苏宁高调宣布向互联网零售转型时，各路专家学者、各种评论喝彩声一片，在为苏宁叫好的同时，人们也不忘看衰国美，有人甚至认为国美已经“跟不上趟”了。
那时，人们有理由为国美担忧：2012年，国美销售仅478.67亿，亏损却高达5.97亿。这一年，苏宁的财报全线飘红，营收983亿，盈利26.82亿。
但仅仅在1年之后，形势发生逆转：2013年，国美销售收入564.01亿，增10.38%，净利8.92亿，剧增222.53%。而苏宁总收入1053.4亿，微增7.19%，净利3.66亿，猛跌86.32%。
这时，有评论认为，苏宁是在转型的阵痛期，国美虽靠线下赢得一时，却会输掉未来。
但形势的发展继续出乎人们的意料，今年上半年，国美收入291.2亿，增7.4%，利润6.9亿，增长115.2%，线上交易额同比提升53.7%，而苏宁总收入为511.6亿，降7.9%，亏损7.49亿，线上收入下降22%。
于是有人改口称，国美是“零售业转型的另一范本”。当然，质疑的声音也还有，如有人就说国美擅长的是“过去的业务，不是未来的业务”。
国美、苏宁未来会如何演变不得而知，也不好凭空预测，但至少在现阶段，国美已迎来了“冬天里的春天”，而苏宁还在亏损的泥沼中挣扎。
这年头，企业能活下去、赚到钱才是真本事、硬功夫，否则，你就是把新概念叫得震天价响，把各种噱头炒到爆锅，也是枉然。毕竟企业是活在当下，没有谁能先知先觉，能看清5年、10年之后甚至更远的趋势，也只有活过今天，才有未来。
闲话少说，回到正题：实体零售应从国美转型中得到哪些启示和借鉴？以老笑近年来断断续续、并不深入的关注与思考，似有以下几个方面：
聚焦主业
如今经济下行，电商冲击，市场不景气，零售行业遇到了前所未有的危机，有人就思谋着干点别的。如果企业经营得好，尚有余力，自不妨量力跨界，搞搞多元化经营，既可化解风险，又能扩销增收。但如果主业经营不善，再将有限的精力、财力投向别处，那就会加重危机，加速衰败。
有些人可能认为，自己的不熟悉的领域是容易的、好做的，其实不然，除了那些垄断行业外，各行各业都竞争充分甚至过度，没什么行当可以随随便便成功，赚钱都是艰难的。
国美转型可供学习借鉴的第一点就在于它对主业的专注与坚守。其实与百货、超市等零售行业相比，电器由于标准化程度高，受电商的冲击更大。但国美还是心无旁骛，专心做电器连锁经营，致力于持续提升专业化经营水平，数年坚守终有回报。
反观苏宁，跨界的动作太多，频次太高，一会儿是互联网金融，一会儿是移动转售业务，一会儿户外运动频道，一会儿进入众包领域，虽然看似做了很多努力，也推动了股价上涨，但一系列令人眼花缭乱的动作，其实与主营业务关联不大。虽然紧跟时下热点，不断创造概念，玩弄营销，吸引了眼球，赢得了喝彩，但喧嚣过后，于销售增长、盈利提升并无帮助。
伤其十指不如断其一指，对实体零售企业来说，在当前困难的情况下，尤其应静下来，沉下去，专心专注，做好主业。对绝大多数企业来说，主业是企业的立身之本、利润之源、发展之基，如果主业跨了，旁门左道的东西再多，也是没用。
稳健转型
对每个企业来说，转型都是必然的、必须的，没有转不转的问题，只有怎么转的问题，而且早转比晚转好，主动转比被动转好。市场变了，消费者变了，任何企业都不可能以不变应万变。
但转型应有明确的方向，有合理的节奏，不能指望一步到位，一蹴而就，因为市场太复杂，变化太变，谁也不敢说自己的转型设计就无懈可击，它还存在一个不断修正、边改边调、不断完善的过程，使其最大限度地贴近市场、贴近顾客、贴近实际。
