如一匹黑马般君临中国零售业的大润发，有八个成功的秘密
在中国商超领域，有这样一家连锁零售商：
扩张速度惊人，在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长自2000年以来从未低于15%。
能够在全国各地开270多家大卖场，竟然从来没有关闭一家门店。
虽然在一二线城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，其单店销售却可以做到3.3亿元，而两个最强劲的竞争对手之一沃尔玛2013年的单店销售刚刚从1.6亿元提升到1.77亿元，另一个对手家乐福的单店销售仍然只有2.1亿元。要知道，这可是全世界最顶级的两家跨国零售企业啊！
这家企业的领路人在18年前（也就是沃尔玛和家乐福进驻中国的1996年）还是一个纯粹的零售管理的门外汉。他当时还在负责台湾润泰集团的纺织领域。然而在最强大的国际竞争对手高调进驻中国12年之后的2008年，在对手强大的品牌、门店和供应商等优势之下，他竟然能够率领所属企业全面超越竞争对手，并且此后再也不给竞争对手任何超越的机会。
这家企业就是大润发，这家企业的领路人就是大润发中国区董事长黄明端。
为什么大润发能够做到如此优秀，它的内在基因是什么？大润发的经验有哪些是值得国内的零售企业，特别是国有企业借鉴的？作为一直关注大润发成长的同道中人，作为一名与大润发黄明端董事长神交多年的业内人士（我2008年在联商网开博客以后，我的博客就受到黄董的高度关注和好评，但直至2012年10月我们一直没有谋面），我在这里与大家简要分享大润发成功背后的八个秘密。
卓越的领导力
根据我在大润发内部和在业内同行中的所闻所见，对于大润发成功的最关键的因素，大家一致公认是他们有一个具有特殊领导才能的领路人——黄明端。相对于沃尔玛、家乐福等跨国公司，相对于其台湾的同行——先后被沃尔玛和TESCO并购的好又多和乐购，大润发最显著的特征就是18年来没有换过最高领导，一直是由黄明端在领导着这家企业。黄明端身上所蕴含的卓越领导能力，是他能够引领这家企业走到今天这样辉煌境地的最关键的要素。
我们从几件小事上可以领略黄明端的领导风格。
2010年初，与一个做商业地产的东北朋友聊起大润发，他是既敬佩又无奈兼嫉妒。敬佩的是大润发从最高层到下面的底层员工都太敬业了。为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。黄明端为了门店选址，曾两度去他的物业微服私访，走了以后，他才获悉黄明端来过。无奈的是，他前后推荐了三个物业，大润发最后只接收了一家，而且是以让他非常揪心的价格成交的，因为只有引进大润发，才能保证他周边的地产最大化升值。本来他以为按照他的能量，把市里甚至省里的头头脑脑弄个一两桌，说上一大堆漂亮话，不愁大润发不做些让步，而现在可想的招数都想遍了，在别人身上都很管用，但是在大润发黄明端身上似乎就不管用。这让我对大润发的敬佩又进了一层。
2012年上半年，我完成了我的拙著《零售之道与术：未来中国零售业超越与蜕变之路》的书稿，希望能够找人给这本书写个序言，其实也就是做个背书。我想到的最合适的人选就是黄明端，因为我了解到的大润发的很多正在践行的管理理念与我在书中所倡导的非常一致。我自己硬着头皮去大润发总部找黄董，他非常乐意地接受了我的请求，第二周专门抽出两个半天的时间读我的书稿，然后专门挤出3小时写了1600多字的序言。他写的序言也和他做事的风格一样非常严谨，就像在做一道证明题。其后，他又于2012年10月26日上午专门抽出两个小时和我见面并探讨企业管理中的一些体会。一个掌管着700多亿销售额的董事长肯定是异常繁忙的，更何况他常常会抓问题抓到很细的点上，但是他还能挤出这么多时间来如此认真地做这件事，足见他对人的诚心、对他认为有价值的事情的专注。
