，因为它们主要位于寸土寸金的市中心，面向富裕但忙碌的白领。莱希的如意算盘是，一来既可以降低当地小型商店对特易购的敌意，二来可以不必申请针对开设大型商场的许可证。
本来特易购会延续这种已被证明是成功的“基因复制”，但莱希却在某天被一个发现惊醒了。在一个市场调查中，特易购的顾客表明他们不喜欢特易购模仿其他竞争对手。“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”莱希回忆起这段经历的时候说道。
从渠道到信息的革命
对顾客的追随并不代表莱希在消费者的调查和销售数据中左右摇摆，当特易购远在1995年开始发行第一张会员卡的时候，当时还是市场总监的莱希表现出来的野心和目光远远超越了他的同行：他不仅要培养消费者的忠诚度，更重要的，他要创建一个全国最大的、记录英国各个阶层人士饮食和消费习惯的资料库。
对于顾客们来说，当他们走进特易购的时候，马上就能在醒目的地方看见今天作为会员卡的持卡人可以获得何种令人垂涎三尺的优惠。在每季度末，他们将收到相当于本季度消费额1%的礼券。而对于特易购来说，当顾客们用会员卡结算的时候，卡背后的磁条已经在不知不觉中发挥神秘而巨大的功效。让我们来假设约1200万的特易购会员卡持卡人平均每人每周从特易购购买20样物品，那么一年下来，他们就为特易购的数据库源源不断地提供了多达120亿个珍贵的数据。
这些数据的重要性至少体现在三个方面：第一，特易购可以根据某个特定消费者的消费习惯有的放矢地向他们提供度身订做的优惠组合，培养消费者的忠诚度。第二，因应各分店时段、地段的差异而调节货架上的物品，提高商品的流转率和降低库存。例如，位于伦敦市中心的特易购主要面向在附近上班的白领，午餐时段让三明治唱主角，晚饭时段则换上即食食品招揽顾客。第三，特易购可以根据顾客对产品的偏好反馈给供应商进行相应的生产调整，而供应商甚至愿意付费进入特易购的资料库了解情况。
当2000年莱希推出Tesco.com的时候，特易购所处的位置比同期的竞争对手更有利——它已经掌握有可能成为网上购物用户的数百万顾客的姓名、地址和购物习惯，同时还可以更有效地对还没有成为特易购顾客的消费者进行推销。莱希的团队列出了一个与会员卡数据对立的名单，利用电子邮件和传统邮件来检验大批名单，以制定出最有成本效益的顾客招徕策略。
但区别于以往的做法，莱希这次并没有模仿亚马逊这些网上购物先驱设立中央配送中心，而是直接利用连锁店的网络。当顾客向Tesco.com下单后，订单会发送到距离顾客地点最近的特易购分店，由分店里配置的人员统一取货，最后由印着特易购标志的小型货车送到顾客手上。从推出至今，Tesco.com一直是世界上最大的食品在线销售渠道，并且很快实现了赢利。这一次，特易购本身也成为了别人的模仿对象。Tesco.com的销售系统就被美国的另一零售商Safeway所利用，在美国开展家庭购物服务。
从行业的追随者到领导者，从做渠道中介到兼做信息中介，莱希让特易购在不知不觉中实现了质的转变，并且真正实现了追随顾客的承诺——让消费环节的顾客参与到产品在生产环节的完善中去。随着特易购从食品扩张到日用消费品的销售，它对生产环节的影响也日益广泛和深化。“沃尔玛是个了不起的采购者，而特易购是个了不起的销售者。”也许这是对莱希职业生涯最好的评价。
“本土王”的成长烦恼
有人说：如果有哪一个人类学家想要了解英国人的生活习性，那么他可以带着笔记本直接拜访特易购。特易购对英国市场的熟悉程度正如沃尔玛了解美国、家乐福了解法国那样顺理成章，但当这些零售商在本土稳守第一的时候，会无可避免地面临越来越强烈的内在反弹和嫉妒情绪。正如沃尔玛被称为“邪恶帝国”那样，特易购在英国开始面临同样的问题：特易购大型卖场新张往往会伴随着一场由当地小型零售店组织起来的“驱逐特易购”行动，一个名为“Tescopoly”的组织甚至致力于分拆特易购。这时特易购向海外扩张就成为了一种强烈的内在需求，并且会主导这个“本土王”的成长前景。
