前言：这篇文章我早在半年前就大致写好了，这半年多来不断根据工作情况而修改，改了20多次；本来早该写好发上来了，但是最近有点忙要对结尾做修缮所以才这么晚发上来。
我一直坚信作为一个连锁超市的门店店长能力挽狂澜，能改变自己所在的门店状况，能帮助所在企业力挽狂澜；更坚信我们企业不是一个亡企之企。
这篇文章本想在我当了店长后一边写一边执行，一边执行一边根据实际执行情况修改；可是三年了我没有获得过真正的机会。零售人不怕竞争失败就怕没有竞争机会，我们公司现在的困境也和无人可用有直接关系。
写下如果我是店长我会怎么样开展我的工作，作为我的零售记忆回忆；当然因为没有实践干过，具体效果和执行情况只能预估下。希望有类似情况的店长（500平米左右的标超）能通过这篇文章有所收获，如能执行必能改善门店甚至是公司的状况
店长所应具备的基本道德素质、职业素养、业务技能我在这篇文章中就不说了；缺了这些别说做好店长，做个人都不够格。
首先，我一直是坚信得员工者得零售业；所以一方面我要做好人员储备工作，绝对不能让我门店陷入无人可用和缺员危机中。（自己储备员工也许不少店长并不认同，会认为招聘储备员工是公司的事情。但是实际情况门店缺员最急的是门店，最受影响的也是门店；在一个招收一线员工困难的企业招人不能指望公司人事部，一个门店也是一个招聘点。）具体我的做法是：我以前建立过超市从业者QQ群，并在人才网上有招聘渠道和经验；以及自己认识的打工朋友和同学等朋友圈；街道居委介绍、员工介绍、找回老员工等多种方式建立好自己门店的员工储备。要让员工们发现如果他混日子不好好干；我有人可以替换你。当然做好人员储备的真正目的是备不时之需和促进员工好好工作，而不是真的要替换员工；这个行业老员工比新员工要好用很多。另一方面要善待员工，把员工当作自己的兄弟姐妹真正的战友；把员工当人看（从我从业三年的经历中确实发现很多店长有不把员工当人看的现象，有意识的或是潜意识的觉得员工低自己一等。）具体执行方法：对待员工像对待自己一样，经常和员工沟通交流。因为我了解我门店情况，所以如果是在我门店当店长我立即宣布并执行如下事宜：
一、 店长买好十几副纱布手套放在服务台供员工在工作中领用。
二、 工作表现好或是做了好事拉表扬单（我们企业门店的规矩是员工犯错或者做得不好可以拉罚款单，但一个门店里从未有过表扬单；这是我对门店做出的改变。不能只罚不奖，要奖罚分明。）
三、 把平时门店只播放单一的音乐改成播放广播（我所在门店店长一下班，所有的员工都团结的要关掉播放了一整天的单调音乐。）
四、 员工有什么对门店和店长的建议都可以提，不管提的对不对；绝不处罚员工，不记员工的仇；给员工穿小鞋；提的对执行出效果给予员工奖励。对于提建议者只奖不罚。
五、 对于员工举报内盗、抓获外盗、拾金不昧等优异表现明确给予奖励、支持、保护。
六、 帮助培养员工一起成长发展，绝不阻止员工的前途；培养员工的能力尽自己的能力给他们上升的机会和希望。
作为一名好店长在门店（指20个员工左右的标超）工作两个月内就能叫出门店所有员工的名字且知道他们是做什么工作的。（包括促销员，促销员用好了相当于门店多了一个员工；促销员也很重要直接影响门店销售的好坏。）此外，做一名好店长要不怕得罪人，老好人是做不好店长的。
做完了上述这些，在通过一段时间把门店稳定下来就开始给运营部发提升门店销售额的建议。下面我提的提升销售建议是根据我所在门店的情况，其它门店的情况肯定有相似性也有不同的地方。不同的门店提不同的建议：
营运部领导您好：
我是某某门店店长，我门店在同一条路900号到1200号的小马路上。其中这条小马路1100号到1200号包括我门店在内有四家超市，一家便利店，两家加盟店；附近都是居民区，属于典型的社区超市；四家门店竞争相当激烈。根据我的调查我们门店生意不好主要在一些竞争服务和竞争措施上不如两家加盟店，为了提升门店销售额、损益额我提出如下建议：
1、我曾经调查过我们这一些顾客为什么要去加盟店买东西。其中主要原因是对面加盟店有三轮车和一个专门的骑车送货人员。我们的顾客大多是上了年纪的非常需要送货上门服务。我问顾客：“我们门店也送货啊，为什么不来我们门店。”顾客说：“你们门店送货的员工有些年纪看起来比我还大，推着手推车送货也非常不便。我不忍心，所以情愿到那个加盟店买东西。”我思考过的确是这样，不少老年顾客甚至是年轻顾客都想超市送货到家，在我们门店送货周围其它门店不送货的情况下肯定优先到我们门店来买东西。而同样都有送货服务那就比较谁送的更好，谁的送货让顾客没有心理负担。所以我建议由我们门店自己出钱买辆三轮车，并且从门店中拿出一个编制专门负责送货。穿着工作服骑三轮车送货到家不但是一个很好的优质服务，也是一道亮丽的风景线更是活广告。这个广告肯定比把海报发到居民手里更具宣传效果，望公司予以准许。（我估计这第条建议公司允许的可能性非常大，即使不发邮件申请门店自己也可以操作；难就难在门店自己执行上。）