一个商人，只有象比尔·盖茨、萨姆·沃尔顿那样在骨子里都是商人，是凭着一切手段来实现价值最大化的人才会具有真正的狼性，才会像狼一样为着一个目标厮守几天几夜也不愿放弃，才可能把事情做到极致，才可能在同行中拥有超常的竞争力。正是黄明端为人处事低调、务实、专注、谦逊的风格，让大润发在不声不响中超越了联华、家乐福、沃尔玛等一个个行业巨头，他所打造的团队也才更具有一股韧劲、一种专注、一种卓尔不群的气质。
学习是第一竞争力
善于学习，把学习力当作企业的第一核心竞争力，应该是业内对大润发最中肯的评价。
国内很多企业，在学习或者对标的时候，就是把别人的东西照搬过来，停留在简单复制的水平，自以为这样可以少走很多弯路。殊不知，当我们仅仅明白别人“做什么”和“怎么做”，但是对别人“为什么”要这么做却没有去弄明白或弄不明白的时候，我们的复制其实就无异于东施效颦、邯郸学步甚至是刻舟求剑。只有当我们弄明白“为什么”的时候，我们才可能把事情做得恰当好处，或者是把事情做到极致。这个世界上没有什么最好的方法，有的只是合适的方法，只要能够做到适时适地适人的方法就一定是好方法。
零售业是一个不断创新、不断进步的行业，在这里没有永远的领先者。今天或许是别人跟你学习，明天或许就轮到你去学别人了。2009年，我对上海华联超市的店长们做培训，其中一位店长对我说：“胡老师，2004-2005年，永辉超市和山东家家悦超市来上海向我们学习，我们还看不上眼。但是现在我们去福州和威海参观学习，到他们的门店我就想买东西，而来到自己的门店就一点购物的欲望都没有。”从中就可以看出永辉和家家悦等民营企业的学习力非常强，而华联这些国企的学习力确实要逊色不少。
大润发学习别人最成功的地方就是，只有在不仅清楚做什么、怎么做，而且一定深入地理解了为什么的时候，他们才会创新性地把这些方法运用在自己的身上，同时持续性地优化这些方法，并把它们做到极致。其实，那些历史上的高徒们也正是凭借这样的学习能力去超越他们的名师的。
大润发开在大陆的第一家门店是向荷兰万客隆学的仓储式超市。1997年，黄明端带着下属考察欧洲超市行业，发现仓储式超市已经走下坡路了，而大卖场的生意却非常兴隆，回国后果断转型，向家乐福和欧尚学习大卖场经营。后来，他们又从日式GMS（综合商超业态）身上学到了如何把卖场变得精致，从环境、布局、商品组合、商品陈列等方面去提升优化，于是又从大卖场进化成了精致型大卖场。
当大润发一步步追随领先同行的脚步，并在2008年超越了中国市场上的外资零售教父家乐福成为业界老大时，黄明端的某些下属觉得不必再向同行学习了，不必去看那些落在他们后面的国内企业是怎么做的了，要学就去国外学先进的东西。但是黄明端告诫他们，我们看别人的100个点，即便人家有99个点不如我们，也都与我们无关，我们只需要把另外那一个超越我们的点学到手、学到家就足矣。这就是大润发的学习力。
大卖场开设班车，是易初莲花（现在叫卜蜂莲花）开始做的，但是现在这一块做得最到位的却是大润发。有人说，在上海，你只要有大润发的免费班车时刻表，就可以坐大润发的免费巴士从城市的一个地点出发到任意一个地点，还不必花一分钱。大润发在上海市一共拥有16家门店，共开设免费巴士线路200～300条。如此多的线路，就连公交公司都快赶不上了。
大润发就是这样把别人好的东西学习借鉴过来，然后把它做到极致，发挥出极大的创造力，最后奠定业内的领袖地位的。目前在国内超市界，已经很少有区域零售企业害怕沃尔玛、家乐福和华润万家了，但是无一不惧怕大润发。因为经过不断的学习，在大润发身上已经很难找到短板，它是全能冠军而不是单项冠军，每一块都做得很强。
