面对电子商务的冲击，国内外零售巨头向四五线甚至是县域市场的渗透，广大生存在市县级市场的中小零售企业可以说是面临着生存和发展的巨大危机：这是行业内部竞争的市场危机即经营危机，也是经营成本上升所带来的利润逐渐削减的内部危机即管理危机。
如何化解经营危机和管理危机，把这两个危机从纯粹的“危”中解放出来，而赋予其更多的机遇成分?
在我接触到的一些企业老板们中，给我一个最深刻的感觉就是，这些老板们对于物的重视远远高于对于人的重视，他们花在开新店、进新品、引进新供应商的时间要远远大于花在关心员工身上的时间。在他们眼里，员工就是来拿工资消耗成本的，员工就是干活儿的机器，要想方设法监督他们刺激他们多干工作，以简单的纯粹的萝卜加大棒的方式管理员工。这显然是无法真正唤醒员工内在的工作激情和发自内心的责任感的。
作为企业，我们只需要问一问：员工对企业有归属感吗?
他们有工作激情还是仅仅有点热情，甚至是连工作热情都要在你的驱动下才会激发出来?你的员工中有多少是带着梦想来到你这个企业的?作为老板，是更重视有形的财务成本，还是更重视无形的对企业活力最有杀伤力的机会成本?
如果一家企业对上述问题弄明白了，那么他就对零售之道的领悟进入到一个境界了，也就是说这家企业在成全员工、打造员工、挖掘员工的智慧与潜能、实现人尽其智的最佳管理境界方面已经走在同行的前面了。
但我们还需要在零售之术上面有深入的钻研和突破才行。
作为企业，你对消费者了解了多少?每在一个地方开业，一定会有一批大厨来到当地品尝周边每一个饭店的菜肴并进行评估，然后开发出自己的特色熟食、面点和菜系吗?作为企业，实实在在地去推进品类管理了吗?作为企业，你们的营运和采购是在不断地相互指责，还是不断地相互补台，你们有对他们各自的工作质量进行常态化跟踪和评估的机制吗?
营运与采购之间的协同效应较差是我们那些竞争力弱的零售企业的最明显的短板，而要提高两者间的协同效应，除了思想观念方面要洗脑之外，关键还需要设计并不断完善一套相互间可以有效磨合运作的制度流程体系，而且这部分的流程应该是零售企业最重要的流程。
作为零售企业，精细化管理和精确营销是零售之术的核心。如果一家零售企业把这两者做得很到位的话，那么这家企业在科学化管理层面一定是做得非常优秀了。
在推进精细化管理和精确营销的过程中，关键不在于第一步就拔得有多高，而在于是否能够持续性地提升。一个企业的制度流程也是同样的道理，是需要通过不断地修补完善来达到我们期待的效果的，所以成功的企业从来都不会指望自己的制度流程一步到位，但他们对于自己能否持续地快速地修补完善流程倒是非常在意，他们是在持续地快速地修补完善制度流程的过程中得到升华飞跃的。
此外，要想我们的精细化管理和精确营销真正地达到高水平，那就必须有效地嫁接先进的信息技术。
企业如果不能以信息技术为基本的支撑点，那么企业的数字化管理就会大打折扣，传统的粗放式管理是不需要有多少精确的数据和即时化的信息做支撑的，因此它的决策的精度是不高的，而现代的精细化管理和精确营销则完全建立在庞大的、精确的数据基础上的。
零售企业在信息化推进的过程中，一定要跨过“不会用、不想用、不能用、用不好”这四个门槛，不能让信息系统成为企业的摆设。
“不会用”是指员工对信息系统不熟悉，面对复杂的信息系统无从下手，不知该从哪里去找数据，系统里的数据代表着什么、系统中的数据与现实业务之间的关联关系如何，这些都是需要企业做好扎扎实实的培训工作才可以突破的。“不想用”则是意愿问题，当对员工在信息化方面要求不高、督促力度不够、企业对于员工在使用软件系统方面的激励不到位时，就会产生员工不想用的现象。而“不能用”则是系统中的Bug太多，数据的误差太大，使得数据的真实性远远偏离了实际，此时就会让人产生用系统还不如不用该系统的念头，系统的不完善是其中的最大的障碍。而“用不好”则是指对于数据分析的技巧方法的掌握还欠缺火候，员工利用系统中的数据进行再加工即进行进一步分析的能力弱，这也会导致数据在“最后一公里”失去其应有的潜在经济价值。
只要我们很好地解决了“不会用、不想用、不能用、用不好”这四大障碍，那么企业的信息化水平一定可以大大地迈上一个新台阶。
对于区域中小型零售企业而言，能够建立起一个用人开明、激励到位、管理科学严谨的一整套运营机制，将是这些企业在面临新的市场竞争形势和消费变化趋势时的首要选择。机制活了，企业必然就能够活下去，惟有建立科学的运营机制，才可使企业立于不败之地。
