对于这个思想我会阐述的通俗易懂些，不会使用大规模豪言壮志。
首先给大家分析一个案例，肯德基与苹果的成功。众所周知，全球最大的西式快餐连锁肯德基的发展历程，简直可以形容为席卷全球。作为手机行业的新晋老大苹果的发展，可以描述为迅速。今天我要阐述的是超市连锁发展中至关重要的精髓——精确复制与差异化。
肯德基无疑属于精确复制最佳连锁企业，它无论在全球各地，所有的商品、服务、设备、装修相差不几；而苹果公司却是极大的相反，在全球化安卓系统统治下，它开发运用自己的ISO系统，所有手机数据线只有它的不一样，其他品牌手机线绝对插不进，它的手机电池更就别提了。苹果公司的差异化发展可谓是做到了极限；两种不同模式都能做到行业老大，都有发展优势，那么作为连锁超市应该如何权衡呢？
我相信，你只要深刻领悟到了这里面的思想，对于增强自我竞争优势、提高工作效率，以及不断扩张自己的区域、新开门店等等，都是绝对的领导思想。
2014-04-20 09:11被设为精华，积分加20，金币加4其实作为零售企业的连锁超市，如果要持续不断的发展，就要中和这两者之间的关系。而连锁超市的重心在于——对内同质化、对外差异化，也就是对内精确复制、对外差异化。
简单的两句话，如果要深刻的理解是有一定的难度的，前几天来我公司面试的一位经济管理学的一位研究生，听了我的阐述，我让他把我表达的重点写出来。第二天拿来一份十几页的网络摘选，我当即让他离开。看样子有的管理思想与学历关系不大，与市场一线的实践操作关系重大。
那么到底怎么做到对内同质化和对外的差异化呢？
首先，相同类型的门店，对内商品数量（SKU数）一致、商品属性一致。我们首先做到对内同质化，以后改造、新开同类型门店只需要精确复制，这样可以减轻采购、运营在商品选定和商品结构分布上的繁琐问题。这里说的“一致”并不是所有的商品，但包含80%的内容一致。现在的重点就在于80%的商品选定上了，我们精确复制之前，必须要有一家改造和新开非常成功的门店。我们选定的80%的商品必须是挣钱的、是动销的、是可持续的。其他20%的商品再根据市场灵活调整，依据当地市场消费者习惯新增和替代。这就是我们的对内同质化，80%商品和结构对于同类型门店是固化的。
其次，对外差异化正是我们的核心竞争力，我们不迎合当地消费市场，大多数的商品结构与附近竞争超市不一样，我们有80%的精确复制商品，以构成我们的核心竞争力。现在很多的连锁超市都是“先分析市场再找对应的商品”，市场环境在变，消费者需求多种多样，甚至他们连自己都不知道自己需要些什么，如果我们一味的迎合消费者，那么对于我们总部采购对商品管理、营运统一的促销势必会增加难度。如果我们“先确定商品再找市场”，我们主动引导消费者，统一的商品管理、统一的营运指挥，就会对我们几百家连锁门店形成规模效应。
很多的连锁超市，提倡差异化，每到一个地方开店都会调查市场、分析市场、市调竞争对手畅销产品。根据不同的市场分布不一样的产品和结构，以提高自己的差异化，殊不知这样已经形成了“对内差异化，对外同质化”，自己公司内部门店之间的商品和结构差异化，导致管理难度加大，效率降低，难以形成规模效应。而我们提倡的是“对内同质化、对外差异化”才是当今我们连锁超市发展的核心思考点。
对以上的内容做一个总结，我们“对内同质化、对外差异化”是指主体一样、局部不一样；而“对内差异化，对外同质化”是主体不一样、局部一样。在当今日益激烈的市场环境中要想成功，除了好的销售手段，更需要节省采购和运营成本也必不可少。我们零售企业只有学会精确复制才能布局天下，心有成竹。
说了这么多，最重要的关键就在于如何复制，从何复制？有什么好的根基可以让我们去复制学习？我之前的一篇帖子有写到过关于500平米标超经营8000品项的案例，有很多同行发出质疑。问我货架陈列怎么做、库存管理怎么控制，生鲜如何布局等等。其实我们做生意就是要回归本质，我们现在稍微做的大一点的超市，都做品类管理，选品都是从大分类里选取中分类，再到小分类；再根据当地实情从小分类中选定单品，都是选的一些品牌商品、以往销售量好的，与竞争门店同质化商品。为了控制库存成本，从而降低单品数，其实这是不明智的做法，再不好卖的商品，也是有它的市场人群。我们宁愿控制他的单品库存，也不愿意把它们扼杀掉。
我对新改造门店的要求是单品最多出两个面，依据货架陈列面去商品数量，大的中包装统一调整（以后我会讲到关于中包装设定与补货的矛盾控制）。有人又要说我没有重点陈列商品，因为80%的销售来自于20%的商品，20%的商品如果和其他80%一样的陈列资源，后果不堪设想（稍后我会提出商品覆盖与被覆盖之间的关系）。你分析过20%重点商品之后，你就会明白现在零售行业为什么越来越难做，缺乏竞争优势，其实不然都是因为我们思想陈旧，没有办法打破老观念造成的。我们一直提倡创新、颠覆，可是又怕去尝试，最终只有等着被别人颠覆！
商品覆盖与被覆盖之间的关系：
大多数人都知道80%的销售额来自20%的商品，也就是我们经常说的“二八”定律，可正因为这个理论导致很多企业难以生存、难以发展，特别是对于我们零售企业来讲，更是心头坎。我还是举例子给大家分析为什么“二八”定律会让我们损失惨重。
我例举A超市和B超市两家竞争门店，假设他们的营业面积和地段相差不大。A超市通过“二八”定律来规划门店内的商品结构和陈列面积，重点经营20%的商品，可以让消费者享受到超低的价格和服务，以此带动超市客流量，为此20%的商品给A超市带来了80%的销售。而B超市却剑走偏锋，B超市通过市调，不重点陈列和主推A超市20%的商品，而是通过比A超市更低的价格去覆盖A超市所经营的20%的商品。试想一下结果会怎么样，A超市的大部分资源和重心都花在了20%的商品上，并且这20%的商品大多数是民生、品牌、低毛利商品；如果A、B两家超市继续在这20%商品上打价格战，那么A超市的整体毛利率会怎么样呢？特别是对于连锁超市来讲，这样的问题往往是更致命的，人力、物力都花在吃力不讨好的商品上，从营运成本上细算，这是一笔只亏不赚的生意。
回过来分析我们不重点推低毛利的畅销商品正因如此，低毛利的商品（民生商品、刚性需求产品）我们去覆盖竞争超市，用更低的价格去打压它，结果证明我们的想法是正确的。很多朋友会问我，500平米营业面积8000个商品，如果按照“二八”定律那不有6000多个不畅销商品，店内同质化产品重复严重。
然而，我的回答却恰恰相反，我们店内保证商品多样性的同时，杜绝同质化商品。只要是系统里有的小分类，我们要求必须要分配，每个小分类要求至少做4个品项，即使是滞销商品；同时，小分类里选定单品时，不能出现同价格带、同属性的商品。这样的做法可以保证我们门店的产品丰富多样性。
不过，8000个品项，要求我们对库存的管理就越发困难，这不能和以往经营4000个品项的中包装匹配，不然会导致门店仓库爆满，库存积压。