2、门面出租，对面加盟店门面只有我们店的三分之一大。而对过加盟店把它本身就不大的门面又租出去了一半，一家租给开水果店，一家租给做小早点。虽然我不知道具体租金是多少但是此举无疑大大节省了对方的租金压力。我们门店这么大的门面却没出租，我建议出租我们三分之二的门面以减轻我们的房租压力。（这条建议能否执行主要看公司相关部门的能力了，估计现在不是很行。不过我这次提建议主要是为了公司同意我第一条建议这条建议不过是顺带带。我的想法是公司同意了我第一条建议，我把这个三轮车送货实实在在的执行下来出了效益以实际行动证明我的建议正确性和可执行性再和公司深谈这条建议及其它建议。）
3、两家加盟店针对我门店商品定价，大多数的商品价格比我们便宜一毛钱或者持平。我们是连锁企业公司统一管理统一价格是必须的，但是上海是个两级分化非常严重的城市；不同的地段地区物价差别非常大。我建议公司是否可根据地段和周围商业竞争对手统一分层定价A级地段门店订A价、B级地段门店订B价、C级地段门店订C价，如地段本身竞争激烈此门店可降一级定价；如无啥竞争对手可升一级定价。（短时间内不指望公司执行这条建议，但是从上海的情况及长远来看不这样分层定价必然会造成许多门店因为地段不行和竞争对手的竞争而影响总体销售、造成库存积压、资金难以回笼、市场份额下降、门店亏损等情况。所以这条建议可以通过把第一条建议执行出效果后再慢慢提。）
提完建议后等待运营部回复，如果没有回复就打电话问一下；相信第一条是可以通过的，如果第一条公司不同意的话一定要公司给我充分的原因；在改善这条建议。
运营部同意后，关键就是店长的执行能力。回忆门店的执行难，买折叠床、买三轮车这些小事情都难；实在不该执行这么难。我作为店长肯定带头强力执行，买辆三轮车很快就能搞定；执行第一条建议的难点在于招聘到年龄合适的员工去热情的做这件事情。（高高兴兴的骑着三轮车为顾客送货）我会通过我的渠道招人，尽快招到送货的人；另外就是大力宣传要让顾客知道我们也骑车送货。此外作为店长我一定也带头骑车去送货鼓舞员工士气和信心，从对面加盟店的情况来看，骑三轮车送货持续了很久；这个送货业务量非常大，一个专门的送货人员是送不过来的；所以店长和员工也都要辅助送货员去送货。三轮车可以买两辆。（我还有更进一步的想法：能否买类似于残疾车的那种三轮车，这种车在送货的同时还可以很舒服的让顾客坐在车上一起送回去。这样既加快送货速度又提升顾客舒适度和满意度。不过这种车成本相对较高我要考虑下等三轮车送货出了明显效果在提出更进一步建议，公司才有可能答应。）
我预计我们门店也开始这样送货后，一段时间附件居民都知晓后门店销售额正常可提升至少20%（这里说的提升20%不包含物价正常上涨的提升，是通过竞争之后获得的客源的增长导致的销售额增长。因为门店生意本身不太好所以提升这个比例很正常，如果本身就销售比较好又没有什么竞争对手的门店提高的百分比不会有这样大)
有了专门的三轮车送货服务，我带头做优质服务、了解顾客所需；通过优质服务、通过竞争获胜实实在在的把销售额做上去。
团购也是提升销售额的重要途径，我会用以前的关系及新建立的关系多多拉团购；但是我重点还是放在零售上。
期间我肯定会提升销售额的同时向公司营运部提出一系列建议，比如说门店卖的好的商品缺货，我利用电脑统计出畅缺商品明细给公司；请公司帮忙不要让商品缺货等建议。
在用业绩说话的同时，争取获得店长大会上经验分享的机会；把实在的提升销售额的建议分享给大家。
业绩做上去之后有了话语权在向运营部提出一些比较敏感的建议如下：
各位领导您好：
现在公司总部、各个门店、各个一线员工所面临的问题是有共通性的。
不少员工没有压力混日子——有些因为知道招收员工困难，店长无人可用；有些因为工资低看不到升职或者加工资的希望。
不少店长没有压力混日子甚至贪污腐败——因为首先觉得公司没有建立后备人才，顶替店长的人大多数不行；无人可替他们的店长职位。其次他们有店长经营一些就算公司不要他们，一些其它超市也会用他们当店长。最后；看不到希望觉得自己工资低.
