所谓＂空降兵＂顾名思义，＂空＂者，上空也；＂降＂者，下降、降落也，指从某高端落地（基层）而来的职业经理人．业内常常耳闻，某某公司从知名零售大企业高薪引进的精英人才，没过半年便同雇主分道扬镳了；许多中小超市老板感慨，很多＂空降兵＂来时讲的条条是道，具体到超市的实际经营工作时还不如自己培养的人来得实在、好用；也有＂空降兵＂抱怨，小老板眼光短浅、＂放不开＂永远做不大等等不一而足．作为身居名企高层的职业经理人在准备＂空降＂之前就应该从思想上做好通盘的规划，反思自己＂准备好了吗？＂．既然是＂空降＂就要考虑在新公司如何实施＂软着陆＂，与新东家无障碍接轨，而绝不能＂硬着陆＂，从而导致＂粉身碎骨＂．＂空降兵＂如何＂软着陆＂呢？以下几点可供参考：
1．＂空降＂前，应该和拟议中的准东家做全面深入的、开诚布公的沟通与了解．是谓＂凡事豫则立，不豫则废．＂
作为准备＂空降＂者，需要向准东家提供本人的真实面：过去的资历、实际成果、职业生涯规划、自身优势甚至自己的＂短板＂、
对新东家的期望等．作为聘用方也应当将自己公司的现状、下一步规划、能够给予＂空降＂者的待遇、对＂空降＂者的期望等与应聘者做真实的告知．＂不患人之不己知，患不知人也＂，事实证明对准东家的准确了解是决定＂空降兵＂能否安全＂软着陆＂的关键第一步．许多＂空降兵＂在＂着陆＂失败后时常抱怨：某某老板当初讲的天花乱坠，描述的愿景、承诺的待遇全是海市蜃楼．何故，＂不知人也＂．没有对新东家做较完善的了解，对拟空降之所在（拟入职的公司）做较准确的调查，就注定这次的空降是以失败告终了．当然，掂掂自己的能力，自问＂我能完成新东家赋予的职责吗？＂也是必不可少的．世上没有天上掉馅饼的好事，丰厚的待遇一定是要求超值的回报的．
2．在履职过程中，一定要获得老板的理解与支持．
小公司引进＂空降兵＂肯定是期望通过他们给企业带来新的思路、新的策略，即求＂新＂思＂变＂．然而，任何的＂变＂必将触动某些既得利益者．在小公司往往这些被触动者都是＂皇亲国戚＂，甚至有时连老板本人也奈何不得才需要外人来做＂枪子＂．因此，在＂空降兵＂对公司做出调整和变革前，一定要同老板深入沟通，阐明利弊、得失，获得老板的绝对支持．在实际实施变革过程中随时与老板保持动态的沟通．老板也是人随时的沟通可以使其掌握工作的进度让他放心，同时使其也能及时抵御来自既得利益者的反对声．很多＂空降兵＂由于缺乏同最高层的及时沟通，在其＂远大抱负＂还未开始前就＂出师未捷身先死，常使英雄泪满襟＂．要知道，从到新公司上班第一天开始包括老板在内的所有员工都是在以怀疑的眼光看着我们的．
３．在领导你所在的部门或者公司时，一定把自己放低以平视的眼光与部属互动以获得同仁的理解与支持．
很多＂空降兵＂在指挥和安排下属工作时，常常挂在嘴边的话是：＂我们原来公司是怎么怎么做的．．．．．．，你们这样是怎么怎么错的．．．．．．＂．一开始就把自己放在了公司内所有部属员工（有时还包括老板）的对立面去了．高层管理的高度一定不是来自公司对你的任命――你的职务，而是体现在员工内心的认同上的．当我们放下身段，以公司普通一员的姿态＂平视＂部属，才能淡化甚至打消他们对自己的戒备、质疑．在我们的经营策略初见成效后，一定会获得员工的支持，员工就会慢慢接受改变．这时我们在其心中才有高度，接下来才能将好的战略意图落实到具体经营实践中．
4．任何经营思路的调整都要结合企业的实际．＂空降兵＂有在先前企业的成功经验，新的公司也有其不同历史背景，简单的复制与照搬一定不可能成功．
＂空降兵＂在原有名企一定是成功的，因为不是这样也不可能获得新东家的认可．但以前的成功，对于自己只能算是知识与经验的积累．面对现在的公司，那些只能是帮助你解决问题的参考，面对新公司、新岗位、新问题如何去再出发考验的是你的学问．学问学问是要学会去问，现在的公司是如何走到今天这一步的？有哪些成功的经验？有哪些失败的教训？是什么原因导致公司没能及时采取我们将要计划实施的战略意图？等等．只有问完这些后，再来分析过去的经验哪些可以移植、哪些需要做调整，从而来提出解决企业当前问题的思路．
５．充分利用公司原有团队成员的智慧．
很多＂空降兵＂到新公司上班尹始就对原来的人员及经营思路一概否定，仿佛不这样就不足以证明自己的＂高明＂．殊不知，现在的公司能够走到今天自然有其存在的道理．当地的风土人情、企业的生态都不去了解，如何能正确地去推动公司前行．记得，07年闽南某连锁超市公司从深圳某知名企业引进＂空降兵＂团队，当时恰逢国庆前夕，两名＂空降兵＂不同公司任何人商量，在国庆节当天早上把蓝底色白字的祝贺横幅挂在了各门店的大门上．（在闽南这种颜色的条幅只有在办丧事时才能使用的）结果，被早上到门店买蔬菜的公司股东的家属发现了，引起轩然大波。如果，这件事让公司任何人去做或者同任何人有沟通绝对不会造成如此结局．＂空降兵＂应该明确，新公司的所有在职员工都是企业的财富，要充分发挥他们的聪明才智为落实新的发展战略服务，同时，在工作中培养和提高他们．这也是老板所期望的．否则，＂空降＂不可能软着陆，只能以失败告终了．
