联商网消息：作为雅居乐进军上海的首个商业项目雅居乐国际广场显然并未因开局的低迷而沉寂，无论是近期新开的全国首家视觉错位馆，还是即将开业的全球新一代设计风格的麦当劳店，都表明这里正在发生剧变。
“崭新”的雅居乐国际广场招商签约率超过90%，预计于2014年7月18号营业。
近日，联商网记者独家专访了雅居乐商业运营中心副总监李冰，解读上海雅居乐国际广场的转型及调整背后的无奈、策略及决心。
大刀阔斧改革
70%品牌遭换血 瞄准青年群体
2012年7月19日，雅居乐国际广场汇集各大知名品牌旗舰店、国际精品、零售、珠宝、名表、咖啡休闲简餐等项目在品牌云集的上海南京路商圈开业，以期以商旅人士的定位，与周边市场形成错位或互补。然而开业后高达40%的空置率，让商场一直饱受招商不力、定位不准等诟病。
“媒体及业内人士指出的一些问题并不是我们不知道不想改，每个项目都有他的特殊性，雅居乐国际广场是07年收购的一个项目，有很多工程及硬件上的硬伤。”李冰举例道，比如07、08年电水气全部是按照一般的零售每平米5O瓦建的，而现在都要求在200瓦以上。李冰指出，雅居乐国际广场将迎来从电梯、外立面到美陈、绿化，再到后台管理系统等的一次大调整。
据李冰介绍，从2014年1月开始，雅居乐国际广场启动调整，先后轮换掉70%的原有品牌，根据商场新的时尚青年人群定位，引进了全国首家视觉错位馆、全球新一代设计风格的麦当劳店、古铜日晒、Costa咖啡、7017创意菜、杂货品牌MUJI等一批特色潮流品牌。
经过业态调整，2万平米的商场分成时尚名品区，梦想体验区，健康生活区，艺术展览区及创意餐饮区。
据李冰透露，雅居乐国际广场经过大刀阔斧的改革后，招商签约率超过90%，调整主要基于雅居乐新的市场定位，以及商户在雅居乐运营状况做出选择，“崭新”的雅居乐国际广场预计于2014年7月18号营业。
“望闻问切”四诊“疗伤”
客流增速商圈内居首
“运营就像一味中药，能补足气神，相融相生达到一种平衡;而招商是一剂西药，通过手术，能立竿见影。”李冰告诉记者，转型背后是通过“望闻问切”四诊来实现“疗伤”。
在李冰看来，“望”，首先先要找出这个项目有什么问题，怎么去解决。他给公司提了三个方向上的建议，第一，做容易活的餐饮娱乐休闲，增加餐饮比例，项目就成为了美食城;第二，做专业陈，手表陈、家具陈、虫草陈，但这可能会跟商场定位不搭调;第三，发展主力店、比如NOVO、孩子王，但如此一来雅居乐广场就可能变成NOVO广场、孩子王广场。因此以上定位都不是公司所最期望的。
“闻”，即观人、观势。观察有哪些消费者进来，有哪些品牌，目前有哪些趋势。
“问”，除了调整里的专业理念，还要做好跟上级领导、平级部门、下级团队的沟通。在每个领导的意见都对的情况下，如何来融合，兼顾达到共同认可，以保证项目可以推进。
“切”，即品牌调整策略。李冰表示，他办的第一件事情就是，梳理商户，谁欠费了，欠了多少钱，生意好不好，然后花了近三个月跟他们谈是否继续合作。
在招商策略上，李冰目前主张保底租金降低，扣点增加，同时将合同年限降低。在选择标准上，引进重点品牌，或老板个人影响力的品牌，同时确定可持续的运营，及长期的规划。“这样一方面让公司理解我们为什么这么做，另一方面让品牌知道我们怎么调整。”李冰说。
经过近半年的调整，雅居乐国际广场客流量正在逐步提升，品牌也在不断增加。“根据我们人民广场商圈内部的人流量监测统计，从3月份开始我们的人流量增长率是商圈内最快的，目前人流增长指数保持在115左右，而一般情况在90左右。在此之前，我们是50-80。”李冰说。
雅居乐国际广场“61童乐端午情”活动，海绵宝宝与轻松熊的出场，引来孩子们的围观
商场需要养
需要与消费者、品牌商三者相互磨合
“酒店大家都喜欢住新的，干净漂亮整洁，而商场大家更喜欢逛老的，因为熟悉、习惯，所以商场需要一个2到3年的培育期，逐渐积累形成消费群。”李冰同时指出，养店的概念不仅是租金便宜，更是给消费者，给品牌商，给自己一个机会，是三者相互磨合的一个过程。
很多品牌都喜欢跟大公司合作，这是因为大公司不会只看一时，在有资金的保证下，能不停的做广告，不停的吸引人，不停的促销，这样企业的人气就越聚越旺。“这反映出一个道理，商场只要不停的运营宣传，舍得投入，规划、招商都不是问题，只要坚持积累也能成功。”李冰说。
李冰表示，雅居乐国际广场将来要做大运营，不管有没有大品牌进场，活动不能断，现在同业间的竞争不是在拼品牌，而是在拼环境、购物气氛。根据规划，雅居乐广场指示系统要全部调整，向人性化、个性化靠拢;其次，美陈增加花艺，增添情调，让消费者逛的更舒适;此外，要给消费者增加便利条件，比如设置母婴室、免费的wifi等。
此外雅居乐广场正在开发的商场管理系统，在会员系统基础之上，建立促销模式，集合停车、等位、促销、数据管理。李冰举例道，“比如我们把以前30万的广告费，通过APP或者微信，设置门槛，以红包的形式发出，既能产生互动，又能带来最低2倍以上的广告价值。”
在未来3-5年的调整期内，雅居乐广场将要有系统数据上的支撑，提供人流及租金分析，为业态要不要续约，该提供多少租金提供数据支持。此外要细化到动线、滞留时间、消费习惯，随着pos系统的打通，最终形成大数据，在大数据基础之上尝试O2O。
对话实录
联商网：我们知道雅居乐国际广场这两年一直在做转型探索，这背后有怎样的原因和无奈?
