文/朱婵娟
销售应该是个什么样的战场？销售是一个需要用智不用力的战场。然而，如上电商的降价大战在近期我们已经见惯了几轮，其他的赠品战、导购员战、经销商挖角战、终端买店战……如此等等，都会很快地将市场竞争变成资源消耗战，乃至于变成品类价值毁灭战，最后拼得伤痕累累，元气大伤。这些都是没有对销售渠道进行策略性思考所产生的乱斗。
什么叫销售渠道？百度百科中对销售渠道的定义描述为：它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。
店铺、电商、批发、分销都是零售的多渠道方式。来自麦肯锡季刊的一则数据显示：采用多渠道零售的企业可以享有更大的利润空间，而且其年收入增长率可比单一渠道零售企业高出100个基点以上。
当前,在海鼎已服务的零售客户中，虽然大多客户都不是产品的直接生产商，但是作为已经享有一定企业知名度的当地零售商，有一部分客户已经从单一的终端店铺销售，发展到简单的团购业务，发展到复杂一点的批发业务，发展到成立一个专门的部门拓展分销业务。由此拓展了更宽更广的销售毛利获取途径，也实现了在短期内回收资金，转嫁销售风险的目的。
经过十几年的行业经验积累，海鼎已经建立起了一套既能支持简单的批发也支持相对复杂的分销业务的信息系统支持，对于零售客户做批发和分销业务，可以起到一定的帮助。
这里，暂以批发是分销的初步阶段进行拟定，来重点阐述分销业务。根据分销业务开展的过程，将分销分为三个阶段：分销准备阶段、分销客户引进阶段、分销业务开展阶段。
1、定义分销客户的类型
主要是考虑后续对分销客户的管理精细度。我们可将客户类型分为“大客户、小客户、散客户”。
大客户：对企业分销业绩做出较大贡献且比较固定的客户，企业一般与这类客户签有书面的合同，所有业务往来受合同约束，对他们的优惠力度较大，有特定的业务员服务。
小客户：对企业分销业绩做出一般贡献但比较固定的客户，企业一般与这类客户也签有书面的合同，所有业务往来受合同约束，有特定的业务员服务。
散客户：对企业分销业绩贡献不大且可能是随机性的客户，企业一般与这类客户的业务都是一步到位，客户与业务员洽谈商品、价格，协商送货时间，货到付款，且业务员可能不固定。
附注：若企业对分销的管理模式是按客户等级管理，可以分为以上三个等级；若企业对分销的管理模式是按客户管理则只要将散客作为一个虚拟客户管理，其余都是实体客户管理即可。
2、定义不同客户结算的账期、费用类型
主要是便于后续业务员在与分销客户洽谈时有统一的标准。常见的账期有现结、月结等，常见的费用类型有销售支持费、返利等。
3、定义商品分销基础价及不同客户的分销价比率
主要是便于后续业务员与分销客户洽谈时有商品底价，减少分销负责人的审批工作。可以根据客户等级设置。常见的设置方法有“大客户按照商品成本价提高5个点销售、小客户按照商品成本价提高8个点销售、散客按照商品成本价提高10个点销售”，当然在实际情况中还需要根据商品品类，终端店铺定价毛利提成比率来综合考量，通常情况下分销价一定低于终端店铺的零售价，以此给分销客户一定的毛利分享空间。
大客户、小客户通常有业务员进行找寻并洽谈签订客户合同。
散客通常是主动询价确定分销业务往来。
（一）大客户、小客户的业务开展模式
业务员与客户签订购销合同；
客户下单，业务员受理；
业务员仓库提货，送货；
到账期业务员与客户对账，对账无误，业务员报财务；
财务开具销售发票；
业务员跟进回款，财务确认收款。
在以上第3个业务流程中，可能还会遇到的特殊业务有：
1、送货差异
仓库出货单上是10个，客户现场清点时只有8个，这将产生送货差异，通常情况下若有业务员跟车的，确认数量后即以客户现场确认数量为准，产生的差异数业务员返回仓库后仓库进行核实。但某些情况下为防止业务员与客户之间有猫腻，也会采取将差异数带回仓库后，经仓库确认后再认可差异。
2、客户退货
因销量欠佳，或商品质量问题客户要求退货，此时业务员一定要核实清楚以下几点：1）退货商品是否是从本单位出去的；2）退货商品是否确实是存在质量问题；3）退货价的确认。
3、客户换货
此种情况下通常发生在退货的前提下，业务员与客户协商采取换货的方式，此种情况下将尽可能保证本单位的利益，通常常见的换货方式有“换货的商品不一定是相同的商品但是要求换出的商品总价一定要大于等于客户想退换的商品总价”。为避免客户换货时出现不必要的纠纷，建议在合同中进行明确的规定，可列为附加信息，主要是考虑各个客户资质不一样，若列为常规合同条款，此项的签署可能有异议。
对于业务员跟进回款、财务确认收款，可能还会遇到的特殊业务有：
1、客户预收款
为保证商家的利益，对于初次合作的客户，可能会要求客户提前支付全部或部分货款，此货款将在结算的时候进行抵扣。
2、客户预收款还款
主要是对于客户提前支付货款的情况下，事后由于某种原因没有出货或临时终止合同的情况下，商家需要退货客户已付但是未出货的货款。
3、客户费用
例如销售支持费、返利，运输费等可在对账结算的时候，抵扣货款也可以直接支付或收取现金。具体费用的收付方向根据合同的约定来定。
（二）散客的业务开展模式
