5月28日，永辉超市股份有限公司(下称“永辉”)与新希望六和股份有限公司(下称“新希望六和”)签署了畜禽产品战略合作框架协议。
8月12日，永辉发布定增公告，拟向牛奶国际募集资金56.92亿元，发行完成后牛奶国际持有永辉19.99％的股份。
8月19日，永辉又与贵州茅台、深圳市国茂源商贸有限公司共同出资3000万元组建北京友谊使者商贸有限公司，代理并销售贵州茅台酒、茅台系列酒以及“三家坊”系列酒。
一系列的动作都彰显着“生鲜老大”永辉，已经开始在供应链整理上谋求更大的布局，或为将来大发展打下坚实的基础。
一个好汉三个帮
永辉在生鲜上的优势已经成为了一种“模式”，然而大部分生鲜品有着地域性、时效性等特点，这让永辉想要在更宽广的舞台发展就必须构建堪称完美的合作网，所谓一个好汉三个帮。
事实上，早在2012年，永辉就开始对加强供应链整合。2012年9月，上海糖业烟酒集团和山东朗源股份有限公司分别以1.126亿元认购永辉超市非公开发行股票500万股，持有永辉超市0.62％的股权。
据了解，上海糖酒集团作为全国糖酒副食品行业的龙头，形成以糖业产业、酒业产业、品牌代理、零售连锁为核心主业的产业格局。而朗源股份则是以农产品为主营业务的上市公司，两大主打产品是葡萄干和富士苹果。
随后，2014年，永辉以自有资金不超过5000万元，参与上海金枫酒业股份有限公司的增发竞价，最终以7.65元/股，竞得654万股股份，占增发后新股本的1.27%。这与去年上海金枫酒业母公司上海糖酒集团持股持股永辉相呼应。
尽管永辉副总裁翁海辉表示，任何购买永辉股票的个人或企业都是永辉股东，但是永辉供应商变股东的做法，得到了深圳唯实慧达企业管理咨询有限公司创办人陈怡的赞成。她表示，零售商通过持股向供应链上游整合资源，一方面有利于降低采购成本，同时在独家供应、定制产品、以销定产等方面有很大助益，既体现了永辉在流通领域的渠道价值颇得供应商的认可，也表明随着上下游集中度的提升，商超渠道的供应链扁平化将成为行业发展的重要趋势。
牛奶国际的入股更让人看到了看到永辉谋求供应链的野心。永辉表示，双方将以股权投资为纽带，加强在全球采购、食品加工与安全、自有品牌产品的开发、高端超市、信息技术与电子商务、人员借调与培训等方面的战略合作。
持股是一方面，签署战略合作或许是另一有效的方法。永辉与新希望六达成战略合作，意欲建立有效的绿色直通渠道，向消费者稳定供应安全健康、物美价廉的畜禽产品，双方携手打造双赢业务合作模式、强化消费零售竞争力及回应社会公众对于食品安全的关切。
同时，刚成立的北京友谊使者商贸有限公司，代理并销售贵州茅台酒、茅台系列酒以及“三家坊”系列酒。此外，贵州茅台授权永辉在全国门店展示和销售上述产品。对此，业内人士分析认为，永辉此举意在加强非生鲜产品的合作。
然而，这一系列的动作，在翁海辉眼里都是既定计划，“永辉在去年年报中就已经提出，整合供应链将是2014年的工作重点”，他告诉记者， 通过不断完善与供应商的合作模式，降低成本、提高产品质量保证，从而提高公司毛利率和盈利能力。
大数据助力
如果说与合作伙伴同坐一条船的第一步的话，那么物流和信息化的强化，是永辉缩短供应链的第二步。
2011年，曾任IBM大中华区合伙人的李建波进入永辉，并担任总裁。用信息化改造永辉是他给永辉带来的重要变化之一。
2013年7月，永辉的管理平台ERP系统全部上线，二期信息化建设也开始启动。数据显示，在这一领域永辉的累计投入也已超过1.3亿元。
翁海辉介绍说，通过新系统，永辉的商品无论是周转率、库存，还是商品淘汰率、上新率都有了很大提升，门店坪效、人效以及客流转化率都进一步增长。以从存货周转天数为例，2013年永辉在品类及供应商资源的精细化管理上成效显著，存货周转天数同比下降2.4天至45.4天，其中生鲜10.6天、食品用品60天、服装208天，同比均有不同幅度的改善。
