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主题:连锁超市发展精髓——精确复制与差异化

不懂老乖乖

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    对于这个思想我会阐述的通俗易懂些,不会使用大规模豪言壮志。

    首先给大家分析一个案例,肯德基与苹果的成功。众所周知,全球最大的西式快餐连锁肯德基的发展历程,简直可以形容为席卷全球。作为手机行业的新晋老大苹果的发展,可以描述为迅速。今天我要阐述的是超市连锁发展中至关重要的精髓——精确复制与差异化。

    肯德基无疑属于精确复制最佳连锁企业,它无论在全球各地,所有的商品、服务、设备、装修相差不几;而苹果公司却是极大的相反,在全球化安卓系统统治下,它开发运用自己的ISO系统,所有手机数据线只有它的不一样,其他品牌手机线绝对插不进,它的手机电池更就别提了。苹果公司的差异化发展可谓是做到了极限;两种不同模式都能做到行业老大,都有发展优势,那么作为连锁超市应该如何权衡呢?

    我相信,你只要深刻领悟到了这里面的思想,对于增强自我竞争优势、提高工作效率,以及不断扩张自己的区域、新开门店等等,都是绝对的领导思想。

2014-04-20 09:11被设为精华,积分加20,金币加4

不懂老乖乖

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    其实作为零售企业的连锁超市,如果要持续不断的发展,就要中和这两者之间的关系。而连锁超市的重心在于——对内同质化、对外差异化,也就是对内精确复制、对外差异化。

    简单的两句话,如果要深刻的理解是有一定的难度的,前几天来我公司面试的一位经济管理学的一位研究生,听了我的阐述,我让他把我表达的重点写出来。第二天拿来一份十几页的网络摘选,我当即让他离开。看样子有的管理思想与学历关系不大,与市场一线的实践操作关系重大。

发仔

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不懂老乖乖

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RE:连锁超市发展精髓——精确复制与差异化

其实作为零售企业的连锁超市,如果要持续不断的发展,就要中和这两者之间的关系。而连锁超市的重心在于——对内同质化、对外差异化,也就是对内精确复制、对外差异化。

简单的两句话,如果要深刻的理解是有一定的难度的,前几天来我公司面试的一位经济管理学的一位研究生,听了我的阐述,我让他把我表达的重点写出来。第二天拿来一份十几页的网络摘选,我当即让他离开。看样子有的管理思想与学历关系不大,与市场一线的实践操作关系重大。

那么到底怎么做到对内同质化和对外的差异化呢?

首先,相同类型的门店,对内商品数量(SKU数)一致、商品属性一致。我们首先做到对内同质化,以后改造、新开同类型门店只需要精确复制,这样可以减轻采购、运营在商品选定和商品结构分布上的繁琐问题。这里说的“一致”并不是所有的商品,但包含80%的内容一致。现在的重点就在于80%的商品选定上了,我们精确复制之前,必须要有一家改造和新开非常成功的门店。我们选定的80%的商品必须是挣钱的、是动销的、是可持续的。其他20%的商品再根据市场灵活调整,依据当地市场消费者习惯新增和替代。这就是我们的对内同质化,80%商品和结构对于同类型门店是固化的。

其次,对外差异化正是我们的核心竞争力,我们不迎合当地消费市场,大多数的商品结构与附近竞争超市不一样,我们有80%的精确复制商品,以构成我们的核心竞争力。现在很多的连锁超市都是“先分析市场再找对应的商品”,市场环境在变,消费者需求多种多样,甚至他们连自己都不知道自己需要些什么,如果我们一味的迎合消费者,那么对于我们总部采购对商品管理、营运统一的促销势必会增加难度。如果我们“先确定商品再找市场”,我们主动引导消费者,统一的商品管理、统一的营运指挥,就会对我们几百家连锁门店形成规模效应。

很多的连锁超市,提倡差异化,每到一个地方开店都会调查市场、分析市场、市调竞争对手畅销产品。根据不同的市场分布不一样的产品和结构,以提高自己的差异化,殊不知这样已经形成了“对内差异化,对外同质化”,自己公司内部门店之间的商品和结构差异化,导致管理难度加大,效率降低,难以形成规模效应。而我们提倡的是“对内同质化、对外差异化”才是当今我们连锁超市发展的核心思考点。

对以上的内容做一个总结,我们“对内同质化、对外差异化”是指主体一样、局部不一样;而“对内差异化,对外同质化”是主体不一样、局部一样。在当今日益激烈的市场环境中要想成功,除了好的销售手段,更需要节省采购和运营成本也必不可少。我们零售企业只有学会精确复制才能布局天下,心有成竹。