船大难掉头，特别是对国美、苏宁这样的行业巨头来说，转型更为困难。1500家以上的门店，十几万员工，任何战略布局和调整，都需要从思想、组织、制度、流程去推动，这既是巨大的挑战，也面临很大的风险，带来的震动也可想而知。弯道超车早被证明是不可行的，特别是国美、苏宁这样的“满载重卡”，转变中如跑得太快，稍有不慎就可能车毁人亡。
老笑虽然对张近东拥抱互联网的决心和魄力非常钦佩，但总感觉苏宁的转型有点问题，一方面它太激进，推进的速度很快；另一方面似乎有很大的不确定性，战略布局显得比较随意，概念性的东西太多太杂，缺乏全盘考虑、整体思维、顶层设计，什么众筹、众包、智能硬件等等，给人的印象是什么热络就跟风搞什么，似乎连张近东自己也没有想清楚的东西，就迫不及待地推行，战略布局太宽泛、太庞杂，不仅一线员工很难跟进，就是中层管理也未必都能理解。即使张近东等高层考虑周全妥当的东西，也还需要留出一定的时间给执行层面理解、消化和吸引，否则，无法落地的转型是非常危险的，任正非也说，如非有利于客户，创新是有害的。（原话记不清了，大意如此。）
而且，转型的本质是企业经营方向、发展策略、管理制度与流程的调整与变革，虽然不可能完完全全地设计好，按照预定的“剧本”去走，但也应该有一个深思熟虑的整体规划，有落实的路线图、时间表，转型的思路一旦确定，就应该扎扎实实地按照既定节奏推进。转型中当然也可能调整，作一些改变，但也不应朝令夕改，什么诱惑搞什么，在别人屁股后面跟风跑。还有一点，转型说到底是企业内部的事，似无必要对外大张旗鼓地宣传炒作，将企业的“内政”置于闪光灯下。
两厢对照，我觉得国美的转型目标明确得多，务实得多，也低调得多，就是静下心来改造供应链，提升线下门店，主攻二线市场，先线下后线上，顺序明确，节奏稳健。而苏宁的转型则给人云山雾罩之感，弄不清楚想不明白它到底想干什么。非常重要的一点，转型虽然要付出代价，但也不必然意味着营收、盈利、线上、线下“四降”，这一点，或值得苏宁反思。
深耕门店
线下实体店是零售企业的财富而非负资产，是企业发展的优势而不是转型包袱，零售企业转型的重中之重，就是要深耕线下实体店，提升单店的集客、营收、盈利能力，特别是要做足实体店最大的优势——体验的文章。
无论是国美还是苏宁，线下收入都占据企业营收的大头，苏宁占比是16%，国美没有公布线上收入，预计还要低一点。因此，企业转型如果重线上轻线下，无疑是本末倒置、主次不分。
电商很凶猛，但从全国来看，今年的市场份额预计不会超过15%，线下零售依然是绝对的主力。老笑有时候很纳闷：为什么很多实体零售企业就焦虑了、彷徨了、坐不住了呢？王健林与马云的“亿元之赌”眼看就要赢定了，为什么中途就要放弃了呢？
老笑始终坚定地认为，人是实体的，生活是实体的，实体零售永远都会有强大的生命力，电商永远不可能消灭线下零售。
有些人可能从不在网上购物，但绝对没有人可以从不在线下消费。一般来说，人们的消费行为往往具有“双重性”，有时在网上购物，有时在实体店消费，越来越多的是一种“复合型”消费。关键是实体店要把握好线下的消费需求，你有好的商品、适合的价格、满意的服务、不断翻新的体验，就一定能吸引消费者，也一定有增长和发展的空间。
老笑很欣赏国美的转型思路，那就是聚焦线下门店，将主要的精力放在实体店的精耕细作上，以消费需求为导向，以盈利为核心诉求，通过向产业链的上下游延伸，打造强势产业链。
老笑对空洞的战略兴趣不大，更欣赏的还是国美精耕线下门店的具体策略，以下是我归纳提炼的几个方面，当然，与实体零售业关联不大的不在关注之列。
