■文/本刊记者周再宇 发自北京
2012年， 67岁的宗庆后王者归来。
在2011年被梁稳根超过越之后，宗庆后以800亿元身价再次登上胡润、福布斯中国富豪榜榜首，万达的王健林以650亿元紧随其后，百度李彦宏则以510亿再次排名第三。另有彭博富豪指数显示，宗庆后家族财富在全球范围排名为第23位，在亚洲仅次于李嘉诚和印度富豪穆凯什·安巴尼。
有人不淡定了—中国最赚钱的不是房地产吗?最有前途的不是互联网吗?怎么通通没有一个卖“糖水儿”的有身价?
种种问题开始涌现：娃哈哈凭什么?宗庆后怎么就这么有钱?娃哈哈为什么不上市?营养快线受市场欢迎多年的原因是什么?娃哈哈的增长还会持续吗?……
要回答这些问题，那必将是一个很长的故事，这个故事涉及一个少年坎坷、青年落魄、中年发奋，谨小慎微与纵横捭阖气质兼具，低调务实，一步步脚踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作为创始人和如今高度集权的塔尖人物，宗庆后就是娃哈哈的灵魂，虽然，这也正是如今娃哈哈的问题之所在。
正是他一手创办了娃哈哈“神话”般的联销体体系，这个体系稳固到什么程度呢?在与达能打官司的几年里，竟然没有一家经销商反水，他们甚至统一着装去向达能抗议：“我们只要宗庆后!”
就是这个“针插不进，水泼不进”铜墙铁壁般的渠道联盟，在又一次为完成年度销售计划而欢呼时，却面临严峻的挑战。
信用
企业在经营过程中一般会面临两个生死攸关的问题：一，货卖不出去;二，钱收不上来。
前者是市场问题—产品定位是否清晰，质量是否过关，渠道铺设是否给力，到了终端是否受消费者欢迎等;而后者则大多是信用问题。
娃哈哈在创办之初曾面临过类似问题，那是在联销体建立之前的1993年，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨。
钱收不上来就会影响企业的资金流转以及再生产，这是必须解决的问题。1994年年初，宗庆后在全国经销商大会上提出了“先交款、后发货”的保证金制度和联销体概念。
经销商们自然不会轻易顺从，但是宗庆后给了他们三大定心丸：一，产品好卖，大家都有钱赚;二，保证金的利息比银行存款利息高;三，生意要长久，信用很重要。
在联销体制度下，一级经销商每年年底必须将当年销售额的10%作为保证金一次性打入娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于银行利率的利息。此后，每个月进货之前，经销商必须结清货款，娃哈哈才发货。
一眨眼十几年过去了，目前娃哈哈在中国有6000多家强势经销商，组成了一个几乎覆盖中国每个乡镇的联合销售体系，其中包括8000多个一级批发商以及几万个二级、三级批发商，数量之大让人瞠目结舌。
曾经下乡插队，熟读《毛选》的宗庆后对于农村包围城市的战略思想非常熟稔，利用联销体的触角顺利地把娃哈哈的产品摆进数以亿计的乡村夫妻店，而这正是那些国际品牌比如可口可乐和百事可乐，在近两年痛下决定要渠道下沉进入的领地，此时娃哈哈盘踞已久，树大根深。
产品
联销体建立的前提，宗庆后已经说得很清楚，产品必须好卖。
纵观娃哈哈产品的演进脉络，可以发现每隔一段时间，娃哈哈便会爆出一款主力产品，比如刚开始的娃哈哈儿童营养液，让宗庆后掘得第一桶金，紧接着1991年的娃哈哈果奶使其进入亿元俱乐部，娃哈哈AD钙奶至今仍占据零售终端货架一角，娃哈哈八宝粥更是长盛不衰，到娃哈哈营养快线，仅此单品的销售就达到百亿级的规模。
宗庆后不是神仙，买彩票不会次次中奖，明星产品的出现建立在无数平庸甚至失败的尝试基础上。宗庆后采取“快速跟进、不断推出追随型新品”的产品战略，娃哈哈的产品分为八大类、100多个品种。仅饮料大类中，又分为碳酸、含乳、茶饮、果汁、果乳、植物、功能、风味、医药保健等十余类，每个小类又衍生出不同口味的产品。
就是这100多个品种的产品，孕育出娃哈哈五大畅销品(细分市场全国销量第一)。
有人曾质疑，娃哈哈如此众多的SKU，会导致就单个经销商来说，看起来库存量大，但具体到单个品种则库存很少，致使经销商没有精力销售每个产品，就单个产品来说，难以充分发挥其销售潜力，并且，由于品种过多，没有哪个经销商可以全部销售，导致单个产品覆盖面有限，销量上不去。
