上文与大家分享了如何对预算实现过程进行控制，本文将与大家分享预算管理的10种方法。
先介绍一下四种预算指标分解的方法：
方法1：按照销售额进行分解，就是按照商品的部类、大类、中类、小类、子类这样一个顺序对销售额进行分解，把指标落实到最小的单元，至于那些按照柜组来分解指标的，可以在此基础上按照柜组归类，从而将指标分解到每一个柜组。
其有利的地方在于：指标容易分解；也容易控制；是最常见的方法
其弊端在于：不能体现企业运营的真实效果；有可能出现销售好，但是却亏损的异常状态，比如当门店为了销售而实行超低毛利率或负毛利进行冲量的时候就常常如此。
方法2：按照毛利进行分解，就是按照商品的部类、大类、中类、小类、子类这样一个顺序对毛利额进行分解，把毛利额指标落实到最小的单元，至于那些按照柜组来分解指标的，可以在此基础上按照柜组归类，从而将指标分解到每一个柜组。
其有利的地方在于：综合了销售额与毛利率两项指标，精确度更高；可避免企业销售空转的陷阱；利于企业在销售与毛利率之间进行综合权衡。
其弊端在于：相对有些复杂；需要在销售与毛利率之间进行较复杂的权衡，对执行者的素质要求比较高。
方法3：按照成本进行分解，就是按照企业或门店所设定的基本经营单位，按照其所承当的成本的类别，对照往年的实际执行情况来进行预算分解。
其有利的地方在于：能够有效地控制成本；对于那些与销售关联不大，但是对成本影响较大的部门很适用。
其弊端在于：适用范围不大；单独考核成本时，可能会因为未考虑对销售的影响而存在副作用。
方法4：按照利润进行分解，按照企业所划分的最小经营单位，把企业要实现的利润目标逐层分解到这些最小的经营单位，比如企业可以现将利润目标分解到区域，然后再分解到门店，最后门店再分解到所管辖的柜组或区块。稻盛和夫的阿米巴经营模式在这方面就非常成功，他们可以做到企业内最基层的班组中的三五个人就是一个经营单元，这些经营单元每天可以看到自己的贡献的变化（人均每小时产出，产出包含工资加利润）。
其有利的地方在于：利润是最能体现企业综合经营效果的指标；利润的分解对于企业而言是责任最彻底的分担；适用于以利润为中心的单位。
其弊端在于：因影响利润变化的因素非常复杂，因此做利润的分解难度很大，有时甚至是不可能；利润分解时可控因素与不可控因素的界定难度比较高，如果让一个单位承担对不可控因素的责任，那么即便指标分解下去了，效果也不会理想。
然后，再向大家介绍预算控制的六种方法。
方法1：时点紧盯控制法
预算的控制绝对不是靠年底对对标就可以实现的，它是在整个预算实现过程中体现的，而在预算实现的全过程中每分每秒都高度紧张显然是不现实的，只有抓住一些关键点予以重点关注，才可以实现松紧有度、事半功倍的效果。以下节点是我们要重点把握的：
Ø半年度结束前后的紧盯与总结非常关键
Ø每个季度结束前后的紧盯与总结也很关键
Ø月度结束前后的紧盯与总结
Ø日总结、周总结
Ø要变突击努力为天天努力，变短时爆发为持续改进
方法2：关键指标控制法
事物的发展是不均衡的，总是存在主要矛盾与次要矛盾、矛盾的主要方面与次要方面，平均地分配资源去管理控制显然不是最佳的办法，能够对主要矛盾和矛盾的主要方面去重点施加影响，方能实现应有的效果。
Ø遵循二八规则去寻找那些对业绩影响很关键的指标，比如占销售比重达80%的品类、占利润比重达80%的门店及品类、占成本比重达80%的关键部门等
Ø找出关键指标以后，要重点跟踪这些关键指标的变化情况，关键指标的变化对于全局的影响是非常重要的
方法3：关键区段控制法
实现预算指标不仅在空间上是不均衡的，而且在时间上也是起伏很大的，作为零售行业节假日对销售的影响就非常大，因此把握好关键的时间区段，对于有效地控制预算实现过程非常重要。
Ø在零售企业，最关键的时间区段是春节前后，春节时段若是销售好的话，后面的局势就会顺畅很多，若是春节留下一个大缺口，后面要来补上就会非常困难
Ø关键区段还包括几个重要的节假日，比如：元宵节、情人节、清明节、五一假期、端午节、中秋节、国庆节、圣诞节、元旦等，这些时段的销售对整体的影响很大，是需要重点关注的
Ø对于关键区段的销售要做到天天跟踪，而且每天都必须全力以赴
方法4：关键岗位控制法
Ø销售占比高、利润贡献大、成本占用高的岗位均为关键岗位，因为这些岗位的得失往往是其他岗位所难以弥补的
Ø作为超市卖场而言，生鲜、烟酒饮料、洗化等岗位的影响度就比别的岗位高，是值得特别关注的
Ø对于关键岗位的关注力度、关注频率就要相对高一些，确保关键岗位志在必得
方法5：关键人员控制法
Ø与关键岗位相对应的是关键人员，对于关键人员的预算指标的控制也就非常重要
Ø不仅要关注这些关键人员的预算指标的完成情况，更要关注他们是怎么去完成的，他们的工作态度的变化、工作思路和方法有无可改进提升的地方，要指导他们实现工作绩效的可持续提升
方法6：预算偏离修正法
所谓预算控制其实就是对预算执行后发生偏差的修正和弥补，所以预算执行中的修复力是非常关键的，我遇到很多零售业企业家，他们都非常重视修复力的打造。
Ø预算指标跟踪应该是每月、每季、每半年、全年都要对标的，要针对对标以后的差距寻找原因，特别是多寻找主观原因，多寻找自己可以控制可以影响的原因，这种归因才有价值
Ø预算偏离后的修正一般不宜做减法，即把某人、某个部门的指标减一点，这会引起一系列的负面反应，消极影响很大，一般采取的办法是做加法，即再给那些未成有潜力的个人或部门加点筹码，但要告知这是额外的，如果未成了，公司有额外的奖励
本期的预算管理部分就到此结束了，下一期我们将与大家分享我们这个《店长成长规划》专栏的最后一个版块《激励与绩效管理》。
（全文完）
