在职场中，我们通常用新员工、骨干员工、负责人、管理者这四层来区分职场不同角色的人。这只是一种分类，其实在职场中我们还经常会遇到另外一种分类方法，如脑力劳动者、问题员工、中途入职者、年长员工等，而这些人群是职场中遇到的令上级指导者头痛的培养员工。接下来，我们将根据日本当代最伟大的管理大师畠山芳雄的《培养部下的100条铁则》中的思想分别加以说明，找出这些令上级指导者头痛的员工培养方法。本篇我们将着重来分析脑力劳动者，畠山芳雄先生所说的脑力劳动者是指研究员、技术者、设计师、记者、编辑、制作人、医生、教师等职业的人，和德鲁克所说的知识工作者其实是一回事，他们都有个性，都有点不服从管理，那么如何“驯服”他们成为得力干将呢?
培养法一：引导很重要——要动摇他的想法
这些人作为部下的共同特征就是：注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识强、对一般的指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由。
这种倾向不局限于上述职业，各种企划调查员等都有同样的倾向。
今后脑力劳动者的比率会越来越高，这些人支配的整个企业的效益比率也会越来越高。所以可以说对脑力劳动者的管理和培养是一个极其重要的课题。
培养脑力劳动者的自觉性
对脑力劳动者的管理更多的要重视他的自觉性，要减少对他们发出的指示命令。这一点与生产现场工作人员的培养管理方式相反。因为脑力劳动者对自我要求高，讨厌拘束，给他们过多的指示命令，他们会默默地反抗，所以这样不能取得实质性的效果。你要更加重视他们的自主性，要暗示或引导他们向好的方向发展。
其基本方法就是由你主动向他提问并进行讨论。比如：“我是这么想的，你是怎么认为的呢?”“你觉得这样怎么样呢?”用这样的口吻主动和他说话。此时可以说说你自己的想法，通过你给他的这种“刺激”，动摇对方的想法，并且观察对方的反应，多给他几次“刺激”，让他逐渐得到改变。
看起来这种方法见效较慢，但除特殊情况之外，千万不要对这些从事脑力工作的人直接发出指示命令。
一旦你决定有必要改变对方，就需要先制订一套行之有效的方法，不能半途而废、心烦气燥。
培养法二：成为对部下“有用的人”——即使专业不同也可培养
脑力劳动者本来就比较注重自己的专业，他们一般都有上进心，会自觉地提高自己的能力，从这种意义上说，他们比其他职业的人更加具备提高能力的基本条件。指导者的工作就在于如何灵活地挖掘这种潜能。
成为对脑力劳动者“有用的人”
脑力劳动者希望那些与他一起工作的人能指导自己，对自己有用的人很受脑力劳动者的欢迎。如果指导者不是这样的人，就很有可能会被脑力劳动者当作外人看。所以要想培养这种部下。首先要让对方认为自己是对他有帮助的人。要自我评估一下，自己是否能帮助他、能为他做些什么。
在某种意义上说，指导这种内行部下的人最好是与部下是同一个专业的前辈，并且具备指导和评价工作的能力。此外指导者的热情也是必备条件之一。
但是从最近的趋势可以看出很多部下比自己掌握了更新、更前沿的知识。在这种情况下，指导者要加强自我学习，至少要达到与部下一致的水平，否则就无法指导部下。
即使缺乏专业知识，也有很多办法能让你成为对部下“有用的人”，这包括指导和创造环境这两种方法。
在团队中工作的脑力劳动者，除了需要专业知识，还需要符合实际情况的思考方式以及处理人际关系的能力。要指导这些方面，即使是不同专业的前辈也能做到。
创造环境就是想办法为部下创造良好的工作环境，让他能做好自己想做的事情。可以通过调整部下的工作环境，排除他在团队中遇到的一些障碍。
要为部下排除来自于各个方面打击他工作积极性的“杂音”，以保护他的工作热情。对脑力劳动者要格外留心，对那些个性敏感的人更要多多关注。
脑力劳动者有进取的自觉性，为他创造能让其全身心投入的工作环境，他自然就会成长。可以说培养工作本身就是为部下创造环境。
专业不同就无法培养、缺少专业知识很难培养部下，这些想法都是错误的。总之，能成为对对方“有用的人”就可以了。这就是培养脑力劳动者的方法。
培养法三：改变作风——起到潜移默化的影响效果
如果脑力劳动者在某个团队工作，那么这个团队所形成的氛围是怎么样的呢?工作氛围对整个团队的成长以及团队成员的成长速度影响很大。良好的工作氛围是指，大家的进取心都很强，不能有“刻板的上下班时间”的思想。白领员工与蓝领员工的本质区别就在于打破了“上下班时间”的局限。
重视创新的氛围
即不能随波逐流、墨守成规，更不能为求得安心感而采取保守主义。对于想出的新思路和新方法要有自豪感，尊重创新的行为。日本人的集团主义在工厂生产方面起到了积极的作用，但是害怕被孤立、喜欢顺应大势的这种作风对于脑力劳动者来说是最大的敌人。
要有求知若渴的意识，积极从其他成员那里获得知识和信息，并且还要有助人为乐的精神。只有自己有能力，不需要学其他知识的想法以及以自我为中心的态度，是脑力劳动者的又一大敌。通过这样的相互促进，使大家都得到成长，最终就会形成一个良好的团队氛围。
氛围良好的职场在价值观和行为方面有很多都是相同的。指导者应该关注职场氛围，对不良行为思想要直言不讳并采取相应的措施。如果出现了较为普遍性的不良工作习惯，就尽可能地在一个远离工作场所的地方开会，向大家提出这个问题，让大家集体讨论或者进行分层讨论，最好确定一个正确的想法。一般而言，群众的想法都是正常的，讨论的结果很少会出现有悖于常理的情况。如果最后所确定的想法不正常，这就证明指导者自身存在很大的问题。
应该给有好想法的人更多的发言机会，使他能发挥自己的能力。对于个别思想和行为习惯不良的人单独进行指导，让他朝着正常的方向发展，这点同样很重要。
注意倾听第三者的建议，向他人虚心学习、与思想进步的人多接触、相互沟通，这些都很重要。如何才能起到潜移默化的良性影响呢?总之，指导者对部下的长期正确指导，对于形成人才辈出的职场氛围是很重要的。
本文摘自畠山芳雄著《培养部下的100条铁则》(东方出版社)
关于畠山芳雄：
畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。
1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。
他的主要作品：《新任经理基本工作》、《基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。
《这样的干部辞职吧》仅在日本就印行140余次，销量突破1000000册，成为畅销不衰的管理经典。自出版以来，对日本经济的发展产生了巨大的影响,曾畅销于法、德、美、加等欧美经济发达国家，成为畅销不衰的管理经典，也为畠山芳雄赢得了“东方德鲁克”的美誉。现已被许多国家列入政府机关、工商企业、科研院校、社团组织的自修书和培训教材，得到了广泛的普及和推广。