解决方法：
第一步，建立完善的选拨制度，这个选拨制度要让全员看到希望。这里的全员不仅仅包括一线员工，更包括求职者。选拨制度真正的应用，就像超市每期海报一样固定。尤其是店长这个职位一定要做到有足够能力足够多的人可以胜任。当然选拨店长真正目的是给员工看到希望和督促店长好好干而不是真的要替换店长；这个行业同样肯用心做尽力做的话一般情况下老店长比新店长要做得好。
第二步，建立有效监督制度并阻断店长们的退路。对于严重违规的店长不但在企业内通报，在企业外比如贴吧、博客上等写出严重违规的店长的违规事迹，开除原因。这样看其它超市敢用被开掉的店长吗！（这一招只针对严重损害公司的店长。）
第三步、由营运部经理每周开展一次“公司与店长有约”每周约见十名店长，以集体面试的形式和店长一一沟通；可了解店长们的心声、及时调节解答店长们的疑惑和建议；了解店长们的能力，获得店长们的人心。一个好店长在门店工作三个月之后能叫出自己门店所有员工包括厂方促销员的名字知道他们是做什么工作的，并对他们有大致的了解。同样，营运部经理通过“公司与店长有约”等方式一年内应能叫出80%店长名字并知道他们在是哪个门店的店长对他们有个大致了解与印象。“公司与店长有约”实际上也是对在职店长的面试，以后除了重要的业绩晋升降职店长们外，“店长有约”实际上也是对店长们的暗中选拨。
总部各个部门怕得罪人，无人肯做事情；这一定要有制度改变。一旦有哪个部门的不作为或者做错事影响到门店的运营，门店店长要敢于向汇报给营运部；营运部经理要出头和各个部门领导沟通并加以改正、为门店伸张权利和正义。这需要经营团队的大力支持营运部经理。
我知道我一直提建议会得罪部分其他店长及公司部分领导，且我实际去做、去执行也会得罪那些想混日子的店长和领导；但是这样得过且过不去竞争等待我们的必定是失败，我还是那句话怕得罪人当不好店长。
这篇文章中我对运营部提的比较多，因为我认为在我们这样的企业里营运部是一个承上启下的关键部门；营运部必须作为必须问责，必须对企业的经营状况负主要责任
以好的制度让店长们想好好做并付出行动，把实在不想好好做的店长替换掉，用上肯用心做的店长；大家在工作中相互竞争、相互带动才能给公司带来生机与竞争力。
企业有很多地方可改善发现了就提建议获得同意就坚决强力执行，建议正确与否由公司来判断；公司可搞实验或者让我执行了看效果。不管建议能否为门店或者我个人带来好处，只要能为公司带来好处；得罪人我不怕，怕得罪人就做不好事情。
我发现很多事情不是企业不想改变，只是也因为执行难；执行不好而只能得过且过。打个比方：就像打篮球——球在企业一部分人手上，他们既不敢投篮也不敢传球；投篮怕投不进，传球又不甘心；都是怕失去球。只有有球在手的人肯去投篮（改进）努力把球投进才有可能力挽狂澜，不去投篮（改进）会在竞争中慢慢被淘汰。好的企业制度让有球在手的人敢于把球往篮筐里投，把球投出去才有进球的可能。
可惜的是我曾经工作的这个企业，我是多么的爱这个企业；可惜这个企业没有能改变我的命运，我也没有机会能改变这个企业的命运。我三年来一直没有当上店长，对我来说可惜是有点可惜；但是仔细想想也不冤。因为这三年公司没有一次真正的选拨，我又没有门路也不想通过拉关系等方式去做上店长；所以没有当上店长在正常不过了。
我一开始认定的坚持到底是在一线做两年，后来反复考虑在多做一年；三年一线零售生涯是我认定的我的极限。当然如果因为公司人才辈出导致我竞争失败没有当上店长的话但是企业能发展的好我可以继续多干一阵子一线员工。
