清华大学经济管理学院副教授李飞评价说，在中国，零售市场环境宽松，决定了家乐福开店速度很快。同时也要看到，家乐福在中国已渡过磨合期，他们本身还是存在很多优势，比如在经营模式、本土化策略等方面也是很成功的。
家乐福在中国的成功是不争的事实。2005年在亚洲地区，家乐福的利润增长达到了27%，其中中国地区贡献颇丰。可想而知，中国市场给家乐福的财务报表带来了多大的喜讯。
“家乐福和沃尔玛在中国的成功，很大因素在于中国是一个包容性非常强的国家。同时由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠，而国外的环境并不是这样。在中国，家乐福依靠迎合与牵制地方政府的欲望屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。”
国内商业零售知名专家王蓁评价说，在招商引资热潮的前提下，外资受到了超国民待遇。家乐福在中国的做法，如果在其他国家是根本行不通的。
有一个细节，更能说明家乐福在“制度营销”上的功底之深。自进入中国以后，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展，至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩张到27家。不过，此间家乐福的扩张行为却违背了中国的相关规定。
违规事件发生后，被国家主管部门勒令进行全面整改。然而彼时的家乐福，利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。
如果这件事情发生在日本或者韩国，可能家乐福面对的是民众的集体抵制或政府的高额处罚。针对家乐福现象，如果站在大的背景下审视，就会发现，当吸引外资成为经济发展主旋律的时候，其实已经为“制度营销”预留了空间。
或许，赢在中国是家乐福最真实的写照。因为在其它国家或者地区，你很难用“赢”来形容家乐福。
1988年进入美国市场后于1993年撤出；1999年家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场；2004年则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份；2005年3月退出日本；2006年4月退出韩国。
让家乐福在中国赢得近乎完美，“制度营销”功不可没。
家乐福没有真正理解日本市场
——访日本国立东北大学副教授叶刚
文/本刊记者 周颖
《成功营销》：家乐福在日本撤出，你认为根本的原因是什么？
叶刚：家乐福的营销模式难以和日本的消费习惯融合。家乐福在日本排不上前三甲，在日本年销售额超过数亿日元的本土三大零售商巨头(永旺、伊藤洋华堂、大荣)面前,家乐福并没有引起日本老百姓对它足够的兴趣。家乐福为何要从日本撤走呢？我认为家乐福没有真正理解日本式的市场经济。其实，日本的市场经济有着比较悠久的历史，成熟度在亚洲可算是首屈一指，不论是交易方式还是企业管理，都具有其自身的特色，而且日本企业间保持着一种稳定的长期性关系，不会因为眼前的小利益而甩掉昔日的交易伙伴
《成功营销》：家乐福在日本与供货商的关系如何？是否也会像韩国或中国一样，拖欠供货商的货款？
叶刚：对于出售多至6万多种商品的大型超市来讲，能否与当地的工业品制造业、农产品、水产品批发业联手是至关重要的。家乐福首先没有选择一个合适的战略伙伴，没有进入已经很稳固的日本交易网，可以说是单枪匹马闯入日本市场，结果在进货渠道上，出现了不少麻烦。它没有如愿实现85%的商品要在现地直接进货的计划，据说其直接从厂家购入商品的比例只达到了55%。
《成功营销》：家乐福在日本的企业管理方面，是否采用了本土化的方式？
叶刚：日本的企业有这样的规定：高、中、低层的各级管理者之间,关于某个经营决策有着一个经常性的切磋协商的过程。这一过程是从下至上，从上至下反复多次，最终确定后进而贯彻执行。因此在本土企业里，各个岗位提出的合理化建议都会得到重视，甚至鼓励员工多提建议。在日本的八家家乐福超市中，其中有七家超市是法国人当家，实行完全彻底地从上到下的指令式管理方式。如果有人提出建议，法国经营者不太会重视，因此各个岗位上的本土员工很少去提改善建议。
《成功营销》：家乐福的低价策略是否取得了好的效果？
叶刚：家乐福对日本国民的消费意识及消费行动了解还不够深。家乐福的策略就是最大限度地发挥其规模优势，从而降低价格。家乐福的最大卖点是，坚信只要价格低，就会有人来买，因此店里贴有“如果比其它超市高的商品,请告之”等标语，以此招引顾客。但是，像蔬菜、水果类不仅仅是价格的问题，日本人很讲究新鲜度与洁净度，而常常是一些水果、蔬菜就不那么新鲜，摆放也不是那么整齐，特别是到了傍晚以后尤为明显，许多人因此而惊叹止步。
低价格商战中，日本国民确实收益不少，但是他们不仅仅追求的是价廉，他们更重视的是物美。而家乐福的商品中，不仅真正的法国货很少，而且日本的本国厂家的货也不是很多，因此在日本国民当中产生了一种不安感，购物欲望也就减了一半。
购物的不方便也是家乐福没有考虑到的。家乐福幕张超市在二楼达10000余平方米的售货大厅内摆放了近６万种商品，这些商品被分为家电区、图书区、玩具区、厨房用具区等等。每个商品架都很高，通过眼前的商品架很难看到下一个架子上的商品，并且不分设收款处，所有商品都要集中在同一处结算，顾客不容易找到收款处，排队交款耽误时间很长，很多双职工的家庭就不会去那里买东西。去那里的大多数家庭只是为了图个新鲜，而并没有长期购物的愿望。
《成功营销》：日本零售业态的变化，比如大型超市的减少可能也会对家乐福产生很大的影响，这是家乐福退出的另一个原因吗？
叶刚：是的。日本在进入2000年以后开始有意控制大型购物中心及超市的数量。从1990年到2000年平均每年新增加的大型购物中心，大型超市为106家，而2001年到2004年平均只增加了51家。
家乐福按计划预计在2003年要建13家大型超市，可是由于审批问题不得不重新修改扩张计划，因此它在2003年只建成了7家，而在它酝酿退出日本的2004年,也只不过才达到8家。
其实，不仅像家乐福难于在日本继续扩展业务，日本本土的零售商为适应这一新形势也不得不放慢扩张步伐，整合其资源进而调整其营销战略。总之，家乐福在日本这一大市场没有成功，可以说是在天时、地利、人和三方面都不很走运。
（来源：《成功营销》作者：周颖、李明旭）
