如果没有明确的限定条件，讨论百货业是否能够发展自有品牌是一件无意义的事情。毕竟百货业是百花齐放、争奇斗艳的行业，无论是力赞还是不以为然，都可以举出一大堆的实例来反驳。所以不如不下非黑即白的结论，只单纯的思考这个问题，一起把前路的迷雾消散一些。
为什么要做自有品牌
理由很简单，为了赚钱。
百货商场的收入来自租金、广告、“苛捐杂税”，这在以往的时代让百货业生活的很滋润，但是互联网零售的到来，抢走了一些顾客，饿死了一些“房客”，降低了“包租婆”的利润。网上似乎什么都能买到，想要留住顾客只能依靠互联网做不到的事情。比如真正意义上的服务、购物的快感、更加低廉的价格，或者，互联网买不到的东西。
自有品牌似乎是不错的选择：没有经销商，可以有更高的利润;售后更加快捷，可以提供更好的服务;我有的东西你没有，可以提供差异化的竞争;活动促销唯商场马首是瞻，可以拥有完全的自主权。如果能够保证足够的销量，做自有品牌赚取的利润远高于当“包租婆”。
不过，上面四个好处都加了两个字“可以”，也就是事在人为，光靠耍嘴皮子卖不出货，花架子干不过练家子的意思。
做自有品牌是为了盈利，为了更好的生存空间，只是自有品牌并不是康庄大道，甚至远比做“包租婆”更加辛苦，而百货业的出路并非只有这一条。
自有品牌不是唯一选择
百货业的收入来自租金、广告、“苛捐杂税”，或者说，来自于“渠道”，这个百货业出生便携带的基因。品牌方需要百货业这个渠道来连接消费者，才心甘情愿把钱送上门来。百货业脱离渠道基因，要去做一个品牌商，是一个很大的跨越。不在自己熟悉的领域深挖，而是踏入一个未知的雾蒙蒙的大陆，只有两种结果：英雄，或者狗熊。
人们总是向往英雄结局的，于是忽视自己脚下存在的金矿。百货业经历黄金时代之后的沉寂，是业内蠢蠢欲动考虑其他盈利方式的原因。小曹想说，淘金潮过后，财富并未达到极限，更多的利润藏在挖出的矿石里，等着百货人去提炼。不过讨论这个话题会花费很长时间，就先不废话了，继续说自有品牌的事情。
渠道不是自有品牌的充分条件
有人会反驳上面的观点说，品牌方也需要渠道才能销售，百货业手握渠道这张王牌，拥有足够的客流量，怎么可能会有狗熊的结局?
小曹要说，虽然商业可以简化成几个字来定义，但是完成商业却始终需要三方共同完成：品牌、渠道、顾客。什么?电商?小米?品牌直接对接顾客?错!小米 + 代工厂才是“小米”的完整品牌方，小米一方是研发，保证设计“发烧”;代工厂一方是制造，保证质量“发烧”;两方加起来，才能保证产品“发烧”。小米官网也是渠道的一部分，和其他渠道一起接触顾客，完成整个商业流程。(咳，为了句子工整，就不加小米方的营销了)
渠道和品牌加起来，才能为消费者服务。百货业仅的一张王牌渠道，只是做自有品牌的必要条件。
不信?那举例子好了。都说电商冲击，都要触电，那么，京东、当当够大吧?聚美刚上市没多久也够格吧?每天的顾客都是以百万、千万为单位的吧?渠道流量都是杠杠的吧?做个自有品牌就是小case随便玩了吧?结果呢?京东的来龙大米呢?大米可是不分男女老少都吃的啊!当当优品呢?那么好的自有品牌咋首页只有一个搜索推荐?聚美优品够精明了吧?啥好卖就做啥，把品牌商都干掉了还能不好好做?咦?怎么只有一款了?啧啧……
好了，正儿八经的。互联网零售的折戟足够说明顾客规模大未必能做好自有品牌，所以渠道与顾客基数只是一个必要条件，充分条件是品牌运作能力，或者说是研发与营销。这需要百货业从零开始。
艰难的自有品牌
