或许很长 或许也很短
沃尔玛在华进入“柯氏”改革时间
从2012年3月1日赴任到2014年6月1日离任，高福澜用27个月的时间将那个陈耀昌时代后期疯狂扩张的沃尔玛狠狠往回拉了一把。
身先士卒的巡店、雷厉风行的裁撤、纠偏提效的关店，加上2012年10月底提出的三年百店计划，共同构成了高福澜执掌沃尔玛中国区时代的“执政”纲领。也正是因此，加入沃尔玛不足3年的高福澜以两年期间游刃有余的“手术刀式变革沃尔玛”的表现，赢得了沃尔玛总部的认可。
如此，4月25日一大早，关于沃尔玛（中国）换帅的消息便扑面而来——高福澜升任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，原沃尔玛中国区首席营运官柯俊贤升任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官，原沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官贝思哲升任沃尔玛全球执行副总裁。
晋升但并未走远，沃尔玛中国区的变革依然在沿着高福澜路线前行。“柯俊贤为提升沃尔玛在中国的业务表现做出了重要贡献，他丰富的经验和行业背景使他能够胜任这一新的岗位。”对于自己的继任者和下属，高福澜这样评价。
但是，我们还是有必要做一梳理、质疑，高福澜在任的这两年究竟给沃尔玛中国带来了哪些改变？继任者又会将沃尔玛带向何方？后高福澜时代的沃尔玛中国区如何保障在华业务调整的延续性呢？
三把火——巡店、裁撤、闭店
2011年9月，沃尔玛重庆“绿色猪肉”事件东窗事发。而此事件也成为沃尔玛在华结束一个时代（陈耀昌时代）的导火线。
同年10月，事件继续发酵，沃尔玛中国区高层震荡不断，随即的10月17日，陈耀昌宣布由于个人原因辞职。几乎同时，沃尔玛宣布身为亚洲区总裁的贝思哲暂时补缺，即时生效。也正是在同年10月，高福澜加入沃尔玛。
要知道，彼时正是沃尔玛高速扩张势头正猛的时期，如此戛然而止的剧变引得业界哗然——沃尔玛要做什么？
当时，沃尔玛迫切需要解决的主要有三方面的矛盾：一是适应快速扩张的管理架构与沃尔玛主流企业文化之间的矛盾；二是快速膨胀的门店数量尤其是收购好又多的门店给沃尔玛带来的门店良莠不齐的矛盾；三是如何快速摆脱后陈耀昌时代对沃尔玛的影响以及沃尔玛下一步的发展方向问题。
2012年3月1日，高福澜正式接掌沃尔玛中国区。随后，我们便看到了新官上任的三把火——开始全面扭转追求规模、过度放权给沃尔玛带来的被动局面。
马不停蹄的高效巡店，成为高福澜上任以来带给行业的第一印象，也为他赢得了“巡店超人”的赞誉。
2012年9月，上任半年的高福澜首次在媒体的视线下巡查了北京的一家沃尔玛门店，而此前的半年，他已经巡视了全国的240多家沃尔玛门店，“自山姆·沃尔顿创办沃尔玛以来，深入一线巡店、倾听员工意见就成为了沃尔玛高管层的传统。”高福澜巡店的最大特点，就是关注门店的细节，从商品陈列、价签，到销售、毛利率，对于具体陈列的技巧，有时他就要与员工切磋一番。
据沃尔玛内部人士介绍，在一次公司新年晚会上，高福澜居然单膝下跪着和大家讲话，让大家大吃一惊，他讲了这样一个故事，“山姆·沃尔顿每次巡店时，会让店里的管理层围在一起，然后他单膝下跪，拿出一个小本子，‘大家告诉我，对于今天商场的经营还有那些意见？’”
据了解，高福澜在任的两年，几乎巡遍了沃尔玛的每一家门店，而这些基础性工作正为他的下一步棋——裁撤采购部门——奠定了事实依据。
2012年11月6日，沃尔玛中国官方正式宣布《关于沃尔玛采购团队优化声明》，经过慎重考虑和业务发展的需要，公司决定对采购团队进行优化，采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明8个城市。而之前沃尔玛在中国的采购办公室已经达到29个。
对于采购系统的优化，表面是压缩成本，其实是对沃尔玛采购权限的集中。陈耀昌时期为了便于快速扩张、灵活经营以及收购好又多带来的一些采购分支部门，使得沃尔玛采购系统趋于分散，导致沃尔玛对门店的商品控制力趋弱，好多门店已经走了样。
至于高福澜的第三把火，那就非关店莫属了。