零售人不怕失败，就怕没机会。同样，零售企业怕竞争也没用，因为现在零售业就是一个竞争激烈的行业。外部竞争如此激烈，内部却没有竞争；这样的企业离失败也就不远了！
再见了我曾经的企业，三年来我选择了你；可是你没有选择我……这就是生活。我很久以前抱怨过企业，但是一年前我就想明白了：像我这样无背景无门路无全日制本科学历的一线员工要有所发展，只有趁企业发展好之时有大量岗位空缺我才有可能获得机会；无指望就无失望，我离开后也祝福我曾经的企业能起死回生。
仅以此文作为我的辞职信，辞职后我会休息段时间，好好规划下自己的职业生涯，找一家能给我竞争机会及付出行动勇于和同行竞争的零售企业去做。我爱零售业！
后记：本想在今年五月在辞职的，本月有一个比我原来公司烂一百倍的公司让我去做店长；既然有做店长的机会我想到外面去锻炼一下，公司在烂我也不怕；我相信我做店长能带给我门店和我公司正能量。大家也许觉得我说话有点夸张，有比我们公司烂一百倍的连锁超市吗？有的，我大致说一下我新的工作连锁超市；这是一个去年才从外地搬到上海来的企业。去年一月才开了六家门店，直到现在大约只有20家门店连锁超市且全部是便利店；各方面保障都更不上，大家可以想象一下90年代中期开超市的设备保障情况。现在没有打出一点名气，系统、采购、物流、设备、知名度等多方面远远不及我原来超市。而且刚开始公司根本不会经营超市，经营的比我原来超市混乱许多；日营业额20家门店加起来还不到5千，你没看错是不到5千。对方新来的营运总监和我说的话很实在除了告诉我上述情况外还说：“如果我们是个成熟的零售企业那还要你要我干什么？随便用一个差不多点的人就行了。正是企业烂才给我们懂行的人机会。你到我们这比起原来单位肯定有很大失落感，但是我可以直接给你当店长的机会；但是希望你不要干三天就跑了。”是的，他说的话很直白；但我喜欢他的实在话。在加上他给我的店距离我能接受，那个地方我也比较了解所以我毫不犹豫的辞职了；为的就是在这个地方证明自己的能力是足够可以胜任当店长的。
这次我辞职时有包括我门店店长在内的三位店长劝我在等等，公司现在正在搞储备店长选拨；并且有两位店长愿意帮我在区域长面前说好话。可是我想还是算了我已经被储备过一年半了，不想在被储备一年半；我拖不起了。最主要原因是从我进入我原单位来，和我同一职位升到店长的都是上面认识人或者有人关照才升到店长的；我上面不认识人，也不想去麻烦区域长。我决定在外面证明自己后在回我原单位应聘，希望公司以后能给我这个机会；毕竟工作了近三年的企业我对我原来企业非常有感情。有些员工就是这样的人——羁鸟恋旧林，池鱼思故渊。
这次走的有点急和老店长闹的有些不开心，借这个机会我向老店长表示我的歉意；我真正走这么急的原因不是像我说的那样责怪你耽误我前途。这一点上我从来没有怪过你，虽然对方公司催的我很急；但是我敢肯定我就是拖两个星期对方还是会要我的。我走这么急的真实原因有两个，一是我觉得零售业执行力和执行效率很重要，我要做个有执行力的人。二是我觉得老店长你要相信自己的能力，别觉得离开电脑员就不行。人不被逼一下就不知道自己有多少潜力，这一次我即是在逼你更是在逼我自己。
希望我尽快能证明自己!
（我还会写两篇关于原公司的文章《超市如何招回主动辞职的员工》、《我三年零售工作发生的大事和总结》。恐怕这两篇文章会晚点才能和大家见面，最近我要在新单位当好店长所以比较忙。）
,每个人都在不断地作出决策。对自己负责，沿着心中的目标执行。是没有错的。只有能为自己负责的，才谈得上对得起工作的企业。有时想想，俗语说：离了红萝卜不成席了！对别人而言不要把我们自己想得太伟大了。