工业化思维跨界零售业
大润发天生就带着制造业的基因。1997年，大润发第一家门店就开在母公司润泰纺织平镇厂的旧厂房。当时的黄明端，从润泰纺织的总经理转道零售业，也把工业化思维带到了零售业经营中。
如果一家服务企业要大规模扩张，最好的办法一定是将各个服务流程彻底标准化。从社会化大生产和社会化协作中诞生的工业化思维，善于将整个流程分解细化并标准化。麦当劳和肯德基将这一套工业化思维贯彻始终，成就了服务业精细化管理的经典。而相较之下，中国企业从传统农业社会直接过渡到现代工业化社会，不像欧美企业那样经历了漫长的工业社会，所以本土商业企业很难领会工业化思维的本质。而起家于工业制造企业的大润发，将自身对于工业标准化的领悟应用到超市经营中，可谓得天独厚。
大润发的标准化体现在服务流程、管理培训、运营管理流程、采购的标准化以及5s（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理五个方面。流程不因职员、店长的改变而发生变化，每日所有的工作流程就是反复拆解这些流程，然后反复实践改进。
工业化思维的第二个方面就是精细，而且是长久、持续地精细！
大家都知道全面质量管理中有个戴明循环——帮助日本人和日本企业改变命运的理论（现在以这个美国人名字命名的戴明奖仍然是日本企业的最高奖项）。戴明当年跑到日本，只对日本企业说了一句话：“你们只要每天坚持着进步1%就可以了！”就是这么简单的一句话改变了日本企业的命运，让丰田、松下等企业成为全世界最优秀的企业。
“如果你的每一个今天都比昨天进步1%，那么一年下来你会进步多少？”答案是进步36.41倍！每天那么小的进步，竟然可以换来一年后那么大的进步，很多人觉得不可思议，然而这就是事实！很多人不愿意耐心地、艰苦卓绝地去做这个1%，天天梦想着走捷径去实现20%、30%的递增，结果呢？今天上升20%，明天下降15%，后天又增加30%，再后天又下降35%，结果一年下来，年景最好的也就是增长20%～30%，而那个坚持着每天进步1%的人，年终时却实现了高达3641%的增长！可以说，大润发能够这么快就超越了同行，最根本的原因就是他们持续地坚持每天都进步1%。
工业化思维中还有一个重要的理念就是从源头抓起，系统性地思考问题。
在西方企业管理界有这样一个统计数据：如果在源头发现一个错误改正需要1元的话，那么让这个错误流转到生产环节再解决的话，成本就是7元。如果我们仍然抱着侥幸的心理，认为没事，等到到了销售环节和售后环节再解决的话，那代价就是21元。
也许纯粹去追究数据是否准确并无多大的价值，而认清和领悟到数据背后的逻辑才更有意义。为什么从源头抓起，解决问题的成本就最低呢？因为在源头做出改变的时候，也许只是一个尚未履行的合同的修改，也许只是设计方案和设计图纸的微小的变化，也许只是一个零件配件的变更，此时的成本当然是很小的。但是到了生产环节，就要涉及已经采购的原料或者零配件的退还或报废、已经建成的流水线的改造、已经定型的生产工艺的改变、已经安装的生产设备的调整，此时的成本支出肯定要比设计环节大许多倍了。而到了最后的销售环节，如果消费了以后顾客投诉，或者是商品被迫召回的话，其中的代价究竟有多大，我们从三聚氰胺事件、丰田汽车安全门事件当中已经不难体验到其惊人的成本了。
那么，大润发是怎么做到从源头抓起的呢？举一个很小的例子。一般的零售企业，采购休闲食品中的蜜饯瓜子炒货的往往就是一个人，所以这个采购此时关注的只能是品牌、进价、公司的实力等表层的东西。而大润发单单采购瓜子的就是一个团队，他们能够知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售奇迹。这就是从源头抓起的最大的优势所在。