散客电话或到场咨询商品供应及价格；
业务员受理，给出可供商品范围及价格；
双方确认此笔交易；
业务开单，去仓库提货、送货（或者客户自提）
业务员与客户确认收货数量，当场结算；
业务员将货款交回财务；
财务确认此笔交易。
资料维护员：主要负责客户资料、合同、订单等的信息化录入；
业务员：主要负责客户的引进、合同的谈判、订货信息的采集、分销促销的策划、客户额外费用的申请、订单的信息化录入、客户纠纷的处理、客户回款的跟进；
经理：主要负责分销总体计划的制定，年中各月销售业绩的规划及跟进，与商品部门的协调，分销促销的决策，分销合同的审批，客户额外费用的审批，客户纠纷的处理意见、部门人员的规划；
分销会计：主要负责分销客户的对账，开具发票；
分销出纳：主要负责分销客户回款。
1、 启用客户信用额度管理
对于账期结算的客户分销，可能存在坏账的风险，通过定义客户的信用额度，即允许客户赊账的的金额，来控制出货，有效降低坏账的风险。同时对于临时手头资金紧缺的客户，在商家认可的情况下可以通过信用额度解锁解决当次的出货，但后续若客户再不缴款，将仍不允许给客户出货，由此保证在较低的风险下，提升商家整体的销售额。
2、 启用出货次数限制
出货次数限制也是为降低坏账风险设置的，对于账期分销客户来说，可能因为客户资源的优势，设置的账期较长，通过对出货次数的限制可以有效保证商家的利益，例如设置出货次数是3次，则一旦出货次数达到3时，客户就必须要结算，否则第四次将不予出货，即，相对一个账期来说，客户最多赊3次出货的货款。
3、 启用客户有款才出货的管理
上述两个业务控制都是事后控制，即控制之后的业务，但是之前业务的回款却得不到保证。为最大程度地降低商家承担的坏账风险，可以启用客户有款才出货的管理，可称之为“客户批发资金管理”，商家根据客户提前付款的金额予以出货，可以一次出货也可以分次出货，但是出货总金额将小于等于客户的预存额。这样商家的风险几乎为0。但是在当前实际的零售大环境下，零售方都是拿着供应商的货生钱，因此，此种方式可能影响商家的分销渠道。可设立相应的指标，在合作之初严格按照先付款后出货的原则进行，合作满一定时间后，通过对分销客户考核设定的指标，汇总出综合意见后给予一定的信任额度，提高分销客户的销售额。
（一）分销合同
分销合同是厂商关系的唯一准绳，双方都必须保证在合同规则下的诚信合作。只有如此，战略伙伴关系才得以建立。而如果因为是格式合同，就需要时拿出来，不需要时束之高阁，热衷于搞一些“厚黑手法”、暗箱操作，这些都是无法保证稳定的合作关系的。
（二）管控和链接
1、企业领导层的巡视和拜访
直接让企业的领导层和分销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过领导传达企业的发展理念和企业发展远景，以此让分销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
2、企业办内部刊物
定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办分销商专栏，让分销商的意见和建议成为刊物的一部分。同时可以刊登企业对分销商销售的建议以及与提升销售相关的措施。并且定期把刊物发到分销商的手中。
3、分销商会议
企业定期召开分销商会议，在会议上对业绩好的分销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开分销商的讨论会议。这样使分销商有身为企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。之前遇到过一家企业，他们在这点上做的非常好，每年会组织两次分销商大会，在大会上，对优质的分销商进行奖励，例如宝马汽车，或者相应的出货特权，同时还会提供分销商免费的旅游机会，通过这些举措，一方面拓展了企业的知名度，另一方面也加深了现有分销商的忠诚度和感情链接。
4、提供管理支持
一般来说，分销商的管理能力要比企业弱，分销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员，分销商可能是亲戚或朋友居多。很多分销商在发展到一定时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，还专门去报培训班或找咨询公司咨询，但是由于那些机构并非根据分销商的实际情况设置，对分销商的帮助不大，同时费用也较高。因此，零售企业可从自身具备的人力上给分销商以一定的支持，帮助分销商提高销售额，降低销售成本，提升内部管理能力，长远地支持分销商的发展。实现双方长久持续的共赢。
展望拓展分销之于零售商，在做好终端店铺销售的同时，通过分销渠道的销售增加利润的获取，为企业提供快速的现金回流机会，为终端店铺的发展储备强有力的资金支持。投资建设强有力的分销，这种多渠道零售能力之一，为当前在激战中的便利零售商、超市零售商们提供了一个从同行中脱颖而出的可能机会。
海鼎- 该帖于 2013-12-23 16:57:00 被修改过
