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主题:畠山芳雄:职场管理如何驯服脑力劳动者?

 
畠山芳雄

 积分:204  金币:131
 发表于 2013-05-21 09:40 | 只看他
楼主

   在职场中,我们通常用新员工、骨干员工、负责人、管理者这四层来区分职场不同角色的人。这只是一种分类,其实在职场中我们还经常会遇到另外一种分类方法,如脑力劳动者、问题员工、中途入职者、年长员工等,而这些人群是职场中遇到的令上级指导者头痛的培养员工。接下来,我们将根据日本当代最伟大的管理大师畠山芳雄的《培养部下的100条铁则》中的思想分别加以说明,找出这些令上级指导者头痛的员工培养方法。本篇我们将着重来分析脑力劳动者,畠山芳雄先生所说的脑力劳动者是指研究员、技术者、设计师、记者、编辑、制作人、医生、教师等职业的人,和德鲁克所说的知识工作者其实是一回事,他们都有个性,都有点不服从管理,那么如何“驯服”他们成为得力干将呢?

培养法一:引导很重要——要动摇他的想法

  这些人作为部下的共同特征就是:注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识强、对一般的指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由。

  这种倾向不局限于上述职业,各种企划调查员等都有同样的倾向。

  今后脑力劳动者的比率会越来越高,这些人支配的整个企业的效益比率也会越来越高。所以可以说对脑力劳动者的管理和培养是一个极其重要的课题。

  培养脑力劳动者的自觉性

  对脑力劳动者的管理更多的要重视他的自觉性,要减少对他们发出的指示命令。这一点与生产现场工作人员的培养管理方式相反。因为脑力劳动者对自我要求高,讨厌拘束,给他们过多的指示命令,他们会默默地反抗,所以这样不能取得实质性的效果。你要更加重视他们的自主性,要暗示或引导他们向好的方向发展。

  其基本方法就是由你主动向他提问并进行讨论。比如:“我是这么想的,你是怎么认为的呢?”“你觉得这样怎么样呢?”用这样的口吻主动和他说话。此时可以说说你自己的想法,通过你给他的这种“刺激”,动摇对方的想法,并且观察对方的反应,多给他几次“刺激”,让他逐渐得到改变。

  看起来这种方法见效较慢,但除特殊情况之外,千万不要对这些从事脑力工作的人直接发出指示命令。

  一旦你决定有必要改变对方,就需要先制订一套行之有效的方法,不能半途而废、心烦气燥。

培养法二:成为对部下“有用的人”——即使专业不同也可培养

  脑力劳动者本来就比较注重自己的专业,他们一般都有上进心,会自觉地提高自己的能力,从这种意义上说,他们比其他职业的人更加具备提高能力的基本条件。指导者的工作就在于如何灵活地挖掘这种潜能。

  成为对脑力劳动者“有用的人”

  脑力劳动者希望那些与他一起工作的人能指导自己,对自己有用的人很受脑力劳动者的欢迎。如果指导者不是这样的人,就很有可能会被脑力劳动者当作外人看。所以要想培养这种部下。首先要让对方认为自己是对他有帮助的人。要自我评估一下,自己是否能帮助他、能为他做些什么。