如何让品牌跨越国界是所有零售商必须面对的共同难题。在全球零售商中排名第二的法国家乐福(Carrefour)被公认是所有零售商中最为国际化的一个，分店遍布于全球30多个国家。但去年在墨西哥，家乐福的29家大型百货商场却因业绩不佳脱离了这家零售商的全球版图。在人们倾向于把低价与劣质联系在一起的日本，家乐福与老大沃尔玛的日子同样不好过。在经过4年的惨淡经营后，家乐福在去年最终出售了在日本的分店并彻底退出日本市场。
事实上，早在莱希1997年刚接任CEO时也曾为特易购一次不那么成功的海外扩张经历收拾残局。他果断地放弃了特易购在上世纪90年代初为攻入法国市场而收购的Catteau食品连锁店，而在此之前，在海外扩张方面还是新手的特易购仅仅成功攻占了爱尔兰市场。这次经历令这个谨慎得近乎木讷的英国人在考虑海外扩张的时候更为小心翼翼。
自莱希接任后，特易购在选择国际市场上作了明显的策略调整，那些挂在特易购英国总部大堂里的钟给了我们极好的提示。那四个钟上面分别显示了首尔、曼谷、香港和华沙的时间，这些都是特易购近年来主力发展的市场。从中可以看出，特易购选定的是零售业发展程度不是很高的亚洲和东欧的国家和地区。这些国家和地区的本土零售商的壮大还需时日，而这个时候利用自身技术推行低价政策的特易购进入就会很具有优势。在欧洲，特易购进入了波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亚洲进驻了中国台湾、韩国以及泰国市场。2004年，特易购斥资1.4亿英镑以收购乐购连锁超市50%的股权方式进入了亚洲最具活力的中国大陆市场。
去年，莱希获得了一个进入美国市场千载难逢的机会。拥有2500家店铺的美国第二大食品连锁店艾伯森(Albertsons)在与沃尔玛的战斗中力不从心，在2005年年初就着手聘请投资银行高盛寻找买家。特易购闻风后，派驻了一个团队到美国，专门调查艾伯森公司的出售情况。虽然口风甚紧的艾伯森发言人表示在公司董事会做出最后的决策前不对外公布任何进展，但美国媒体评论认为，艾伯森的董事会不会考虑将2500家连锁店拱手相让予死对头沃尔玛，而初来乍到，并且处心积虑全球扩张的特易购更有机会。
当被记者问到特易购是否借此进军美国市场的时候，25年来多次考察美国的莱希给了一个意味深长的回答：“我们永远不说绝对，你可以当这是一场没有尽头的市场实验。”特易购在自家门口给了财大气粗的沃尔玛一个沉重的下马威，若这次将战火烧到巨无霸的家门口，将会是世界超市三甲位置的重新洗牌，还是一次铤而走险的引火自焚？（周末画报财富版 关筱毅）
商业评论：可能的未来零售图景
在过去几十年，零售商通过降低成本、降低价格，从而为顾客和为自己创造价值。但是，在成本降到一个无法再低的极限之后，零售商可能需要彻底反思自己的商业模型，并重新定义自己在产业链中的角色。
在过去几十年，沃尔玛把零售业的主导思维——规模效应和低价策略发挥到了极致。大部分零售企业都或多或少地被它所影响，除了出售一般生活用品的超市以外，家电零售连锁如国美电器、建材连锁如百安居也都在某种程度上借鉴了沃尔玛模式。
这种模式是由三个相互促进的方面组成的：第一，大规模采购，从而压低采购成本，低价格能吸引更多顾客；第二，运作的规模效应带来更多的经济效益；第三，规模使得企业能投资信息技术和现代物流，从而让零售体系更高效地运作。
尽管直觉上我们知道零售商更接近消费者，了解消费者的需求，但是，既然可以容易地通过规模化运作和压榨上游获取利润，没有多少零售企业会试图挖掘与了解消费者需求相关的盈利潜力。特易购正是一个力求将创造性、价值和规模效应结合起来的例外。
