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百货业规模发展自有品牌，无疑于作茧自缚

　　导语：面对百货行业的萧条现状，把自有品牌作为百货运营的一个突破口已成为行业共识。目前，国内已有多家百货店开始尝试开发自有品牌，加大自营比例，以求转型突破瓶颈。近期，有消息曝出：业内某大型知名连锁百货杭州地区某门店，计划投资1个多亿，进行品牌调整，可能将淘汰40%驻店的成熟品牌，推广其自有品牌。现阶段，百货业大力发展自有品牌，是否存在较大风险呢？

笔者的观点认为，现阶段，对于百货业的龙头企业，投资自有品牌，如果自己有能力有实力，大胆尝试未尝不可。但就整体行业现状而言，目前百货业如果大规模投资自有品牌商品，无疑于作茧自缚。

　　一、中国百货业要做自有品牌，出于怎样的盘算

通过六何分析法（5W1H），来看看百货业发展自有品牌的初心是什么。

1、Why——百货业为什么要做自有品牌

百货业投资自有品牌，原因何在？

受电商、超市、购物中心等业态的竞争，百货商场生意每况愈下。据中华全国商业信息中心统计数据显示，2014年上半年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.2%，增速较上年同期低10.9个百分点。其中，6月份全国百家重点大型零售企业零售额同比增长1.4%，增速较上年同期低10.1个百分点。有机构发布的《百货商店的发展趋势》显示，自2010年以来，国内31家上市百货企业营业利润平均值从13.6%下滑至2013年的12.4%，连续三年出现下滑。百货业自身内部也竞争激烈，盈利能力下降，同质化竞争严重，这就迫使百货业必须在差异化方面寻找出路，商场装修是三年一大改，每年多小改。在购物环境的改造上已经花费了大量心血，可并不见成效，反而经营成本滚雪球一样越来越高。商场装修改造还有一个弊端，一家商场即使有了好的商场布局，别的商家很容易模仿，不出三个月，新鲜感被跟进者“山寨”了。而从品牌上入手，有法律的保护，具有独占性。

2、What——百货业投资自有品牌商品有什么目标

百货业想通过经营自有品牌，直观的目标是提升自身的差异化水平，向“微笑曲线”两端延伸。可以在经营自有品牌的同时，拥有知识财产，拥有自己的商标品牌。

宏碁集团创办人施振荣先生提出的微笑曲线图

微笑曲线理论显示，在一个产业链中，附加值最丰厚的区域集中在价值链的两端，也就是设计研发和市场营销，处于中间环节的制造附加值最低。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场营销能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品或者清仓低价处理。在附加价值的观念指导下，企业只有不断往附加价值高的环节移动与定位，才能持续发展与永续经营。

3、where——在哪儿做，自有品牌在哪里销售

百货店自营品牌，只能在自己的商场里销售。目前，百货商场连锁化经营的并不多，规模并不大，在同一个城市就一两家相同的商场，难以形成规模。即使在不同城市，如在全国有几十家、上百家自己的商场，但由于中国地区差异大，在东部受欢迎的，并不一定在西部受欢迎；在南方流行的，也不一定就会在北方畅销。这就会导致百货商场在自有品牌产品生产过程中，订货量上不去，或者放大订单量，承担商品低压风险。

4、when——什么时候实施自有品牌计划

在现阶段，具体一点，就是2014年上半年，世界才经历过金融危机的重创，处于艰难复苏中；中国新一届政府，正全力推进改革，调整产业结构，中国处于追“梦”新阶段。在现阶段，百货业经营面临困局，传统的零售业态更加丰富，超市、购物中心等不断瓜分百货店的蛋糕；新兴商业业态如网商进一步分化，从综合的平台商如淘宝，发展出专业电商，如家电、图书、女装、婴童、酒、奢侈品、生鲜蔬果等。从中国的大环境来看，由于经济危机，外需下降，出口受限，国内重复建设、产生过剩，供过于求现象严重，去库存是大多厂商面临的最大挑战，这也是为什么商家爱打价格战的原因所在。

5、Who——谁来运作百货业的自有品牌战略

这个也很确定，是百货业主自己来操刀，来烹调这个自有品牌的大餐。可是，现实上，很多百货店还是采取联营的经营模式，只负责招商和收钱，甚至连商品采购、商品价格、物流、商场营业员管理这些环节都不涉及，只是吃现成饭，连买菜都不沾一下，现在就要下厨担当大厨的角色，能做出什么样的大餐来？

