为什么考虑成立这样一个部门？主要是受工作经历中所得工作经验的启发。一种情况是现行的企业管理中往往是主要管理层发生变化，诸多涉及企业层面的管理原则，甚至基础管理流程也跟着发生变化。然而，实际执行这些管理原则与实际操作这些管理流程的基层管理者与员工并没有发生变化，所以，当这种变化发生的时候，执行层往往表现出一种不解与无奈，甚至是混乱。另一种情况是当现行管理层发现一项工作内容存在问题有待解决的时候，他们往往诉诸制定新的规章制度或者规定，而不是反思既有管理制度是否科学合理或者是否执行到位。于是，在主要管理层变动越多的公司与针对同种类问题常做多项规定的公司中就会出现一种现象，针对同一个问题，会有多个版本的制度要求，而且这种要求往往是前后矛盾、步调不一，令执行者与操作者左右为难、无所适从，如此，更加剧了混乱。这种在企业中的情况与在政府及其他组织的情况基本一致，这是由文化造成的，因为在我们的脑子里天然地以服从上级为原则，而不是既定的规章制度。当出现管理的问题的时候，我们不是从修正或者弥补或者完善现有的规章制度入手，而是另起灶头，再搭炉灶，事随人变。
曾经看过一本中国人写的关于美国民主的书——刘瑜著《民主的细节》，着实受益匪浅。作者在书中指出，美国人对待问题的方式跟我们有着很大的不同，他们在遇到问题的时候，先找法律，若是认为法律不对，就改法律；若会涉及根本性的内容，如人权等，则找宪法，认为宪法不对，就改宪法；如果出了问题，无法可依，那么处理这件事的时候往往是以更高层次的道义来作为判定是非对错的原则，等到问题解决，随后立即针对此类问题制定法律，而且很多时候，这部法律的名称就是以这个事件中的某个人名或者事件名称来命名该法律，这件事情的发生就这样直接推导出一部新法律的诞生。回头看看西方人编写的大学教科书性质的书籍，往往都是第七版，第八版，甚至是第十几版，他们都是在自己已研究出的成果方面继续研究，根据时代发展与实际状况，作出修正完善，让它永葆青春，成为经典，成为普世之学。这是一种做事情的方式，一种对于法的执著，一种科学的理性思维。
本文所建议设立制度编制与监控管理委员会的提议就缘于上述工作经验与学习心得（当分析写到这里，笔者心里也发虚，因为我所给的这个建议本身，就是在看到一个问题无法治本的时候，又增设一个新的组织架构来处理，所以会让人看起来，我所提建议本身与我所提解决问题的思路是矛盾的。但是，若通过设立这样一个管理委员会可以推进问题得到法理上的根本解决，就这点来讲，它的设立也应该是具有可行性的，就成本收益方面来分析，也不会是个亏本的事），下面分别就制度编制与制度监控做些分析。
一、制度编制
现代企业管理面临两项基础业务工作事项：一个是企业管理规范化的问题，一个是企业创新机制建立的问题，两者看似矛盾，实则统一。任何企业管理规范化的机制都要能够促进、激励、保障创新工作开展，任何创新工作最终都要能够形成为企业管理的规范化作业流程。所谓企业管理规范化就是要解决具体事务的法理化，是将公司工作职责与存在问题流程标准化，并在公司层面予以确认，其重点就是要明确工作职责划分与优化工作职责范围内的规范，尤其是现有已经确定的工作流程的再完善与尚未有明确规范的流程以及特殊工作项的流程规范问题。
对既有组织而言，工作职责划分与操作已经确定，接下来要做的就是促进实际工作不断地分解与细化、修正与完善。员工是具体工作程序的执行者，他们最熟悉现有工作规范是否适应工作实际，因此，充分发挥员工的建议性是确保规范得以达到上述要求的关键点。就目前的工作来看，还难以有人可以甄别出所有工作流程，所以，能够发动所有员工进行参与的热情，显得尤为必要。让员工提报建议的时候，事先需要给他们设立一个分类框（如人事管理类、财务管理类等），要求他们按照分类标准进行提报，以便筛选时便利。对于每个提案，都要进行正式的回复。年终评选最优提案以及提案数量最多的员工等等，予以奖励。如此做法还有一个功用，就是会促成提案人本身严格遵从自己提案的工作流程，并带动周围同事共同遵守，形成一种良好的流程执行氛围。