很多超市都有“会员卡”或者类似的购物累积优惠，持会员卡的顾客可以买到一些特别优惠的商品，累积到一定金额后顾客可以获得礼物。会员卡或者说顾客忠诚计划并非一个新概念，它们存在已经至少100年。特易购做的是开发这个原始概念的现代版，并在与顾客发展积极关系的过程中将这个概念延伸得更加深远。它不但在向顾客销售产品并传送价值，还可以向供货商销售信息——它庞大的消费资料数据库可以帮助对方根据消费者偏好进行相应的生产调整。
在规模效益和低价策略主导的道路上，零售业可能还能走得很远，但特易购模式展现出零售业未来发展的另一个方向。
Google的成功故事也显示，了解人们意图的能力意味着极大的价值。现在投资者对Google的估价，不仅基于它现在的收入，而可能更多地是基于它掌握了一个庞大无比、并且在不断增长的数据库：一个由人们主动提供的搜索关键词组成的数据库，对它进行分析，我们可以知道大多数人在关心什么。
在消费领域，大概没有谁能比零售商更了解顾客的需求：它们知道“人们都买了什么”，也大体上知道人们“想要买什么、不想买什么”。Google是通过海量数据来了解人类意图的，任何一个零售商都不可能拥有与之哪怕有一点接近的数据量。但是，零售商却拥有Google所不具备的优势：零售商的数据是基于人们真实的购买行为；消费者在申请会员卡时会向零售商提供真实的个人资料，比如年龄、职业、兴趣等等。
分析顾客购买的行为以扩大收益，这是零售业几十年来一直讨论的问题，但重点往往都放在如何更好地安排存货、安排货架，也就是把视野局限在改善零售商自己的收益上。现在，那些传统的分析工具或许可以用来与供应商共享，当这些顾客购买行为的数据被推送至产业价值链的最前端、推送到产品设计和开发的部分时，可能产生更大的价值。
几十年来占主导的以规模效应和低价策略为中心的零售模式开始显露出衰落的苗头。“天天低价”的沃尔玛最初是基于这样一个理念：“帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。”但在几十年之后，人们的整体生活水平已经开始慢慢超越了对低价的追求。在中国市场上发生的变化则更加迅速，几年前，国美的低价广告可以立刻成倍地增加销售额，但现在，已经有不少消费者在抱怨它未能提供必要的服务。
现在看，通过发掘“了解消费者需求”所带来的价值在一段时间里可能都会远小于零售的盈利，因而从经济上看，零售商可能不愿意投入太多精力，即便在其上有所投入也会自然而然地用于进一步促进销售。但是，继续扩大销售额只是在按照原先的模式生长，可能很快就会碰到天花板。现在开始试图利用自己对消费者需求的了解、发掘它在零售之外的价值，则可能为零售企业开辟一条新路，尽管现在我们所有人都还不能清晰地知道这条路究竟通向何方。
重新定义零售商在整个产业价值链中的角色，可能给整个经济大图景带来变化。与这个设想的零售商角色变化可以类比的、带来巨变的东西有两个：一是芯片，在过去和未来的几十年中，芯片被安装入所有可能装入芯片的东西，它所带来的未来图景是一切都通过网络联系到一起了；另一个是搜索，它彻底改变了人们理解知识和智能的方式，约翰·巴特利在记录搜索引擎的《搜》一书中还说，搜索引擎已经成为通向整个世界的需求、兴趣、恐惧和欲望的窗口。
在过去几十年，零售商通过降低成本、降低价格，从而为顾客和为自己创造价值。但是，在成本降到一个无法再低的极限之后，进一步降低成本可能变成破坏价值，或最多只是把价值从制造商向零售商转移。因此，在未来创造价值的方向是提升整个产业链的价值。而作为生产商和消费者之间的界面，零售商有着主导和推动这种彻底的价值链变化的潜力。
（作者：方军）