6、How——百货业运作自有品牌的方法是什么

也就是模式选择，是贴牌还是自建生产线，还是别的模式。目前来看，自建生产线的并不多见，也不现实，百货业主如果自己建厂生产，反而加剧了重复投资、产能会更加过剩。从连锁超市运营自有品牌的情况来看，代工贴牌的占了绝大部分。依此来看，百货业经营自有品牌，走代工贴牌模式的机率比较高。这就为百货商提出了更高的要求，要从对供应商的管理延伸到对生产商的管理，从采购商品延伸到管理生产线。

二、百货商运作自有品牌商品需要哪些能力

百货商要建设自己的自有品牌商品，先得明白品牌、品牌创建与运营需要哪些能力。

1、品牌必须以优良品质为基础

品牌，就是商品牌号。从营销定义来看，品牌指公司的名称、产品或服务的商标，和其它可以有别于竞争对手的标示、广告等构成公司独特市场形象的无形资产，品牌是消费者对于某商品产生的主观印象，并使得消费者在选择该商品时产生购买偏好。品牌具有专有化、无形化、品牌转化的风险性、表象性、扩张性等几大特征。品牌可以依据不同的标准划分为不同的种类，根据品牌来源划分，可以将品牌分为自有品牌、外来品牌和嫁接品牌。

自有品牌是企业依据自身需要创立的拥有全部权利的品牌。品牌是品质优异的核心体现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。也就是说，品牌是建立在品质基础之上的，而品质是产品质量、服务、价格、管理、售后等综合能力带给消费者的独特体验。百货商想在开发自有品牌商品过程中建立起自己的品牌形象，就必须对商品质量、营销全程服务、商品定价及综合管理上提升自己的能力，这不但要求百货商本身在终端营销方面表现优异，而且更要具备产业链整合能力。

2、品牌运营是将品牌特色融入消费者生活的持续积累过程

要创造一个品牌并不难，但要经营一个品牌，需要持续的培育和积累沉淀。单单创立一个品牌，通常包括品牌设计、策划以及品牌形成、注册等一系列工作。在中国，在商标总局注册一类商标要2000元左右，注册全类目商标在4万元左右。再加上聘请设计公司，几万元就完全可以注册下来。但现实是，中国拥有的商标数量很庞大，可知名品牌并不多。品牌创造不仅仅是拥有自己的商标这么简单，商标必须与商品结合起来，商品是商标的实物依托。品牌创建的本质，是把企业的文化、理念和价值观通过一定的符号语言和商品实体融合起来。真正的品牌创建过程，是将品牌融入消费者和潜在消费者的生活过程中，是在对顾客认知的基础上，通过持续的商品经营创造出来的。

而目前大多中国百货商，还只是处于掌管收款系统来抽成的联营（包租婆）阶段，自己实打实的经营商场的能力还不具备，要想开发自有品牌商品，先把自己真正的经营能力开发出来，从联营向自营转变，只有建立起对供应商的管理和对顾客的全面研究的基础上，才有可能创建出适合自身商场的品牌来。

品牌创造出来，还需要持续的经营，要经过持续的建设与维护，才能使品牌形象沉淀下来，被消费者所认可。

品牌的差异性建立在商品品质的差异性基础上，品牌建设是品牌拥有者对品牌商品进行的一系列设计、宣传、维护的行为和努力。作为百货商场的自有品牌，品牌建设的主体是百货商自己，参与者则包括了品牌的所有接触者，包括用户、渠道、合作伙伴、媒体、甚至竞争品牌。企业品牌的建设，要以产品质量和产品特色为核心，培育消费者的认知度，只有消费者认可和接受了企业的品牌，企业对应的产品才能发挥经济效益。品牌的建设过程也同时是品牌运营的过程，企业利用品牌这一最重要的无形资本，在营造优势品牌的基础上，更好地发挥品牌的扩张功能，促进产品的生产经营，使品牌资产有形化，实现企业长期成长和价值增值。

百货商要开发自有品牌商品，必须要掌握消费者的需求，并通过设计能力将潜在需求转化为实际的商品，这就需要百货商具有对消费者的研究认知能力、对消费趋势的掌握与反馈能力、把潜在需求转化为现实产品的设计能力，以及掌握消费时机的快速反应、快捷生产能力。

由此可以看出，百货商要进行自有品牌商品开发，必须具备对产品质量的把控能力，对消费者的认知能力，以及对生产商的管理能力和对产业链的整合能力。

可当百货商进行订单式生产，贴牌来实现自己的品牌战略的时候，如何保证产品质量？是派自己的管理人员进驻对方的车间吗？由自己的管理人员来负责原材料的采购、生产过程的监管？百货商有这个人才优势没有？