但也许这正是宗庆后的谋算之处，就产品来说，其在市场上有各自的使命，有的产品用来获取市场份额，有的产品用来赚取利润，有的产品用来阻击对手，有的产品则用来建筑防火墙，这无可厚非。
如果说确实存在问题，那么问题不在品种的数量上，而在于各品种定位重叠，比如娃哈哈茶饮料类目下就有茉莉绿茶与茉莉蜜茶、龙井绿茶与低糖绿茶等，非食品专家无法分辨其区别，这哪里是阻击对手，简直是重重筑墙。
大量定位重叠的产品带来销售额上升的同时，也导致成本增加，除了要痛下决心砍掉瘦狗产品，娃哈哈面临的另一个问题就是，在营养快线生命周期结束之前，寻找或培养另一个百亿级明星产品。
启力
这个被寄予厚望的新生儿叫启力。
常看综艺节目的人对启力品牌应该不陌生，“喝启力，添动力”频频出现在《中国好声音》主持人华少的口中，与加多宝等一长串品牌名称同时出现。此外，《中国梦想秀》也出现了它的身影，靠赞助综艺节目，在其大本营浙江卫视上娃哈哈打响了一炮。
对于这个定位于功能饮料、以红牛为主要竞品的品牌，娃哈哈投入了巨大精力和资金，据称在2012年12月的广告投放计划中，仅启力品牌就占了50%。甚至，在2013年，娃哈哈正式成为红魔曼联的官方合作伙伴。要知道，娃哈哈的重头产品几乎都是含乳饮料，想借势足球运动进行营销推广几乎是不可能的，娃哈哈此举正是为了竭尽全力托起启力。
正是因为被寄予厚望，启力在品牌宣传上不遗余力，几乎把所有可以拿来说的利益点都摆了出来：“开车疲劳喝启力、熬夜疲劳喝启力、读书疲劳喝启力”、“喝启力提神不伤身”、“七大营养出击，增强免疫力”、“标本兼顾：正宗保健功能饮品”……那么，启力到底想说什么?
利用广告迅速打响知名度是娃哈哈一向的传播策略，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”、“妈妈我要喝，娃哈哈果奶”，再到“来不及吃早餐，就喝营养快线”，这些广告播放频率高，广告语简洁精准，朗朗上口。
回过头来看启力的广告语，一个字：乱。全都说等于什么都没说，消费者很难记住这么多的利益点。
除了传播的问题，启力还面对渠道的挑战—居然无法借力于娃哈哈赖以生存的联销体体系。
不妨再次把娃哈哈庞大而复杂的产品结构拉出来看一下，除了可以说是败笔的娃哈哈童装产品，连娃哈哈瓜子和大厨艺营养湿面(方便面的一种)都可以借助联销体，直接面向目标消费人群销售，可是启力作为提神的功能饮料，主要目标消费者是熬夜和用脑人群，比如学生、常年加班的白领以及熬夜工作的司机等，他们大多居住在一、二线城市，主要的购买渠道是商超和便利店，这对于娃哈哈来说是联销体魔力受阻的领域。
因此，启力必须进入更加适合其产品特性的渠道。目前，在京城的大型超市比如京客隆等，已经出现了启力的身影，蓝色听装，摆货时有品牌名称的一面一律朝外，定价为5.8元，比金色听装红牛便宜0.2元。红牛对此采取降价促销的方式予以阻击，在一些超市，红牛听装下贴上了代表促销的黄色标签：5.3元。
与三、四线城市的夫妻店不同，商超、便利店各种费用奇多，进场费、上架费、促销费等都需要娃哈哈重金投入。人流量更大的超市、更好的位置、更大的排面、更多的业务人员……都需要更多的精力和资金。或许，正是因为运作启力渠道的艰难，使宗庆后坚定了自己做渠道的决心。宗庆后在一次采访中承认，刚开始想做连锁超市，后来发现超市选址困难，好的地点几乎都被其他超市占据，而便利店难以管理，所以他萌生了做商场的念头，这就是娃欧商场的由来。
娃欧
娃欧是娃哈哈向下游零售领域探索的第一步。
2010年，宗庆后便计划5年内建设100家购物中心，这一计划直到2012年才有了点动静，在下游零售渠道探索上，宗庆后再次发动“群众”，联合浙江、湖南经销商，集资参股设立“娃哈哈商业股份有限公司”，单独运作商业零售，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场。2012年11月29日，位于杭州钱江新城CBD核心区域的娃欧商场开业，是娃哈哈第一家经营欧洲品牌的精品商场。