国美是如何提升线下门店的销售和盈利的呢？
第一，包销定制，突出低价与特色。
国美通过介入上游产业链的方式掌握定价权和主动权，突出差异性，高性价比。如15个型号的电视机，有3个是热销型号，国美就通过包销定制或大规模采购等方式，让这3个型号保持价格竞争力，这3个热销型便宜，顾客就会以为国美的电视机都便宜。同样的策略应用到空调、洗衣机、微波炉等类别，给人的感觉就是国美所有的类别都比竞争对手便宜。
据说这是王俊洲深入研究沃尔玛、宝洁的供应链的心得，目前国美的自采率已达32%，2017的目标是50%。
我觉得这一策略给零售企业的启示有二：一是它有些类似于百货业的自营，通过自营可以破解同质化，突出差异性，提升盈利水平；二是与同行竞争不必面面俱到，“一刀切”的低价，关键要抓住顾客痛点，通过拉低竞品的价格来赢得顾客，打击竞争对手，而没有必要整齐划一，全场降价。
当然这里面也有两个难点：一是自营虽然好处很多，但没有专业的采购人员就不可能推进，百货店的品类和商品更丰富庞杂，难度也更高，不可能大面积快速推进，必须组建专业的团队逐步深入。此前可通过深度联营介入到商品的管理，逐步建立数据库；二是“田忌赛马”式的竞争，你得有上马、中马、下马，也就是有自己的独有品牌、优势门类或强势品类，如果跟竞争对手完全雷同，那就几乎没有高毛利的类别。
老笑觉得国美还可以更进一步，通过自己的设计或创意，利用上游家电生产厂家过剩的产能定制贴牌，走小米式的发展道路，这个会产生更高的性价比，更大的差异化。
第二，精细管理，控制成本，提升效率。
在发展最困难，亏损最严重的时期，国美通过与SAP、HP合作，重新上线了一套据说是当前零售业最先进的ERP系统，实现了门店单品管理，不仅将财务人员从8000锐减到2000，还将国美变成了一个真正的“实时性”企业，据称整合后的ERP系统相当于一个数据库，可以适时看到全国范围内的任何一家门店卖出了什么产品、谁卖的、谁给了谁、卖了多少钱等信息，仓储、物流、库存、财务等各个环节的数据都可以适时调取。
时至今日，建立强大的IT系统，实现企业的信息化对零售企业非常重要。提到“二房东”的角色，人们往往习惯性地认为，因为长期的联营使百货店丧失了经营能力，这固然是一个重要原因，但缺乏必要的科技手段，缺少必要的数据支撑，你怎么做自营？怎么搞精准营销？
虽然可能所有的零售企业都安装了ERP系统，但系统的功能可能有较大缺陷，不支持单品管理，另外可能没有与其他的系统打通，形成“信息碎片”，对决策的支撑作用大为降低。
第三，扬长避短，优化体验。
实体店与电商相比，最大的优势在于体验。网上的东西，照片拍得再好，不能触摸，更不能试用，根本无从体验。所以实体店要在这方面下足功夫，扬长避短。
国美在这方面做了很多的努力与尝试。如对一些大店进行改造，打造体验店，在店内入口显眼的地方摆放比价机器，默认页面就是京东主页。王俊洲说，“与其让顾客自己回去比价，不如我来帮你比价！”
这一招非常厉害，打到了蛇的七寸，简直是釜底抽薪：电商最自鸣得意的、也是最大卖点就是低价，如今俺比你还低，你还牛B个啥？
国美的底气从哪里来？一是前面所说的“包销定制”，再一个就是如果京东的价更低，它还可以现场降价，原则就是不轻易让顾客走。俺觉这一策略比苏宁的“双线同价、全网比价”高明，所有的价格都向网上看齐，严格的说是向网上最低价看齐，你的毛利在哪里？！
