上文我们与大家分享了全面预算管理的价值、全面预算管理的特点、推行全面预算管理必须做到四个结合等内容，本文接着与大家分享预算指标如何分解的思路与方法。
首先，我们来看预算指标如何分解。
第一种思路是按照品类进行预算指标分解，需要正向与反向结合起来操作。
预算指标从正向的分解，就是宏观指标按照大类、中类、小类的顺序进行分解，这样的话，很容易将年度的销售指标、毛利指标等分解下去。
当我们从正向分解指标时，按照以往的百分比或者是经验值，我们很容易分解下去，但是预算指标是否能够实现、实现的可能性有多大，各品类之间实现的难度和可能性是否比较均衡，这些常常是无法把握的，所以此时需要从微观来权衡可实现性，要按照小类、中类、大类的顺序予以叠加，看看缺口有多大，还可以从哪些方面去挖掘潜力，这样正向分解与反向验证的结合，指标分解的科学性与可实现性就可以大大增加了。
第二种思路是按照供应商进行预算指标分解
仅仅按照品类来分解是不够的，毕竟销售指标的实现仅仅靠门店或商品部一方使劲是不够的，还必须调动供应商的积极性才有可能确保预算指标落地，所以，还需要按照供应商进行预算指标的分解，只有把指标都分解到了每个供应商的头上，支撑预算的商品这只脚才算是脚踏实地，否则都是悬空着的。
按照供应商分解时应先按照中分类的供应商进行分解，通过分析该中分类中供应商的实力、历年销售变化情况、来年的可变因素等综合考虑，然后确定其今年的增长率，这样就很容易确定每个供应商今年的预算指标。
将不同中类的同一家供应商进行汇总，就是该供应商的年度预算指标，确定了供应商的年度预算指标以后，最好还要能够将其分解到季度指标和月度指标，这样，商品和门店营运这两只脚同时发力，实现预算也就更有把握了。
第三种思路是按照柜组进行预算指标的分解
柜组的预算指标是在品类指标分解的基础上完成的，柜组指标其实是基于品类指标的基础上再根据各门店的分组差异进行不同的分组汇总而已。
其次，当我们明白了预算指标如何分解了以后，再来看不同的预算指标是如何分解的。先来看预算中销售额的分解：
销售额的分解可以有前面所述的三种方式：按品类分、按供应商分、按柜组分。
销售额的分解要综合考虑消费趋势的变化、竞争对手的因素、供应商的实力及支持力度、门店近三年销售的变化动态等等因素予以权衡，这样最终确定的预算指标可实现性才比较强。
销售额的预算分解最关键的是要看实现的可能性，要尽可能做到实现的可能性能够基本均衡。
再来看预算中毛利额及毛利率的分解：
毛利额的分解是以销售额和毛利率为前提的，当销售额和毛利率确定以后，毛利额也就确定了。
毛利率在定预算指标时要参考前三年的数据、看其变化趋势，再看市场竞争情况、促销力度、供应商的支持等因素，确定一个合理的毛利率水平。
毛利率水平是由市场竞争程度、供应商支持力度、商品结构（高毛利率与低毛利率商品的占比）、商品成熟度等因素综合决定的。
然后再看预算中成本的分解：
成本预算有三种方式：按成本绝对额进行预算；按相对成本进行预算；综合绝对成本与相对成本两个因素进行预算。
最后一项看预算中营业外收入的分解：
首先需要将营业外收入分解成若干类别：进场费、返点、耗材费、堆码费（堆头费）、节庆店庆费等，就每一类别每年的变化趋势预测后一年，同时看供应商的通道收入占比即通道收入与该供应商的进货额之比，可以观察不同供应商的潜力大小。
营业外收入的收取必须充分利用供应商之间的竞争性，只有让其充分竞争，才可能挖掘销售潜力，最终获得较高的通道收入。
要善于挖掘那些有潜力的供应商，一线品牌常常不会理睬我们，三四线品牌即使支持了他们也难有贡献，但是二三线品牌中的有实力且尚未开发出来的，是很好的潜力股，这是我们可以很好利用的生力军。
三流炒股者爱打听、乱炒股；二流炒股者专门炒绩优股；一流炒股者专炒潜力股。巴菲特就是一流的炒股者！我们建设供应链、管理供应商也是一样的道理，大润发就是这方面的高手。
再次，预算指标的分解还要做到按时间维度进行科学的分解，以便可以有效地监控预算指标的实现。具体实施时要注意：
预算指标首先是确定到年度；其次预算指标要分解到季度，季度与年度要相衔接；再次预算指标要分解到月度，以月度确保季度、以季度确保年度；预算指标还要分解到日、周，能够实行每日、每周进行跟踪；按时间维度分解时主要按照往年的进度进行分解，特别是参照上一年的进度进行的。
（注：本文已发表在2013.3联商网《店长》杂志）