三年计划——三年开百店
欲抑先扬，在开始频繁关店之前，沃尔玛先以豪华阵容在华高调推出了“三年百店”计划。
2012年10月24日，沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克、沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦、沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲、沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜以及十余名沃尔玛全球高管在北京共同宣布，未来三年，沃尔玛将加速在中国的发展，新设110个新址，包括商场及配送中心。
醉翁之意不在酒，也正是在本次发布会上，高福澜首次对媒体表示，在开设110家新址的同时，也要根据严密的评估关闭一些业绩不良门店，同时继续优化统一单品管理的采购系统，加强品类、供应商的优化。
2013年的沃尔玛似乎并没有食言，全年新开门店30家，关闭门店14家。连锁百强数据显示，沃尔玛2013年年底时门店总数达到407家，全年销售722亿元，而2012年沃尔玛（含好又多）的门店数为370家，年销售560亿元。
24.5%的销售增幅，如此来看，高福澜对沃尔玛的调整已是成效显著。然而即使如此，沃尔玛还是不得不为前几年疯狂圈地时埋下的隐患埋单。
4月28日，沃尔玛官方证实，沃尔玛近期的确遭遇业主诉讼、员工罢工等一系列事件。而上述事件无一不与沃尔玛当前的改革调整有关。
记者了解到，业主诉讼主要是已经与沃尔玛签约但沃尔玛并没有如其正式进驻的门店物业方，而实际上，这些待开的门店，相当一部分都是“圈地时代”的产物，并不符合当前沃尔玛要开高质量门店的条件。随着沃尔玛“关店”战略的推进，这些门店业主与沃尔玛的纠纷也就爆发出来。
另一方面就是闭店带来的负面影响。今年3月5日，沃尔玛宣布关闭位于湖南省常德市的门店，就引发78名员工罢工48天。而按照之前沃尔玛规划关闭9%的门店来算，沃尔玛还需要在接下来的两年关闭20多家门店。
在开新店的同时，重点将原有门店的质量提上去，才是三年计划的精髓。而高福澜所在的两年时间里，只是完成了一个开始。
三位升迁——变革任重道远
贝思哲在亚洲区总裁的位置上，使得沃尔玛中国还算“平安”的度过了由圈地到精细化管理的过渡期，他安然地飘洋过海荣升全球执行副总裁。
高福澜，两年的巡店身先士卒，果断的“断臂”力挺转型，在沃尔玛中国区真正开始接受转型挑战“粉墨登场”之时，他移驾香港，做起了沃尔玛中国区的“太上皇”。
而柯俊贤呢？一位已经在沃尔玛摸爬滚打近15年的老臣，在高福澜主政时期做了不少幕后实际工作的得力助手，这一次，终于走向台前，挑起沃尔玛中国刚刚开始的“改革大业”。
他行吗？不妨从当下的沃尔玛之所需说起。
门店提效是沃尔玛当前要解决的基本问题，拓展是保持市场领先、提升市场信心的企业公众形象问题，但是采购资源整合、架构调整、后勤保障则是保持沃尔玛持久竞争力的根本。沃尔玛当前最需要的还是一位比高福澜、甚至是陈耀昌更为铁腕的一位“硬汉”来贯彻执行当前的改革。
我们再从“新官”柯俊贤的经历来看，在沃尔玛的职业生涯将近15年，其零售职业生涯从沃尔玛旗下英国Asda 超市担任商业金融总监开始，并历任沃尔玛日本、德国首席财务官，之后赴加拿大担任首席财务官。他同时领导沃尔玛加拿大的地产和战略部门，并兼任沃尔玛加拿大银行董事。
过去两年中，柯俊贤担任沃尔玛中国首席运营官，负责营运、采购、物流、市场、信息系统和资产保护等部门。
零售各项业务经历丰富、尤以金融财务为长，似乎更符合当前沃尔玛的战略诉求。但是，对于中国市场，柯俊贤又了解了多少？这恐怕将是柯俊贤接下来对沃尔玛改革中会遇到的最大挑战。
相信在业务的理论解决上，高福澜、甚至是柯俊贤都是成竹在胸，但事实又将如何进展下去呢？无论如何，沃尔玛中国都将进入一定时期的“柯俊贤改革”时代，或许很长，或许也很短！
一起期待！
（刊于5月6日中国商报-超市周刊）
liuzhaolong715@163.com- 该帖于 2014-5-8 8:54:00 被修改过