在攻敌所长的同时，国美也不忘扬己之长，尽可能地将线下体验做足做优。例如，所有样机全部使用新机，不仅用于展示，还可实际操作。又如，在音响店里放大片；在销售电烤箱的地方现烤新鲜糕点，免费供顾客品尝；把厨房用品区域装修一个个风格各异的厨房，以吸引顾客眼球。
这些都值得百货店、超市店学习。但在价格方面，超市也可以通过大量采购推出爆款，但百货店现阶段似无能为力，因为不掌握价格主导权，但也可以通过做活动来拉低价格，特别是对一些竞争类别、价格敏感的商品。有自营或自有品牌的企业则可通过自营商品、自有品牌树立低价形象。
至于体验，实体零售企业更是大有文章可做，比国美发挥的空间更大，例如引进餐饮、娱乐、休闲、文化等体验业态，引入吸引眼球、聚集人气的品类，提供免费的高速wifi，与品牌联手举办明星见面会等等，只要用心去想，办法多得很。
第四，激励员工，满足顾客。
任何转型、变革都必须落实到一线，只有一线员工不折不扣甚至创造性地执行转型、变革方案，才能收到最好的效果，毕竟，顾客是不管你转不转型，只在乎你的东西好不好，价格便不便宜，自己的要求是否得得到满足。
解放战争期间，我军每逢战斗前都要召开动员大会，进行战前动员：同志们，你们家分田分地没有？分了。蒋介石要把我们的地夺回去，我们能不能答应？不能答应！那就拿起枪来保卫我们的胜利果实吧！一时间，人人热血沸腾，个个如狼似虎，激发出来的战斗力非同小可。
国美深谙此道，既重视掌握顾客心理，也重视掌握员工心理，提出“让每一个营业员都成为老板”，采取了一系列的激励措施，收到了非常好的效果。据说在国美，很多营业员为了销售好高端机型，把说明书复印了带回家学习，因为高端产品销售提陈更高。19000的彩电一个月能卖到3万台，连停车场的守门师傅都热衷于推销，讲得还头头是道。这种激励，蛊惑力简直胜过了传销，快达到了邪教的“洗脑”程度。
审慎发展线上业务
苏宁转型线上线下同步进行，一体推进，国美转型先线下后线上，在电商业务的发展上极为审慎、稳健。结果是前者是线上线下营收“双降”，后者是线下线上“双升”，这不能不引起人们的思考。
与苏宁大刀阔斧地向互联网零售转型不同，国美在电商的发展上相对保守，尽量不跟风烧钱。王俊洲认为，电商是拿着投资人的钱挥霍无度，并问“你能亏出一个未来吗”。在被质疑“不重视未来业务”时，国美老板娘、黄光裕夫人杜鹃也说，不是未来的事不重要，但为什么不先做好眼下的事呢？
国美并非不重视电商，在过去数年，也曾使用自有品牌、收购库巴网以及与第三方平台合作试水电商。9月3日，国美在线公布了开放平台计划，国美在线董事长牟贵先表示，国美在线的目标是在今年底超过苏宁，它更长远的目标则是京东。
在精耕实体门店前，国美首先做的是打造强大信息系统；在推出开放平台战略前，国美大力度整合了其物流体系，将其从服务部门变为经营主体，在100座城市推进“一日三达”服务。有人说这是学的沃尔玛，信息系统、物流体系支撑起了沃尔玛商业帝国，即使亚马逊强势崛起，沃尔玛凭借其强大的供应链，也未落败。
国美的电商之路会不会取得线下实体店一样的成功？现在不好预判。潘石屹说，考虑问题要考虑得短一点，最好不超过一年时间。巨头尚且如此，吾辈自不敢妄测。不过，国美总裁王俊洲此人非同小可，目标清晰，作风稳健，真做起来了也说不定。
对实体零售而言，发展电商更应审慎，不可盲目投资，特别是想做京东、苏宁那样的平台，可以说是难于上青天。不要看到马云赚钱了，京东上市了就眼红心热，那都是拿钱堆出来的，巨亏之后亏出来的，你既拿不出，也亏不起，还是一心一意地做好线下，搞搞信息化建设、移动支付、微信营销，静观时变。