说起百货业自有品牌，能想到什么呢?智能电视?溜冰鞋?金项链?洗面奶?包包?还是衣服?似乎衣服最容易做哦!不需要科研人员，不担心市场容量，不需要长期压货，不担心质量问题，不需要品牌积淀，简单到贴个标签就能当自有品牌。
不过，即使简单到贴牌就能做的衣服，也需要一个完整的品牌运作团队，来负责上架前和上架后的事情。品控、打板不谈，都交给服装厂;模特、广告也不要，摆上柜台就能卖;尺码、库存太讨厌，都做均码、厂家实时补货;干脆设计师和买手团队也包给工厂吧。还需要百货业的品牌团队做什么?顾客的细分定位、需求与工厂的及时沟通、与百货运营部门的协调，这大概是一个最简可运作团队需要做的事情了。
与互联网零售不同的是，百货业的顾客规模有限，再从有限的顾客中区分出品牌的顾客，数量会急剧下降——百货自有品牌面对的顾客并非百货店的全部顾客 。而即使是少数的顾客，也会有各种意见与问题，需要反馈给工厂，同时自有品牌占去百货部门的柜台，难免发生摩擦。
上面的内容都没有考虑采购成本，我默认想做自有品牌的百货都愿意拿钱出来做，且认可前期小规模时期的高昂成本。
这个时候再仔细看下这个最简品牌运作团队：在几个百货商场有柜台、与厂家直接沟通、与百货运营部门协调，像不像一个小的服装零售商，只不过牌子是自己的、与百货商场的关系微妙一些?这也正是自有品牌艰难的地方：一个小的、没有经验的、不知名的服装品牌，与众多的品牌去争夺当地的顾客，唯一的优势就是“房东”的租金优惠。另外，如果自有品牌上的多，品牌的管理也是个问题。
如果能够挺过前面的艰难时期，让自有品牌活下来，对于百货公司无疑具有长远的价值，盈利不再受限于当地市场。只是，成功后的品牌就和百货没有太多关系，因为品牌要做大必须走进其他百货，去和其他品牌拼实力、抢渠道，到这个时候成本才能大幅下降，利润滚滚而来。而这个时候，一家百货店的渠道并不足以支撑品牌成长，不可能让品牌跟着百货店走(莫名的想起万达百货)，所以发展关键还是品牌的运作能力。
无论多么强大的百货公司，做自有品牌都会有一个艰难的起步阶段，起步之后还有困难的竞争阶段，越往后发展，百货的渠道优势愈加不明显，愈加依靠品牌运作能力。有没有品牌运作能力才是是否做自有品牌的充分条件，这个条件也决定了起步阶段的长短与艰难程度。
自有品牌当量力而为
经历过黄金时代的百货业，需要一段时间来调整与探索。是百货业与其他零售业态一起给了互联网零售发展的窗口，还是互联网零售给了百货业休养生息的机会，不是一个值得讨论的问题。值得讨论的是，百货业如何修养生息。
百货业的出路并非只有做自有品牌一条路，但如果想要选择这条路，一定要量力而为。因为百货业在消费品品牌上的积累并不多。是否做和怎么做，都要根据自身的条件来衡量。
小曹以为，在目前盈利不成问题的前提下，有决心、有资源，高层也愿意放权给品牌团队的，可以试下自有品牌。毕竟时代高速发展，未来的百货肯定不是现在的样子，只有尝试才能知道适合自己公司基因的调整方向。当然，如果已经入不敷出，把自有品牌规划出72种花样也是徒劳。至于高层不愿意放权给品牌团队，或者只给有限权力的，自有品牌不做也罢。
再写下去都是车轱辘话了，总结下吧。
百货业在渠道内可以淘金的地方很多，未必要选择不熟悉的自有品牌道路。如果要做，一定要量力而为，毕竟，想揽瓷器活，要么自己有金刚钻，要么能租到金刚钻，不然揽过来也是砸在手里。量力而为是稳妥的选择。
- 该帖于 2014-7-30 9:55:00 被修改过