三、百货商投资开发自有品牌商品面临的三大转变

1、由渠道商向运营商转变

传统的百货业主，大多占据了城市商业核心，伴随着房地产市场价值的持续上涨，百货为主自有物业也在不断升值，使得传统百货商场能够坚持到最后、不被竞争逼到墙角，是不会轻易进行变革的。新进的百货商，多是以房地产起家，把大量的住宅和写字楼出售之后，留一部分区位优越的商铺自营百货，长期提供现金流，是地产商运营百货业态的初心。在经营过程中，多是企业化的“包租婆”，招商进来，管控收款系统，别的都是联营供货商自己来管理。当房地产市场泡沫消退的时候，靠出租联营的方式经营的百货商日子就开始不好过了。

经营自有品牌之后，原来的百货商必须要从联营向自营转变，由渠道商转变为运营商，实打实地管理商品生产到销售的全过程。不但要管理终端销售，还要管理生产与运营。

２、由终端优势向整合优势转变

传统百货商通过占居商业黄金地段，来获取优势渠道资源的溢价。供货商要进百货商场，进场费、扣点提成、节庆促销费用、广告费用等杂七杂八的“苛捐杂税”是近年来制约零供关系的重要因素。百货商打造自有品牌商品之后，终端资源势必要向自营品牌倾斜，各中渠道费用和扣点失去存在的理由，由原来的供货商被动接受百货商的不合理要求，转向百货商主动寻找优质的生产商，整合各种资源，把生产的商品尽早推向消费者。

３、由掌控现金向预付订金转变

百货商与连锁超市一样，依托终端优势，掌控对供货商的货款支付主动权。对知名品牌，可以预付款或者现款现货，对大多品牌商品，根据销量，采取月结、季结等方式，沉淀了大量现金。

可是，如果要开发自有品牌商品，必须先选择生产商，签订合作协议，支付订金；下订单后，须先支付首付款，生产商生产时，还要分批支付原料款，百货商的现金优势受到削弱。合理订单量及厂家交货期管理、质量监管等环节，对百货商的管理提出了全新的要求。

现金流向的转变，必然带来主动权的转换，风险也随之易位。在代工生产的过程中，生产商的过剩生产能力得到发挥，库存得到转化，生产商还可以凭借百货商的订单进行再融资。

在这样的转变过程中，百货商将面临三方面的错位：

１、角色错位：由地产商、包租婆、零售商向运营商－生产商整合者角色转变；

２、能力错位：由收款者、物业管理者向产品经营者转变。也就是向百货业的经营本质转变。

３、人才错位：由招商者、保安保洁与收款服务提供者向品牌设计者、产品创新者、趋势驾驭者转变。

在上术三大转变与三大错位的交织过程中，客观要求百货商必须重新打造企业的组织，根据打造品牌的需要建立人才团队，而组织的再造与人才队伍建设，不是在短期内就能收效的。

综合起来看，百货商要打造自有品牌，寻求差异化经营没有错，如果百货商连自营都不懂，连自己零售的营销品牌都没有树立起业，就想进行纵向一体化，推出自己的品牌商品，皮之不存，毛将焉附？专业不精就要求广，基本功不扎实，步子迈大了，就容易摔倒。向附加价值高的领域发展没有错，可问题是，当百货商从联营走向贴牌代工的时候，百货业主的管理必须从店面管理向生产制造环节延伸。而生产环节要取得优势，有两个前提，一是掌握市场的变化趋势，能准确掌握最佳的出货时机，二是对原材料进行最佳采购，减少库存积压。可是，有多少百货商目前已经具备了这种能力？在自有商场规模不大的情况下进行代工贴牌，没有量的优势，生产成本就降不下来，产品定价也难有优势。在中国产能过剩的当下，百货商还能自建生产线来创品牌吗？订单式贴牌，在不具有监管产品质量的情况下，只能是帮生产商去库存，挪仓库，把厂商的风险转嫁到百货商身上，还要贴上大把的现金，这不是作茧自缚是什么呢？

总之一句话，百货商要建立自己的品牌，出发点没有错，但首先得有自己主业的品牌，先把自己的商场营销品牌创建起来，把自己经营商场的专业能力提升起来，重新打造自己作为终端零售商的竞争能力，包括采购能力、价格监管、供应商管理、服务提升、业态创新等方面，改变现有的百货商场联营层层加价造成的价格虚高形象。在此基础上，再考虑产业链延伸，才有能力支撑。