不懂老乖乖

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    说了这么多,最重要的关键就在于如何复制,从何复制?有什么好的根基可以让我们去复制学习?我之前的一篇帖子有写到过关于500平米标超经营8000品项的案例,有很多同行发出质疑。问我货架陈列怎么做、库存管理怎么控制,生鲜如何布局等等。其实我们做生意就是要回归本质,我们现在稍微做的大一点的超市,都做品类管理,选品都是从大分类里选取中分类,再到小分类;再根据当地实情从小分类中选定单品,都是选的一些品牌商品、以往销售量好的,与竞争门店同质化商品。为了控制库存成本,从而降低单品数,其实这是不明智的做法,再不好卖的商品,也是有它的市场人群。我们宁愿控制他的单品库存,也不愿意把它们扼杀掉。

    我对新改造门店的要求是单品最多出两个面,依据货架陈列面去商品数量,大的中包装统一调整(以后我会讲到关于中包装设定与补货的矛盾控制)。有人又要说我没有重点陈列商品,因为80%的销售来自于20%的商品,20%的商品如果和其他80%一样的陈列资源,后果不堪设想(稍后我会提出商品覆盖与被覆盖之间的关系)。你分析过20%重点商品之后,你就会明白现在零售行业为什么越来越难做,缺乏竞争优势,其实不然都是因为我们思想陈旧,没有办法打破老观念造成的。我们一直提倡创新、颠覆,可是又怕去尝试,最终只有等着被别人颠覆!

不懂老乖乖

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RE:连锁超市发展精髓——精确复制与差异化

商品覆盖与被覆盖之间的关系:

    大多数人都知道80%的销售额来自20%的商品,也就是我们经常说的“二八”定律,可正因为这个理论导致很多企业难以生存、难以发展,特别是对于我们零售企业来讲,更是心头坎。我还是举例子给大家分析为什么“二八”定律会让我们损失惨重。

    我例举A超市和B超市两家竞争门店,假设他们的营业面积和地段相差不大。A超市通过“二八”定律来规划门店内的商品结构和陈列面积,重点经营20%的商品,可以让消费者享受到超低的价格和服务,以此带动超市客流量,为此20%的商品给A超市带来了80%的销售。而B超市却剑走偏锋,B超市通过市调,不重点陈列和主推A超市20%的商品,而是通过比A超市更低的价格去覆盖A超市所经营的20%的商品。试想一下结果会怎么样,A超市的大部分资源和重心都花在了20%的商品上,并且这20%的商品大多数是民生、品牌、低毛利商品;如果A、B两家超市继续在这20%商品上打价格战,那么A超市的整体毛利率会怎么样呢?特别是对于连锁超市来讲,这样的问题往往是更致命的,人力、物力都花在吃力不讨好的商品上,从营运成本上细算,这是一笔只亏不赚的生意。

不懂老乖乖

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  |   只看他 7楼

    回过来分析我们不重点推低毛利的畅销商品正因如此,低毛利的商品(民生商品、刚性需求产品)我们去覆盖竞争超市,用更低的价格去打压它,结果证明我们的想法是正确的。很多朋友会问我,500平米营业面积8000个商品,如果按照“二八”定律那不有6000多个不畅销商品,店内同质化产品重复严重。

    然而,我的回答却恰恰相反,我们店内保证商品多样性的同时,杜绝同质化商品。只要是系统里有的小分类,我们要求必须要分配,每个小分类要求至少做4个品项,即使是滞销商品;同时,小分类里选定单品时,不能出现同价格带、同属性的商品。这样的做法可以保证我们门店的产品丰富多样性。

    不过,8000个品项,要求我们对库存的管理就越发困难,这不能和以往经营4000个品项的中包装匹配,不然会导致门店仓库爆满,库存积压。

Henry

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回复【不懂老乖乖】: 个人直觉理解就是服务品质是内质,结合当地人文因素表现是外质。对否,老乖兄

不懂老乖乖

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  |   只看他 9楼

今天和大家探讨一下“中包装设定与补货矛盾的控制”:

    中包装是采购层面所关注的问题,也是事关商品库存的重要因素。一般情况下,各公司是以自己的货架排面量设定中包装。一般门店或采购订货都要以中包装的倍数订货,中包装我们可以假设它为满排量,可通常并不理想。

    我们在这里假设它是满排量,一般新店开业或者改造门店的首批订单,我们都会尽量让货架丰满,都是以满排量去货。

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