“新平台的应用也让供应商与我们的之间的合作更加透明便捷。”翁海辉告诉记者，现在永辉的供应商可以通过专门的系统，了解产品的销售及库存情况，如果账目没有错误，甚至可以实时线上对账，只有在双方有争议的时候才需到门店商议。这样让双方更加快捷方便地合作。
今年1月，永辉还通过“永辉微店”的APP，开始在福州的8家店进行内测，尝试实现移动终端线上订购、支付、超市门店线下提货、会员积分管理和店面促销信息推送等功能，完善O2O布局。例如，自有品牌“半边天”蔬菜系列已部分进入“永辉微店”销售。
另外，永辉还加大了针对顾客消费行为、客群分析、对照营销等系统分析。
翁海辉透露，永辉通过与贝恩咨询合作，对公司的产品品类进行了梳理。同时，通过大数据对具体商品的销售、库存进行分析比照，从而及时对产品品类及供应商进行了优胜劣汰，拧干供应链的多余水分。
而随着永辉绿标店——永辉Bravo精致超市的成立与拓展，永辉也在开拓新的供应商。翁海辉解释道，由于绿标店定位中高端，强调商品组合和产品品质，因此在供应商方面肯定有所变化，开始引入一些商品档次略高的、个性化的供应商以及一些进出口贸易商和外贸内销的企业。
物流方面，永辉在2013年投入逾1亿元兴建了安徽与重庆两大物流配送中心，包括农产品仓储、加工与配送，目前一期已经完工，而二期正在建设中。据了解，在配送中心中，员工通过系统可以记录商品采购入库到门店下单再到仓库配货转出、进店的全过程。
值得注意的是，按照永辉与朗源股份的合作内容，永辉不仅可以获得其直供的优质农产品，还可利用朗源股份在山东的基地、冷链仓储、分选加工和物流配送等环节的优势采购其他农产品。
谁是下一个？
随着企业的不断扩张，与供应商捆绑如此紧密的永辉如何快速地跨区域开店成为其必须解决的问题。
翁海辉也坦言，目前发展还比较顺利，但随着永辉从区域走向全国，希望跨过各省市的代销商，与全国性的供应商直接合作。
例如，2013通过深化与全国供应商合作，食品用品事业部持续加大2013年全国供应商大型促销活动的销售及利润贡献度，全国供应商年度销售占比增至38.6%，业绩同比增长30.64％。
对此，陈怡却表示，永辉如果带供应商进军新区域，不仅成本高，且产品不一定适合当地实际情况。在不同的区域里，供应商的格局基本没有什么变化，也较为透明和公开，永辉完全可以很快找到当地的合作企业，但双方的磨合可能需要时间。
但是，翁海辉也强调，随着永辉的成长，永辉的很多供应商也迅速成长。例如很多福建的日用品企业，从小批发商到区域的总代理、全省总代理，甚至跟随永辉跨区域发展，进入重庆、北京等地。
据了解，永辉进入一个新的区域，都会做出品牌推介会和供应商交流会，通过引导供应商参观了解，利用账期短(一般30个工作日)、甚至现金即付(主要是生鲜产品)的方式，吸纳一批又一批的供应商。
除了供应商，永辉的人才，特别是采购，也是供应链上的重要一环。2013年报显示，截至2013年底，永辉拥有采购1883人，大大超过业界平均水平。同时，他们也是业界争相挖角的对象。
今年上半年，永辉已经开出了12家店，翁海辉表示，今年不会放慢脚步，将会新开50家左右的门店，主要集中在下半年，因为此时往往会有很多的物业交付。
那么，人才能否跟得上呢?据业内人士透露，虽然离职率没有高得离谱，但永辉还是损失了很多采购人才和基础人才。
对此，2013年上半年，永辉在福建、重庆两大区域成功试点门店合伙人项目，即在完成既定经营目标后，门店的超额利润将分享给门店基层员工，并从当年7月开始逐步在全国所有区域推行该项目。
据了解，投资5000万元的企业培训中心项目基础设施建设和课程汇编工作也已于 2012 年 10 月完成并投入使用，培训项目陆续进行中，预计在 2014年底完成。这也将为永辉输送大量人才。
即便如此，快速奔跑的永辉已经停不下来了，供应商也好，人才也罢，甚至投资者，谁也无法预知谁是下一个，但永辉的供应链却在奔跑中被拧得越来越干，这样才能轻装上阵。
（中华合作时报·超市周刊 作者：陈红杏）
