世界管理大师日本战略之父大前研一指出：“优秀的公司一定要经营好五大资产，文化资产、制度资产、人才资产、客户资产和品牌资产”。
而在五大资产中，人才资产是最核心的资产，对其他资产起着决定性的作用。
但人才资产自何而来？只能从人才选拔、岗位锻炼和培训教育中来。
任何企业都有人才选拔的机制，任何企业都有岗位锻炼的机会，无论中外，概莫能异。但何以同样有各种选拔机制和锻炼的机会，而中国本土企业与西方先进却产能殊异？我们可以说，根子上的原因在系统，在企业的运营与管理系统。然而在我看来，更加根本的原因在企业培训，尤其是管理者的培训。因为如果没有优秀的培训，经理人员训练无素，任何企业都无法构筑优秀的运营与管理系统，同样的。如果没有优秀的培训，没有训练有素的管理者和员工，任何企业都无以实现卓越的运营。
在管理竞争和文化竞争的时代，培训决定企业是平庸，还是优秀与卓越；培训甚至决定企业的生与死。
吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》：“实现跨越的企业必须是训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为”，“把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术”。
丰田汽车：“造车必先育人”;杰克·韦尔奇“再造克罗顿维尔，再造GE”说的都是这个道理。
在《从优秀到卓越》一书里，柯林斯其实也雄辩的说明了“训练有素的人，训练有素的文化”是那些优秀企业实现向卓越跨越的充分而必要条件，而企业家的职业道德其实也是企业家自身训练有素的标志。
在丰田汽车，造出最好的车的根本前提是育出最优秀的人。丰田生产方式之所以能够“将带领人类，创造最美好的未来（纽约时报语）”，也正因为丰田汽车卓有成效的人才复制系统。至少她们可以将普普通通的工人，复制成“能以最低的成本生产出最优秀品质的汽车”的伟大奇迹的创造者。
同样的，在杰克·韦尔奇看来，最重要在再造克罗敦维尔培训中心，才有可能再造GE。在担任GE董事长的21年里，韦尔奇每个月都要出现在GE的教室一两次，每次都要呆上4小时。累计下来，韦尔奇参与了与GE1.8万名经理人的培训与沟通，才有了后来GE战略的成功和稳定的辉煌。
反观中国本土绝大多数企业，落后的最根本的原因在企业培训理念与管理培训实践的落后。这一点，我在本土10年的咨询与培训生涯中体会极为深刻。我们可以毫不夸张的说，是管理培训严重的制约甚至决定着中国企业的命运。
培训制约或决定着中国企业的命运，归纳下来，主要体现在以下几个层面：
第一个层面，没有培训意识。
这是中国本土最低层次的企业。这一类企业虽大小各异但总量不在少数。它们几乎没有管理培训，有些甚至没有最简单的业务技能培训。它们中做得稍大点的企业主要靠关系，靠资源，靠码头，靠运气或者靠捕获到了市场先机。它们经常通过行贿受贿建立稳定的利益关系渠道（当然也有通过亲朋好友师长的关系建立关系渠道），获取区域性或项目性垄断与独占的资源，维护企业的生存和成长。它们业务拓展的主要手段是喝酒、卡拉OK和*****。它们可以在招待和玩乐上耗资百万，却舍不得花一毛钱放在企业培训上。请一个老师培训一天哪怕是几千元会让他们惊愕，如果是一两万，那一定是让他们目瞪口呆无法理解的事情。它们以农耕文明时代封建威权社会的思维方式经营着他们的企业。这一类企业，有的因为抢占了市场的先机获得了一定的积累，但除非它们有垄断性的资源，否则，它们在一个行业持久经营下去的概率是零。当一个行业或一个盈利模式面临竞争而萎缩，它们会迅速更换一种盈利模式，如此周而复始。从不会考虑也无力考虑产品或管理的发展与升级，更不可能考虑组织能力与文化的蜕变。
