最近，我以前公司的同事问我，公司让写《如何做一名好的大卖场店总》的文章，朋友关系好就问我怎么写，我回答她的是：“白猫、黑猫抓到老鼠都是好猫，做店总也是一样，如何做一名好的店总，一句话，能让门店盈利，老板盈利、员工有奖金就是好店总。”这样讲了以后，她不理解，还问你还是给我写一下吧，下面我就简单的讲一下自己的心德。
我做零售业今年已经是第十三个年头，我入这一行是在“河南省开封市三毛集团”，在2008年为了在这一行业内学到更多的管理知识和找到更多有能力的老师学习，我从公司出来在全国各地加入到职业经理人的行列，在这几年中，大大小小也做过不少民营企业，有连锁、有KA卖场、有标超、有便利，在这短短的几年中总是会带出非常出色的业绩，但所有的业绩来源都有一个宗旨：“老板不能参与经营”。为什么这样讲，在我2008年刚刚出来做职业经理人时，和我的合作方的老板我们在一起聊天，他是浙江人，人特别聪明，后来通过我们聊天的结果他总结出了一句话：“做老板的人永远做不了职业经理人，做职业经理人的人永远也做不了一个好的老板。”当然我这样讲也只是片面的，任何事都不是绝对的，只是老板的想法总是过于小心与谨慎，而职业经理人却是以达成目的完成任务，从而实现自身的价值，出发点不同但结果是一样的。
那么如何才能做一个好的店总呢？
一、自信
作为一个合格的 店长 ，我一直自信。因为只有自信的人才能带出自信的团队与自信的兵。
“我不会安于现状，我自信并喜欢挑战。”我是一个精明又略带野心的一个人，我不会安于现状。我不喜欢天天的平凡带店，我总是喜欢所接手的企业有挑战性，总喜欢带一些亏损的门店，当把亏损的门店带至赢利，那时的自己会更自信。
二、激情
零售需要的是激情
“我觉得零售业带给我的是每一天的新鲜感，是因为我一直在一线工作。”我感觉“我一生中最美好的时光奉献给了零售，从业已经13年。在开封三毛长达8年，三毛是个非常好的企业，在员工凝聚力方面，三毛比较注重企业文化的建设，从公司董事长那里就非常注重团队建设，如果有人问：“既然是这样好的公司，你为什么还要离开这家企业，我只能回答说，我是一个不愿平凡的人，我希望自己能够在这一行业里学到更多别人在一个企业里学不到的东西，所以我走出来了，并且得到了别人得不到的东西，那就是企业管理中积累的‘经验’”，有了经验才会给激情加上飞跃的翅膀。如果说有一天我跑不动了，要回到开封了，我还是非常希望回到培养我、带我入这一行的企业：开封市三毛集团。
“做为一个 店长 应该怎么做？如何点燃自己与同事的激情，这才是关键，尤其是在门店困难时刻。”
记得我独立带的第一家门店，是三毛集团的一家小便利店（三毛仁和公寓店），当时这家店是公司里面唯一负盈利的门店，我接手时心里也没有底，但我当时经常去这家店，我知道这家店有着固定的一万左右的周边客流，只要有人，就不怕没生意，在公司决定关闭这家门店的会议上，我大胆的向公司的董事长提议要暂缓关闭这家门店，并请公司给我半年的时间来带这家店，关闭门店对公司来讲也是不希望看到的，当时得到公司董事长杨总及营运总监方总的支持后，由我担任这家门店的 店长 ，接手这家门店时我才是第一次带店，当我踏进这家门店时，我看到的是整个门店七名员工的满脸惆怅，他们都是有家有口的人，每个人的脸上没有一丝笑容，进了店后我就给她们七个老大姐做了自我介绍，然后我就寻问了一下每个人想法，当时七个人告诉我说她们要集体辞职，我就了解原因，她们讲的理由非常简单，是因为“工资”，因为我得到了公司董事长的特批，并且立了有军令状的，我得到的是保底加提成的任务，我当时对任务的达成还是非常有自信的，但是做销售要有人才行，有了人如何点燃大家的销售激情这才是重点，虽然和她们几个都是第一次见面，但我讲话她们还都很认同，我当时就告诉她们，如果你们相信我的话，跟着我干三个月，我让你们的工资在全公司中的保持在中高水平，当时这句话讲出时，其实我已经心里有底怎么做，七个人听我这样讲了以后，把最后一丝希望都寄托在我的身上，我当时感觉自己还是很有压力的，毕竟这是我第一次独立带店的，有了员工的信任后，我闭店了两天，领着七位老大姐们进行门店区域调整，商品结构的调整，卫生的清理，并且到我们的配送中心调入了价值二十万左右的商品，时间就是销售额，为了抢时间，七位老大姐在我的带动下，在调整的二天里，每天都工作近二十个小时，他们的家属都跑到店里有讨说法，我也非常理解他们，但我更希望得到的是全体员工的支持和理解，当时她们都各自向家属做了相应的解释工作并且都得到了家属的大力支持。