  在某种意义上说,指导这种内行部下的人最好是与部下是同一个专业的前辈,并且具备指导和评价工作的能力。此外指导者的热情也是必备条件之一。

  但是从最近的趋势可以看出很多部下比自己掌握了更新、更前沿的知识。在这种情况下,指导者要加强自我学习,至少要达到与部下一致的水平,否则就无法指导部下。

  即使缺乏专业知识,也有很多办法能让你成为对部下“有用的人”,这包括指导和创造环境这两种方法。

  在团队中工作的脑力劳动者,除了需要专业知识,还需要符合实际情况的思考方式以及处理人际关系的能力。要指导这些方面,即使是不同专业的前辈也能做到。

  创造环境就是想办法为部下创造良好的工作环境,让他能做好自己想做的事情。可以通过调整部下的工作环境,排除他在团队中遇到的一些障碍。

  要为部下排除来自于各个方面打击他工作积极性的“杂音”,以保护他的工作热情。对脑力劳动者要格外留心,对那些个性敏感的人更要多多关注。

  脑力劳动者有进取的自觉性,为他创造能让其全身心投入的工作环境,他自然就会成长。可以说培养工作本身就是为部下创造环境。

  专业不同就无法培养、缺少专业知识很难培养部下,这些想法都是错误的。总之,能成为对对方“有用的人”就可以了。这就是培养脑力劳动者的方法。

培养法三:改变作风——起到潜移默化的影响效果

  如果脑力劳动者在某个团队工作,那么这个团队所形成的氛围是怎么样的呢?工作氛围对整个团队的成长以及团队成员的成长速度影响很大。良好的工作氛围是指,大家的进取心都很强,不能有“刻板的上下班时间”的思想。白领员工与蓝领员工的本质区别就在于打破了“上下班时间”的局限。

  重视创新的氛围

  即不能随波逐流、墨守成规,更不能为求得安心感而采取保守主义。对于想出的新思路和新方法要有自豪感,尊重创新的行为。日本人的集团主义在工厂生产方面起到了积极的作用,但是害怕被孤立、喜欢顺应大势的这种作风对于脑力劳动者来说是最大的敌人。

  要有求知若渴的意识,积极从其他成员那里获得知识和信息,并且还要有助人为乐的精神。只有自己有能力,不需要学其他知识的想法以及以自我为中心的态度,是脑力劳动者的又一大敌。通过这样的相互促进,使大家都得到成长,最终就会形成一个良好的团队氛围。

  氛围良好的职场在价值观和行为方面有很多都是相同的。指导者应该关注职场氛围,对不良行为思想要直言不讳并采取相应的措施。如果出现了较为普遍性的不良工作习惯,就尽可能地在一个远离工作场所的地方开会,向大家提出这个问题,让大家集体讨论或者进行分层讨论,最好确定一个正确的想法。一般而言,群众的想法都是正常的,讨论的结果很少会出现有悖于常理的情况。如果最后所确定的想法不正常,这就证明指导者自身存在很大的问题。

  应该给有好想法的人更多的发言机会,使他能发挥自己的能力。对于个别思想和行为习惯不良的人单独进行指导,让他朝着正常的方向发展,这点同样很重要。

  注意倾听第三者的建议,向他人虚心学习、与思想进步的人多接触、相互沟通,这些都很重要。如何才能起到潜移默化的良性影响呢?总之,指导者对部下的长期正确指导,对于形成人才辈出的职场氛围是很重要的。

  本文摘自畠山芳雄著《培养部下的100条铁则》(东方出版社)

  关于畠山芳雄:

  畠山芳雄,日本当代首屈一指的管理大师,被誉为“东方德鲁克”,长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。

  1924年出生。自大学毕业后,曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问,作为干部教育专家,曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动,影响波及欧美,成为畅销不衰的管理经典。

  他的主要作品:《新任经理基本工作》、《基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《管理的基本:经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。

  《这样的干部辞职吧》仅在日本就印行140余次,销量突破1000000册,成为畅销不衰的管理经典。自出版以来,对日本经济的发展产生了巨大的影响,曾畅销于法、德、美、加等欧美经济发达国家,成为畅销不衰的管理经典,也为畠山芳雄赢得了“东方德鲁克”的美誉。现已被许多国家列入政府机关、工商企业、科研院校、社团组织的自修书和培训教材,得到了广泛的普及和推广。

- 该帖于 2013-5-21 9:49:00 被修改过

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ApocalypseTank

 积分:20774  金币:10275
 发表于 2013-05-21 14:24 | 只看他
2楼
这个标题我觉得换成“团结”比较容易让人接受!否则,好像脑力劳动者跟马戏团的动物似的。

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佛道,魔道,不在身处,在发心处!剑宗,气宗,至善兼修,奈何相争?

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