从各个部位遴选出最优秀的对该类别工作职责非常熟悉的工作人员来参与其中，由他们来做分析提案的工作，重点在调查提案的可行性。每项提案必须获得一定数量人员的支持，例如8人或者10人，甚至是几个门店的支持，例如3个门店或者5个门店，这样做，既是要员工间互相交流沟通，也是要门店间交流沟通。如果可以的话，还可以要求有公司中高层管理人员的联名支持，这样也是督促管理人员重视这项工作流程的制定，让他们重视日常工作特殊事项的梳理，重视员工意见的表达。
公司可以对提报问题与解决问题方案的员工通报表扬，并以其名字命名该方案，允许公司所有员工对于方案进行质询，对方案进行完善。只要不是全盘否定者，就将该方案的的完善版注解过程也全部列入方案里面，体现出完善者的工作努力。即使对于门店所独有的问题，亦需要总部予以认证，目的就是确保方案的权威性与执行力度。再者，谁也无法保证，将来的其他门店不会出现类似的问题，有这样一个方案在，亦是给每个门店一个提醒。
此外，还可以让每年来公司的新员工参与方案的讨论，既可以促进他们尽快进入工作状态，而且可以应用他们新鲜的理论知识支持工作实践。
适时，可以编纂企业发展简史（公司的、门店的都需要），这是保持政策连续，提醒后继者哪些工作可做，哪些不要做，避免采取曾经已经验证为错误的措施，这也可以成为一个企业性格的组成部分。
上述所言制度编制的过程即是民主地管理的方式，是全员参与管理的方式。
二、制度监控
作为一个普通的零售企业门店，我们日常工作内容头绪繁杂（门店内部有招商、营运管理、财务、物业、人员管理等），涉及部位甚广（门店外部有政府单位、当地的合作或联系单位、集团、次集团总部、区域总部等），每项工作，相关部位，都会以规章制度的形式保持工作的联系。有些工作内容具有时效性，完成，即结束；然而，还有很多工作内容具有很强的重复性，往往会在此后很多时候再次出现；有些工作需要不断总结归纳，寻到更优的处理方式与技巧，等等。为了保持对于各项规章制度理解的一致性，让所有需要知道这些或者执行这些规章制度的人都理解，并在需要修正或者完善的时候做出适合的修正与完善，以便规章制度适合形势发展，必须有专门的制度监控管理委员会来统一梳理这些规章制度；此外，为了确保规章制度被执行层与操作层正确地具体实施，还必须对其实施过程予以指导与监控，这样，制度监控管理委员会的设立就是非常必要的。我想，它的日常运作内容主要就是把对公司管理有影响的涉及书面的尤其是既定了的规章制度进行修正、完善，开展培训、指导，并监督执行，当然这是对于已确定规章制度的管理方面的规范。
如此做的目的就是在问题发生的时候，分析原因到底出在什么地方：是没有规范呢；还是有规范，但是规范不科学合理，而需要修订；还是说规范比较完善，但是执行不到位，需要强化执行。若是执行不到位，还需要审核为什么执行不到位：是执行者责任心差，还是执行对象不服从。若是执行对象不服从，还要分析执行对象为什么不服从：是培训不到位而对规范不清楚，还是自身就是能力有欠缺，不能百分百执行规范，还是说执行对象就是与执行者有个人私怨，导致他故意不服从，等等。一定要深挖细节，找到根源，区别对待，采取切实可行的应对之策。
三、制度编制与监控管理委员会的设立
对于制度执行的监控与制度修正的维护，应该本着谁制定谁监控，谁制定谁修正的原则，所以此处把制度编制与制度监控管理委员会合二为一，设立为制度编制与监控管理委员会。
这个制度编制与监控管理委员会可以不是一个编制内部门，而只是一个松散的组织，这个委员会在各个层级都可以设立，如集团层级、次集团层级、零售门店层级等。就拿零售门店层级来说，这样一个委员会的职能由多人组成的松散组织代行即可。例如，人员组成：中层以上管理人员，包括店总、各部室商场负责人、办公室文秘、员工代表等；协调处理部门在办公室文秘处；时间可以是每月沟通一次，或者一季度一次；地点即为会议室；梳理的内容为日常各部位制定的规章制度执行情况、是否有针对同一事项重复制定规定的，对总部下发的规定要予以统一学习，审核门店现有规定是否存在与之矛盾之处，甚至需要认真辨识总部规定是否有与门店实际管理不相符合而需要变通执行者（此种情况须向总部说明，并由总部做好备案，以为将来做修正时的参考），如许的文件、会议纪要等都要在办公室文秘处备案，及时清理失效规定，把各种规章制度归档留存，以便查阅。
虽说制度编制与监控管理委员会是一个松散的组织部门，但是它的工作职责是确定的，工作流程是顺畅的，它的设立可有效维系整个组织得以有效通畅运转，可以担当起企业管理规范化的一个推手。