这一类企业除了呈现中国当代企业文化的落后与原始面、僵化面与腐朽面外，对社会文化几乎没有正面的影响与价值。它们的企业在今天强调“市场决定资源配置“的文化背景下，难以逃脱未来覆亡的命运。
当然，中国社会很多的小商、小贩、小厂、小店也属这个层面。
第二个层面，有培训意识，但没有管理培训意识。
这也是中国本土较低层次的企业。这一类企业开始有了培训职能。由于员工业务或技术的熟练，关乎它们的生死，所以它们有基本的业务技能培训比如基本的产品知识，基本的服务知识，基本的生产技术等方面知识。但它们缺乏管理培训的意识，没有意识到必须系统的学习“计划、组织、检查、控制”等相应管理职能的系列下位概念课程，更不可能意识到学习“激励、培训、授权、聚人、决策与沟通”等领导技能层面的课程。
这一类企业在本土其数目也不在少。它们在企业管理发展坐标中属经验管理层面的企业，主体上无法逃脱被收购、整合甚至灭亡的命运。
第三个层面，有管理培训的意识，但学习方法非常紊乱。
这在中国属于一般水平意义上的企业，可以看作科学管理前期的企业。这一类企业的数量也非常之大。应该是中国本土主流数量的企业。这一类企业甚至有培训部或培训中心了。它们业务开展的方法，是农耕威权社会的传统套路与现代市场经济的结合，既有适应市场竞争的响应面与服务面，也有传统的行贿受贿**卡拉OK的利益关系面。
这是一类有管理培训意识的企业，它们的老板参加过一些大学的总裁班或公开课，它们的管理人员也经常到处参加培训。它们在很大型的培训机构购买着培训套票，安排着它们的管理人员东一枪、西一枪的参加着各种管理技术和其他类别的培训课程。但他们的管理人员很少对培训的安排进行系统性的科学的思考和组织。培训既开拓了他们的视野，启发了他们的大脑，愉悦了他们的身心，但也让他们价值观紊乱。
心智培训会洗涤他们的心灵，甚至改变他们家庭的关系和命运，但他们常会被心智培训蒙蔽了双眼，以为心智培训可以改变企业的命运而忘了强化企业的系统建设，强化管理与领导力的学习。它们的老板一激动甚至就把心智培训的老师挖到公司做高管，以为可以重建公司的领导力，结果发现原来是一场完全让人失望的闹剧。
成功激励与销售一类的专业培训经常让他们热血沸腾、情绪激昂，他们以此会激动的认为自己可以成为统领强大企业的巨人，甚至成为可以一统行业江山的旗手。总裁领导力、总裁智慧、数道法门、数根弦一类经验管理课程的波澜壮阔的培训场景，让他们深感社会与人生可以潇洒如此和美滋滋，如果自己如法炮制，定然可以“君临天下”。他们有的沉醉于在数十万一场的培训中跟“大师们”学绝招，以为学几套“神拳”便可以确保企业的长生不老，全然不理会优秀企业是脚踏实地甚至艰苦卓绝的系统构筑、系统训练与卓越运营的成果。
他们的培训意识仍然停留在技术面，根本无力把握管理的真谛与领导力的灵魂。
哈佛大学霍华德·加德纳说：五岁孩童的思维是非黑即白，十岁儿童的思维是对事公平。从卓越的企业培训的角度来说，这一类企业老板和管理者的培训思维显然到达不了十岁儿童的思考级。他们的企业仍然处于后经验管理阶段，一部分企业可能会猛然回首并及时蜕变，但相当多的企业会随着市场竞争的加剧而危机重重甚至覆亡。
注：管理培训在本文中是一个系统而完整的概念，她可以是企业培训与咨询内涵的总称（管理咨询最终仍然是必须借助培训辅导才能落地）。可以包括通用技能、专业技能、管理技能、领导技能、运营与管理系统构建技能等全部的内容。
作者：知名领导力咨询与培训专家 丰田汽车多年中高层领导力培训专家 北大、清华、交大、人大、西南财大、西南交大等特约管理培训专家
未完，待续！
常亮，著名领导力培训专家，常驻地：上海。
清华、北大、人大、上海交大等总裁班特约高层管理培训专家
广州市政府、名仕领袖学院、丰田汽车等特约高层管理培训专家
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- 该帖于 2013-12-18 9:08:00 被修改过
