O2O与伪O2O
无论B2B、B2C、C2C，都是点对点的，买方卖方直接联系，完成交易。这三种模式稳定运行的基础是，卖方能够稳定的输出买方需要的价值。O2O也是如此。
线上往线下带顾客，线下往线上带顾客，似乎都算O2O，但这两种顾客流向的重点不同。线上往线下带顾客的，重点在线下，因为顾客获取价值是在线下。线下往线上带顾客则相反。
本文里只讨论线上往线下带顾客的情况。
这种O2O的过程是：我在线下提供产品，你在线上和我联系、交易，在线下获取我的产品。我们之间的交易是公平的，如果我做的好，让你留下来，是我应得的回报;我做的不好，让你离开，那我怨不得别人。
如果来个小三在中间插一杠子呢?这个小三不仅让我花钱养她，还让我给你打折，还让你提前预约，还给我打分排序，更严重的是她不管你是不是我的目标顾客都把你带到我店里来，而你吃完喝完用完拍屁股走人不再回头，还要骂我给你不公平待遇。
这个小三是不是挺可恶的?
团购、点评、导航就是这个小三。表面上也是线上和线下，但这个小三的存在让你我之间平等的交易关系变了味道，他们不追求我与你之间稳定、公平交易，只关心给我带来多少顾客，不管我能服务多少、能否赚钱;你得到多大的优惠，不管你有没有受到不公平的待遇。所以他们不是真正的O2O，他们更多的是流量的入口，是促销平台，是个中介，连O2O平台都算不上。做平台的，至少希望你满意我赚钱，可他们只想把你忽悠到我那，吃我的肉喝我的血，算个XX平台?
O2O终究是个生意，而且，是个线下的本地生意。企业成功与否，重点在线下的经营，这有区域性的限制，线上只能锦上添花。线上做的再好，有再大的流量，但流量不符合线下需求，或者线下运营是渣渣，留不住顾客，O2O也是会失败的。线下做的好的，不需要线上来锦上添花，想扩大份额，也不需要做团购来自降身价。
所以不从线下企业出发的O2O，都是伪O2O。上面那几个小三就是只管自己吃香喝辣，不管线下死活的伪O2O。
为什么要从线下企业出发呢?
互联网企业的O2O之痛
很多传统企业对互联网思维追崇又痴狂，却发现没人能说出个具体又明确的道道来。其实互联网思维脱胎于传统的商业准则、营销理念，网络上各种大师、各种O嘴里的互联网思维，均可在传统的营销理念中找到对应点。比如用户视角，不就是用户需求么?用户体验，不就是顾客满意度么?数据驱动，哪个搞营销的不做数据分析?专注啦、分工协作啦，快速迭代啦，不是就核心竞争力、产业链和业务组合更替么?当然，你可以说小曹是倒果为因，不过我确实没有觉得互联网思维、零售思维、制造业思维的本质有什么不同，难道不都是为顾客创造价值，并从顾客处获得回报么?只不过互联网竞争节奏更快，而且很多做互联网的没那么多资本，所以更注重低成本、高效率，以让明星业务、问题业务快速转成现金牛业务。
不过，话说回来，小曹也做过互联网，虽然上段贬了一通互联网思维，但，我确实看不上很多传统企业迟钝的反应、低下的效率和对营销、数据、顾客的漠不关心。
回来话题，互联网企业的O2O之痛是什么?就是互联网竞争的节奏太快，使得互联网企业没有耐心开发线下业务，研究线下顾客的需求——他们太过追求快钱、份额。大的互联网企业不少，阿里、百度、腾讯等等，他们做大的时候，还没有互联网思维，现在他们想做O2O了，有互联网思维了，大把大把的花钱，却没什么大的进展。京东大概是国内互联网企业里最有耐心的，也识趣的选择和线下企业合作。为什么?线下的顾客太难搞。
首先，得提供产品。这需要搞定线下产品的提供者。团购做的最好的算是美团了，全靠几千人的地推团队一家家谈合作，结果发展挺迅猛，一年几十亿销售额，却不赚钱。为啥?地推耗费大量人力物力，盈利都花这上面了，不赚钱;对线下企业不熟悉，抓不住痛点，开发效率慢;从互联网角度思考问题，以为流量大顾客就多，殊不知线下经营受区域、时间影响甚大。
其次，得搞定顾客。得做到在合适的时间让合适的顾客进到合适的门店。还是受区域的影响，一个线下门店，能服务的范围、人数是有限的，如果每个顾客只来一次，这间店必死无疑，想活下去就得留下顾客，想办法提高顾客忠诚度，获取更高的顾客权益。这靠的是线下的顾客关系管理，而不是线上的大量引流。
以上两点，对线上来说，提供不了产品;对线下来说，搞不定顾客，结果就是互联网企业做不起来O2O。而线下企业做的好的，想做O2O则很简单，顾客是现成的、稳定的，做一个转移而已。
所以，互联网企业只能选择做平台，与线下合作，提供技术，至于产品和顾客，让线下搞定。
为什么是便利店
一个新的商业模式，首先要验证是否可行，然后寻找最佳运作方式，最后再去改变顾客的消费习惯。
自淘宝以来，中国消费者养成了从网上购物的习惯，自团购以来，又养成了本地消费先看团购找便宜的习惯，服务业也一直有电话、网络预定、送货的服务，这样看似乎O2O可行，但理由并不充分，市场未必接受，求稳妥的话，仍需要进行验证。
互联网做O2O不懂线下，线下企业做O2O不懂网络，当前环境下，双方合作是最佳选择。随着发展，线下企业积累足够的网络经验后，会随时跳脱互联网平台，但目前会是甜蜜的热恋，谁也离不开谁。如何合作需要在模式验证后慢慢调整。
消费习惯从小处着手最容易改变，所以为了抢移动支付的地盘，阿里腾讯在打车软件上大打出手。放眼线下的服务，哪些是日常、最需要的呢?不会有人天天逛商场，不会有人天天做美容，不会有人天天住宾馆，不会有人天天吃饭馆。但是人需要天天吃饭，吃饭就需要米面油盐，需要菜蛋鱼肉，这大概是最日常、最低成本的需求了。什么能满足这个需求?便利店?
就这样确定便利店了?当然不是。
除了日常需求程度，在区域覆盖问题上，便利店比商场、酒店等覆盖更广。一个小镇可能没有购物中心，没有太多酒店，但肯定有星罗棋布的便利店。同时每家便利店都服务固定的区域、固定的顾客群，合作一家，就可以拿下一个区域。
在合作效率上，谈下一个连锁便利店品牌，可能就覆盖了一个市，而谈下一家商场、一家酒店，还有十家商场、酒店等着去谈，效率差太多。为什么选择城市包围农村?城市的便利店连锁更成熟，县城则没有太多连锁，合作起来同样效率低下。
在顾客服务上，顾客与便利店老板、店员是很容易熟识的，加上区域固定、顾客群固定、提供的SKU相对固定，积累一段时间之后，便利店能够了解每个顾客的喜好和习惯，从而提供更好的服务体验。这也是商场、酒店等线下企业很难做到的。
所以京东选择了和唐久合作来验证商业模式，通过半年的磨合，确定模式可行、运作方式可以接受，就扩大合作范围了。
这样写似乎有些事后诸葛亮的意味，不过当初分析过形势后，确实觉得便利店是最佳切入点。也正因为分析后，知道自己的能力没办法提供平台、整合资源，所以又分析了另外一个低成本切入O2O的方向。比便利店切入要慢，但成本则低很多，有兴趣的朋友可以和我交流哈。
- 该帖于 2014-4-28 10:03:00 被修改过