６．角色变了，＂空降兵＂认识问题的高度、处理问题的方法、经营管理的思路等等都应转变，以适应新角色．
很多＂空降兵＂在之前是某大型公司的课长、处长、店长，在新公司可能是任店长、经理、副总甚至总经理．这就要求，他们尽快去提高自己的自身修为．不能以一个课长的方式方法来做店长的工作．试想以一个处长的思维能干好一个店长的工作吗？曾经一位大型外资零售企业的营运经理到一家民营连锁超市担任门店店长，干了不到两个月就离去了．临走时感慨道：＂在原来的企业，卫生有专业的清洁队伍、员工的吃住全部自理、防损有专门部门管理，现在我这个店长对于门店所有事务乃至员工的个人生活等＂一抹到十杂＂全都要管，我确实做不来．＂
７．寻找到自己的理想＂着陆点＂．找到好的着陆点可以说＂空降＂成功了一半．
很多＂空降兵＂一到新的企业就急于展现自己的才智，立功心切，对公司的种种制度、流程展开一场大刀阔斧的、翻天覆地、暴风骤雨式的变革．结果可想而知．作为空降者，作为员工心目中的＂外人＂以上的想法可以理解，但任何事情要有度的掌握．工作一开始，可以选择一个目前公司急待改进并且凭过去的经验有把握解决，解决后效果明显的问题入手．短期内迅速解决了问题后，效果出来了，＂空降兵＂在老板眼中，在员工心里自然就会获得认可．以后的各项调整自然就会得到团队的支持．这样的一个问题，便是空降的＂着陆点＂．通过这个点，＂空降兵＂才会及时、准确地与现在的公司实现无缝对接．任何的构想要变成现实，自己在企业站住是前提，如果本身都不能保证降落成功还何谈后面的一切．好多的＂空降兵＂落地死，原因多半出于此．
8．融入团队，获得团队认可．
尽快由员工心中的＂外人＂转变成＂自己人＂是＂空降兵＂在选好着陆点、成功着陆后要去努力达成的．要真心的象善待以前的同事一样去善待新同事，拉近与员工之间的距离，建立良好的群众基础。＂君子周而不比，小人比而不周＂，拉近与员工的距离并不等于拉帮结派，如果仅依靠对少数人的小恩小惠拉到几个铁杆支持者是没有意义的。靠几个爪牙、打手之类的人支撑局面，不可能获得真实、长久而牢固的群众基础。有的＂空降兵＂喜欢以一起＂空降＂的同事为核心，再从外围扩充几个新公司里很＂听话＂、从不给他们提批评意见的员工结成小团伙．在工作中，＂顺我者昌，逆我者亡＂．其结果是最终自己被老板＂亡＂之．
以上几点，均是从＂空降兵＂的方面来分析如何去确保其安全＂软着陆＂．是否能＂软着陆＂，＂着陆场的环境、气候＂也是决定是否能安全＂软着陆＂的关键之一．而决定＂着陆场的环境、气候＂的关键点则在于老板了．那么作为新东家，应该为确保＂软着陆＂成功注意点什么呢？
1.对于＂空降兵＂要有一个合理的期望，忌＂急＂．
＂空降兵＂大多都是高薪聘请的，这也使老板对他们有了较高的期望，希望他们能在最短的时间内为企业创造业绩。是可以理解的，但这些空降兵在新公司出业绩前，一定需要有一个了解老板、了解公司、获得公司新同事认可与支持的过程．曾经，有位＂空降兵＂面对老板的急于求成，无奈地说＂生小孩也要十月怀胎哟＂．试想，如果老板在急，＂空降兵＂也在急．急于出成绩，急于求成那将是何结果？
2．对于＂空降兵＂的待遇要言而有信，忌＂骗＂
有的老板为了＂挖＂来某人，信口开河把公司说得百里挑一、承诺的待遇讲成千年难逢．等到＂空降兵＂到了公司，一切是空中楼阁．一开始， “空降兵”就对老板、对公司产生了不信任和抱怨．他们能在新的岗位做出成绩吗？最后，老板得不到他要的业绩，＂空降兵＂也因此丢了原来的好工作，双方还没有过上＂蜜月＂便是＂仇人相见＂了．何苦来着．
３．老板应给“空降兵”以精神上、物质上的支持，忌＂甩＂
老板应给“空降兵”以多方位的支持，让员工感到“空降兵”所做的就是老板想做的，是大势所趋，只有与之配合，顺势而为，才能真正保护自己的利益，而不是听任那些老部下诋毁“空降兵”。有些老板觉得我高薪请来了能人并给了他职权，企业有什么困难当然是由＂空降兵＂去解决．什么问题都＂甩＂给了他们．结果往往造成局面不可收拾。老板要给 “空降兵”以支持，营建良好的生存环境，在提出高要求的同时，更需要高关心、高鼓励和高支持，给予指导、授权，送上马扶他们一程，再逐步放开。
愿＂空降兵＂们都能安全软着陆，获得施展才能的舞台；企业主――老板能成功引进高层次人才，为自己公司带来长足的进步和发展．
