主题：【人人乐报-精彩分享】浅谈对零售经营及管理的认识（二）

    加强现场管理，首要做好工作计划，再把人和事匹配起来，列明具体的标准和完成时间。有一段时间，卫生状况非常糟糕。经过核查，发现环保员脱岗和客服巡场较少是主要原因。于是，我让客服做了一张卖场区域简图，在图上对环保员的责任区域进行了细致的划分。每天早上和中午，客服组织环保员开会，会中确定各环保员的责任区，并在图上留下姓名、电话。同时规定，客服每天六次巡场，核对各区域责任人的工作效果。通过这种把被动跟进改为主动管控的现场管理方式，明确了责任人和具体事项，卖场卫生得到了改善。
    其次，现场管理要注重员工工作习惯的培养。我发现，卖场很多问题都是由于员工不能够持之以恒所导致。就生鲜的排面标准维护来说，我们要求员工必须养成随时、随手整理排面的习惯。怎么去落实？每天中午交接班的时候增加了早晚班排面交接的环节，也就是晚班来验收早班的排面，如果晚班觉得排面标准达标就接收；如果觉得不达标，就让早班责任人整改，直到达标为止，清晰的责任划分，消除了群体的惰性。为了达到验收标准，早班必须随时整理排面，否则单靠交接前的临时抱佛脚根本过不了关。这样，既培养了员工的工作习惯，又提升了生鲜排面标准。
    服务是做好零售的必要条件。大卖场的同质化经营已是不争的事实，我认为只有做好服务，才能取得不错的业绩。
    员工服务意识的灌输非常重要。公司从不缺少关于顾客服务的规章制度，缺乏的是有效的执行。如何有效执行？我采取的是重点突破原则，即在短时间内专注于某个环节的全员跟进。例如入口的迎宾岗位，按照公司要求，这个岗位的当班人至少应该做到三个服务细节：向顾客问好、推拉购物车、关注重点顾客，但是很多员工根本做不到。怎么办？在员工大会上进行全员培训、全员动员；对例外进行管控，调整监控抓例外并点名曝光，督促其改正；对例外组织再培训，开诚布公的询问员工具体原因，予以解决。有的员工觉得难为情，很难开口向顾客问好。于是，我们组织管理人员上岗示范，讲技巧。通过重点抓这个环节，大部分员工意识到这是必需要做的，逐渐克服了障碍，后期落实得较好。同时，以这个事例为契机，我们又相继恢复了首问负责制、三米主动问好等服务细节。因为有了前面的重点突破和强跟进，后面几个细节落实相对容易些。