李冰：首先，项目上有硬伤，因为工程条件，不能影响地下的轨道交通，设计到一些动线设计审查很严，所以我们的中庭都没有上去的电梯，有的电梯只有上没有下，这对招商有很大的影响。
其次，这个项目属于收购项目，原有的一些工程设计不合理，很多中间商铺只能拆掉，减少经营面积，包括没有外立面广告位像写字楼。未来商场阶梯、电梯、外立面、绿化都要改。
一个项目失败可能只要一点原因就败了，但成功要很多方面配合好了才能成功。
联商网：招商率低就是归根上述几点原因吗?
李冰：除了因为工程硬件不适宜外，其实2012年，开业时招商率有80%，并不算低，当时有几个特殊情况，4楼的一千平米的品牌，因为资金链断裂退场;盛世牛排300平米因为华东区域战略收缩退场;1500平米的主力店因为他们内部廉政问题被起诉，连带关闭。这加起来占15%招商率因为突发外情况而意外流失。当然这由于我们没有做好评审工作。
联商网：品牌调整是一件工程量很烦杂的事情，尤其是70%的幅度，你的调整策略是怎样的?能不能举一些例子?
李冰：梳理完商家，谈的时候我问他们三个问题，交不交钱?想不想干?还能不能干?像年代秀这样的品牌，我们想全力支持，原来签了10年的合同，但租金每平米10块钱，很高，通过分析他们的客单价有55元，他们也支撑不了，交不了钱，于是我们打个8折，但是你想吃到这块肉必须把合同降到5年，这对于我们来说多了五年的发展机会，对他们来说目前可以减少成本存活下来。
一些经营发生问题的品牌，我们将它淘汰掉，另外一些产品没有问题也被市场接受，定位和我们是相符的，也不适合让他一直亏钱，有的商家我们免了11个月。
调整品牌时我们当时有两种选择，第一，休克疗法，关上门一刀切，用半年时间来调整，再快速开业;第二，渐进式的调整，先costa招商了再开业，然后麦当劳招商了再开业，再然后屈臣氏招商后再开业。最终我们选择了第二种。
联商网：定位从商旅转为时尚青年人群，这背后有没有依据?
李冰：在我们2012年开业之前，商旅定位其实是符合人民广场商圈的，市场空缺，商旅有消费力，与我们酒店项目契合，满足投资人品质要求。当时从每个角度都合适。但是商旅人群在变化，不再像以前出差多是一个礼拜，现在都是可控时间，准点到达，吃完早点就走了，根本没有时间逛商场，以前一线品牌全都开在豪华酒店周边，现在谁还去开?
转型时尚青年是根据消费者变化而定的，根据我们几个销售比较好的品牌来看客单价在60-70元的经常要排队，并且女士消费占50%以上，反观原来定价158、258元的自助餐转变成58、68元后生意非常好。
联商网：转型之后的雅居乐国际广场与周边商场相比有何优势?
李冰：我们这里的购物环境、简明的动线设置，以及餐饮价格、味道、环境比较有优势。曾经在针对午间商务餐的推广中，我们提出的广告语就是多走五分钟便宜五块钱，少排队5分钟队，比较有效率。
联商网：O2O、大数据是目前行业里提到最多的两个词，雅居乐国际广场会有这方面的试水吗?
李冰：所谓的大数据，数据都在我们手上，就看你怎么运用，比如我们的人流系统，细到分析周五周六周日跟周一到周四的对比分析，周末客流大部分是平时的三到四倍，通过智能分析这是一类什么样的人，哪部分是稳定的有购买力的。
我们有三个入口，现在酒店入口人流只占5%，那这是什么原因?通过大数据分析我们能拿出解决方案，比如增加导视牌，或者给商旅人士单独开通24小时通道，供应早晨或茶座，突破空间和时间的限制。
现在我们只是做了初步阶段，再往后要细化到动线、滞留实现、消费习惯，随着pos系统的打通，最终形成大数据。
所谓O2O只是一个手段，对于消费者而言，能方便购物，对于商场而言，能方便分析消费行为，对品牌商而言，对库存产品做出建议。真正的O2O是要结合大数据去做。为了后面我们其他项目做试点，我们要去探索这些事情。
联商网：对于正在转型的零售企业你有什么建议?
李冰：1、对于投资人来讲，首先明确目标。比如说就一个项目，以营利为目标，就让价值最大化，租金最大化;如果是把第一个项目当做样板项目，那么你要把五年后赚的钱预支到第一个项目上，这样第一个项目成功后，品牌跟着你走，你的营运能力得到认可，你的商业操作习惯会熟悉，后面开的项目才会多。
2、要理解商业规律，第一年就要赚钱的，租金就很高的这，就是把商家往死里赶，前三年要去养，养的概念不是租金便宜，是给消费者一个机会、给品牌商一个机会，给自己一个机会，这是三者相互磨合的一个过程。
3、定位不一定都要“高大上”，作为职业经理人，要摸清老板的需求，摸清各自的长处，摸清团队的能力。
4、跟外部合作公司的沟通，利用好各自的长项，以开放式的心态协同。在竞争激烈的环境下，敢于剑走偏锋，才能处于险境而不败。
5、专业度是一部分，但更多的是把各个通路打通，协调好各方关系。
（联商网 记者 徐立 发自上海）
