房地产开发有句老话“挣钱不挣钱，全看预算员”，从这里不难看出成本管理对房地产开发的重要性。作为地产行业信息化的老兵，笔者将多年的经验总结为一句话“三仓齐发”，今天与大家分享。三仓指的是成本仓、合约仓和资金仓
成本仓是基础
成本仓的关键词是“目标成本”和“动态成本”。目标成本是项目预先确定的经过努力所要实现的成本目标，动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本。成本仓控制强调的是实时性，要求在项目开发周期的任一时间点，都能实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题找出差距并解决问题，实现对成本的掌控，而非等到项目结束时木已成舟。
合约仓是水平
合同成本在房地产项目中占比超过90%，决定了合同是成本控制的重中之重。通过合约规划把项目的目标成本，按项目成本科目及业态拆分至一个个的合约，作为后续招标、合同签订、设计变更、现场签证等业务控制的依据。每个合约都明确规定了合同范围、工作界面、规划金额、招标控制比例、招标方式、签约方式、计价方式等内容。对于一个综合体项目而言，可分解成几百份甚至上千份合约。把成本仓进一步细化成合约仓作为成本控制的依据，无疑标志着项目的成本管理水平上了一个新台阶。
资金仓是结果
资金仓和成本仓是两个不同的概念，理清它们之间的区别对成本管理至关重要。成本仓决定一件事情该不该发生，即合同该不该签，该签多少，属事前控制。资金仓则根据项目的现金流情况，控制款项应该什么时候付，但迟早都得付。举个例子，目标成本1个亿的施工合同如果事前未控制签成了2个亿，则后期无论如何都不可能通过付款控制来省回1个亿。道理很简单，合同签了，活也干了，没有理由不给钱。
把以上三仓落实到位，开发商的利润可轻松提高几个点。不过，要扭转开发商的“近视病”，从看得见摸得着的支付环节的“付款签字”前置到发生环节的“成本仓控制”乃至“合约仓控制”并非一朝一夕之功。有时候让人看得真Zhuo急，怪不得有人开玩笑说“房地产行业钱多人傻”。
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