集众人之智
管理有三种境界，第一种是尽己所能，第二种是尽人之力，第三种则是尽人之智。显然大润发现在已经在向第三种境界逼近了。
激发一个人的潜能，来自群体内成员间的相互激励是非常重要的。这一点大润发是通过无处不在的竞赛来实现的（萨姆·沃尔顿在这方面绝对是高手，沃尔玛公司每年、每季度、每月甚至每周都进行的销售各种单品创纪录的比赛就是一个最好的例子）。人都有争强好胜的欲望，而且在这个争强好胜的过程中，人们常常是不知疲倦的。所以，让大家在一种激励的环境中不知疲倦地去努力，去挑战自己的潜能，去不断地战胜自己，这样的企业将是非常可怕的，因为你根本无法向他学习。这之间的距离，就是人的潜能爆发与没有爆发两种工作状态所产生的能量大小之间的差距。
大润发在挖掘员工智慧方面也充分借鉴了丰田汽车的经验。丰田汽车在通用汽车已经实现100%效果的基础上，将同样的设备工艺的潜能发挥到120%以上的境界，就是靠它遍布全球的2万多个QC小组的持续攻关、对流程的持续优化，靠丰田汽车员工每年多达数十万条的合理化建议。这些员工的小想法、小创新集合起来，推动着丰田汽车的持续优化和持续的进步。因为每一个员工要想提出一条好的合理化建议，必须首先对自己的业务要钻研得很深，同时对周围的相关影响因素还要很关心，能够常常超出自己工作范围的边界去思考问题，这样才会想出一些真正有创意、有价值的建议，一个人在追寻持续优化工艺、流程的过程中，自己的潜能也就不知不觉地得到开发了。
在大润发开发员工潜能的招数中，有两个小案例特别值得分享。一个是大润发浙江公司一位店长独创的一种“毛毛虫活动”。他发现门店的员工要对顾客说一声“欢迎光临”非常困难，原因在于大家不好意思开口。于是他每天都会选两个时段在店里转悠，只要发现有人没有说“欢迎光临”，那就得跟在他的后面一起去喊欢迎光临，去影响其他的同事。他身后这一长串的人看起来就像一条蜿蜒的毛毛虫一样。经过这样一个小小的游戏，该店很快在礼貌用语的推广普及方面走在了大润发所有门店的前面，成为文明服务的标兵。他们的做法也很快在其它门店得以推广，但现在顾客想要目睹这壮观而有趣的一幕已经不太容易了。
另一个小案例是：我们走进大润发的每一家店都会发现，他们的员工身上都别着一个小口袋，很像以前八路军、新四军腰里别着枪的那个枪套。其实里面只是装着一块抹布，方便员工随时随处发现脏的地方，及时将其消灭。对于大润发门店的整洁卫生，这个小“枪套”可是立了不小的功劳啊。据说这也是因为一个员工发现这样做挺管用，就提出了合理化建议，后来被采纳并在全公司推广。
要想充分挖掘员工的智慧，还是需要一系列制度设计的。在大润发，员工工作六个月以后可以入股，即拿出工资额的10%来购买公司的股票。最早的那一批店长，现在如果要把他们拥有的股票全部兑现的话，最少可以拿到500万元以上了。大润发靠这一招很好地解决了外企员工很容易遭遇的天花板难题。目前，大润发的中高层骨干在业内是最稳定的。竞争对手要想挖一名大润发的店长，要比挖其他企业的店长难很多。
大润发还设有领航员制度，每个品类都有一名最优秀的管理者来领航，由他来率领整个公司该品类的团队在这个领域进行突破。这种机制能够有效激发、聚集员工的小智慧，真正有效率地集群众智慧来解决企业所面临的关键问题，是大润发成功的坚固基石。
（上篇，未完待续）
(注：本文已发表在国务院国资委下属的《国企》杂志2014年第7期)
2014-07-20 23:04被设为精华，积分加20，金币加4- 该帖于 2014-7-20 10:29:00 被修改过