与其他出租空间的商场不同，娃欧采取买手制。2012年6月，宗庆后率团前往欧洲大规模品牌招商，据说与几百家欧洲品牌商接触，成为其中国总代理商，最后选定200多家先进入娃欧商场。据说很多品牌都是在内地其他商场看不到的。
零售业租赁空间的做法带来的一个问题就是品牌同质化，娃欧独辟蹊径采用买手制，购买差异化的欧洲品牌进行销售，的确可以产生差异化的作用，但是同时带来了两个问题：
其一，正因为是其他商场看不到的品牌，娃欧需要一定的时间和精力教化消费者，塑造、传播这些品牌的形象、个性和价值。
其二，采用买手制，需要大批精通时尚、潮流、服装等领域的专业人士，甚至需要培养他们去各大秀场观摩和锻炼。招募到这些人才需要一定的时间，更需要一定的成本。
而娃欧开业当天，便有去“尝鲜”的消费者在网上反映娃欧装修过于简单，与其“新时尚、轻奢侈”的定位不符，“像上个世纪80年代的百货公司”。
也有人说娃哈哈娃欧商场“外观的那块招牌，确实太草率了点”、“万象城即使是二线牌子普通时尚牌子的店面的装修也秒杀娃欧”。
当然，这只是娃哈哈向零售业迈出的第一步，还是要给它一些时间改进，看看下一步如何。这对于习惯了做快速消费品的宗庆后来说，是个不小的挑战。也许更加具有国际化背景的宗馥莉(宗庆后的女儿)可以解决娃欧的发展问题。如今宗庆后已近从心所欲之年，正在处处铺垫，为女儿接班做准备。
宗馥莉年幼时便出国留学，如今负责娃哈哈童装、饮料生产上游的模具、机械、印刷、香精香料和海外业务等。值得回味的是，娃哈哈的重头—饮料业务，宗庆后还并未让宗馥莉接手。一方面可能是因为时间问题，而另一方面则是因为涉及联销体的问题。
利益
产品好卖是联销体存在的必要条件，但还有一层潜台词是：保证经销商各个层级都有钱赚。这就要求娃哈哈渠道中的价差体系必须严谨。
可以说，宗庆后的诸多布局都是围绕这一基础构建的。
首先，一级经销商主要起到物流的作用，负责仓储、资金和送货，管理各自区域的二级批发商等。娃哈哈各省分公司派人帮助经销商铺货、理货以及广告促销等，这就保证娃哈哈对各部分出货和进货价格的了解和管控。
其次，娃哈哈各省分公司不具备法人资格，没有经营权，没有资金控制权，所有权力都集中在总公司手中，而总公司关于营销的所有权力都集中在创始人、董事长兼总经理一人手中，那就是宗庆后。
最后，每年渠道促销政策由总公司根据市场实际需求统一制定和推出，提供一定比例的促销费用，娃哈哈派人帮助经销商进行促销，避免各地促销政策不同导致价格混乱，保证各层级销售商都有稳定的利润空间。
在近年来原料、人力等成本不断上涨的情况下，既要保证终端价格优势，又要各层级销售商“都有钱赚”已经变得越来越难，除了向上整合产业链、节省原料成本之外，娃哈哈将继续砍掉过多的中间环节，压缩通路，节省环节成本，这种渠道调整从2009年就已开始，娃哈哈将一部分二级批发商晋升为经销商，把渠道扁平化，以保证价差体系平衡，同时，为了增加利润，晋升为经销商的二级批发商将进一步挖掘渠道，使娃哈哈的网点布局更加严密。
除了渠道扁平化确保销售商的利润空间外，娃哈哈还要面对以下问题：假使启力真的成功了，成为第二个百亿级产品，联销体是否能从中获益?如果不能，那么在营养快线生命周期结束之前，就必须找到支撑联销体利润空间的第二个增长点，毕竟渠道不可能一直“扁”下去。目前已经有分析人士表示，娃哈哈的老产品销量下滑，而新产品却未能及时跟上。
如果把联销体看做一个有机体，那么这个巨人只有一个大脑，那就是宗庆后。这个大脑不会使用电脑，前两年才把用了很多年的功能手机换成了iPhone，以每月例会方式直接管理200多名核心管理人员，事必躬亲，每逢年节亲自拜访经销商，对他们以兄弟相称。
也许，以上提到的问题都不算什么大问题，真正影响娃哈哈前途的是，当这个大脑换人的时候，它是否还能有序地运作下去?这种人治气息浓厚的高度集权是否能够顺利过渡到宗馥莉所倡导的制度管理?随着渠道扁平化的继续进行，需要直接管理的经销商将越来越多，娃哈哈的信息化改革迫在眉睫，这个不会使用电脑的创始人、董事长兼总经理，他打算做出改变吗?能做出多大程度的改变?还是会将这一重担交给接班人?
娃哈哈面临的变数，还有很多。
