零售商在面对变化无常的商品销售情况的时候，总是希望门店的所有的销售都和自己的预期值一致，每次的补货情况都是最合适最理想的。这毕竟只是一个愿望。
在门店确定订货数量的时候，常常存在着预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作协调性差而造成的供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。引起这些问题的根源众多，但关键原因之一是牛鞭效应(bullwhipeffect)。
牛鞭效应是在供应链管理中出现的下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递，在达到最终源头原材料供应商时，被人为地逐级放大(方差放大)乃至严重扭曲或失真变异的现象。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，人们在挥动鞭子时(根部的一端)手腕只要稍稍用力产生一个轻微的抖动，传递到鞭梢就会出现大幅度的摆动。
对于零售企业而言，最明显的牛鞭效应问题可能就是订单上的失误。如图4-8所示，假设A点、D点、E点为三个时间点，随着订货周期的延长，订货数量的准确性也可能随之越差，两者之间的差异数量可能就越大。以D点为例，在D点订货的数量是B；当到了E点，订货的数量为C。很明显，BD之间的差异明显要小于CE点之间的差异。企业要想维持较小的商品订货差异，一种方法就是缩短订货差异，另外一种方法就是精确商品的订货公式。很明显，在两者的选择上，缩短订货周期是一种更加容易实现的方法。
图4-8不同订货点的订货差异
根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售季节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，通过在信息资源共享的基础上，打破传统的批量订购方式，采用多频度小批量联合规模经济型送货方式，缩短订货提前期，从而可以达到主动抑制牛鞭效应的产生和放大。
随着订货周期的缩短，订单数量的增加，宝洁公司估算采用处理分销商小批量的频繁订单后，虽然由于订购、结算、安排运送系统等需要更多的人力运作，且处理每笔订货的成本上升了20～40美元，但如果能够使用第三方物流供应商实现货物的配送、仓储管理后，由于提前期的大大缩短加之第三方物流供应商满载多品种甚至同其他公司产品拼车运输所带来的规模效益，完全弥补了过去由于缺货或无法及时处理积压的订单而增加的额外开支(如频繁修订生产计划，增加补救措施、加班、加快运输的费用等)，且单位订单的总成本节省了10～25美元。因此，宝洁公司鼓励愿意进行混合订购的顾客并对其实行相应的折扣优惠。这样，宝洁公司在EDI的帮助下实现从传统的定期大批量、低频率配送模型向现代高效、快速、灵活配送机制转型后，主动避免了当顾客的订货周期重叠，需求高度集中时而导致的牛鞭效应高峰的出现。
既然能够通过第三方的物流企业解决商品的物流成本配送问题，那么零售企业缩短订货周期的方式，不仅仅能够使得终端订货的商品数量更加准确，更会因为零售商准确的销售预估而提高消费者的终端满意程度和商品的周转速度，这些因素都会大大提升零售商在市场中的竞争能力。
（来源：《终端为什么缺货》）