两天后，我所带的三毛仁和公寓店整改后正式开始营业了，在没有换任何硬件设施的情况下，我这家小便利店得到了全新的面貌，调整后的第一天营业就得到了可喜的业绩，销售额比我接店前提升了六倍，七位老大姐在晚上十一点多闭店后，每个人的脸上都露出来了开心的笑容，因为他们看到了她们的劳动所带来的业绩，在随后的三个月中，第一个月超出我给董事长签的军令状销售额的一倍，第二个月超出了一点三倍，第三个月销售高峰竟然超出了任务的四倍，业绩上升了，董事长笑了、员工笑了、我也笑了。
三、光说不练，不是好 店长
真正考验 店长 的不仅是一时的业绩与表现。重大节日、重大工程，是领导人整个管理水平的集中反映。在高峰时，怎么让大家更有序、有效地工作？这是慢工细活。与平常的管理、对员工的教育培训、身体力行的传导效应有关。
能不能把店铺的管理做好？四大管理——商品、人员、财务、资产，体现 店长 的水平。作为运动员有全能， 店长 也要“全能”。从商品环节，由于我一线工作时间长，把控上准确一些；从培训角度，我的实战经验多，员工喜欢听，因为我能够听到问题，解决问题。比如说盘点培训，做PPT对高层有用，对基层却几乎没用；我会在仓库立一组货架，5个人一组一组讲，大家亲自去做。
“每一件事，都主动与顾客去贴近。作为1个 店长 ，你得告诉他什么是对的。你不清楚，就管理不好。实操能力必须强，光说不练的 店长 ，不是好 店长 。 店长 在管理方面以身作则，各有利弊。事事亲历亲为，是个好习惯，但也是对管理水平不自信的表现；同时对管理的团队，时间久了是伤害。到了新环境下，带领这样一个团队时，必须亲历亲为；经历半年后就要放手，让下属大胆工作。”
店内无大事，店内也无小事
收银是超市服务的一个窗口，收银的投诉集中在异常问题的处理。卖场存在的问题在收银台是个爆发点。我把收银员的工作整理成几部分。
如，常规性知道怎么去做，大大地提高了收银的服务水平。有个顾客买了98.8元的商品，应找1.2元；突然收银员不见了，顾客只得傻乎乎等。这就引起了投诉，其实收银员没有零钞去换钱了。收银员见了顾客要微笑，到了春节收银台排长龙，微笑就很难保持。那时，顾客更注重快速准确交钱后拿走东西。
门店的危机公关处理，是很棘手的问题，如客服解决不了的投诉。福临门的食用油是国家免检产品，有客户说吃了油炒的商品后味道不对，并且拿着这瓶油炒好的商品到店里说油有质量问题。油厂家说出具了相关证件，并且肯定商品没问题。怎么解决？要么化验，要么上医院。顾客不同意。客户服务有专门人员，但他们处理不好， 店长 怎么办？我抓起顾客炒好的菜就吃两口。问题很简单，顾客可能买贵了想退掉，产品没质量问题。 店长 不能有明显的弱项，包括实操的解决。
关于客户服务，我认为，真正做到能负责的去负责；能退的去退。一年不讲理的顾客就算有100个，1个客户让公司损失200元，1年也不到20000元。但每天养成随手关灯的习惯，却能省好几万，我们用一切可利用的资源去做好服务。
四、门店经营管理重在变通
在管理上，“不要怕下属出错误，否则不可能成长”，尤其在超市卖场，我不愿意要绝顶聪明的人，人可以钝一点，但要踏实。日复一日，每天的内容90%是相同的。“毛主席说过做一件好事容易，一辈子做好事难，我们只力求把每一件事做好”。
那么如何做好一名店总，我认为想做好事就要先做好人，人做好了，事就一定能做好，事做好了，做一名优秀的店总就是一件很容易的事，还是那句话，台上一分钟，台下十年功。想做好店总就从经验中总结经验，从做事中积累经验，让经验成为成功的第一步。
