主题：多品牌是怎么来的？

国内服装行业有不少多品牌发展的公司，我把他们分成4大类：

第一类：多品牌发展成功型；这类公司的多品牌知名度都不错，业绩也还OK，加上多品牌能谈到较低的扣点，基本上都在赚钱；

比如说那家做鞋的集团公司，30多个品牌，经常性占了百货半层楼，且每个品牌的知名度和业绩都不差；

还比如说那家做少淑女装的韩国公司，也有10个品牌左右，也经常占到少淑楼层三分之一的位置；

再比如说IT旗下的一众品牌...........

第二类：多品牌发展失败型；这类公司的品牌一般不多，3个左右，主品牌经营多年，知名度也还行，很多服装从业人都知道，在很多服装公司多品牌发展的时候，开始做2牌3牌，结果2牌做得很2，3牌做得不3不4，2牌和3牌的店铺也很少，都在亏钱，加上部分精力放在2牌和3牌上，导致主品牌业绩和利润下滑，在今年服装行情不好的情况下，甚至主品牌都出现亏损，导致多发展的失败，这个的公司太多，不一一列举；

欢迎关注格睿咨询:

第三类：多品牌发展半成功型；这类公司也可以说是走在通往成功的路上,其特点是品牌2-5个，主品牌在行业知名度很大，第2、3品牌开始赚钱和有序发展；比如说天津的O（0.V.J）、深圳的M、嘉兴的E、广州的O、厦门的J、广州的G、宁波的P、宁波的G、北京的L、北京的M、深圳的N、深圳的Y等等等等；

第四类：多品牌发展半失败型；这类公司是多品牌发展不成功，或者卡壳了的，比如说温州休闲品牌M，在主品牌成功后，搞了个快时尚品牌M，到现在5年左右，一直如梗在喉；这比如说温州另一个休闲品牌S，第二个品牌做的童装，做得很成功，结果第三个品牌做男装卡了壳；这类品牌也是主品牌知名度很大，副牌却做不起来的；

还有极少数比较奇葩的公司，品牌10几个，只有主品牌是大家勉强听过见过的，在各大商场里也不多见，有的话，也排不上名次，至于那些个副牌，不要说见没见过？连听都没听过，就偶尔算见到了也不认识；但这样的多品牌竟然在赚钱，虽然赚得都不多；这种的“多品牌”，更像是多商标，所以我只能把他归入第四类，或者勉强归入第三类；

那么多品牌发展的关健是什么呢？我说几个故事先：

故事1：Z总，50多岁，之前是国内一线女装公司的总监，收入很高，在行业内也颇有权威，其理想一直是想做一个品牌，在该公司品牌成功后，Z总提出做一个新品牌，让老板投资，但老板投入的股份较小，Z总不得不从外面引入投资，但外行投资人不懂服装，最后将品牌搞垮；

Z总又去到华中一个女装品牌做总经理，因为各种原因，又退了出来；

两年前，Z总和一个代理商合作，做了一个中老年女装品牌，由Z总操作，目前做得很成功，前不久Z总和我说，北京新光现在月销售200万（春季），楼层排名第一名；在很多商场的排名都在前5；

故事2：W总，之前是国内一线女装公司的总监，后来被国内一上市公司挖墙脚，过去做总经理，陆续跟他过去的中层骨干估计有10多人，都得到了发展；

故事3：小Z总，曾经是国内一线女装品牌全国70%的区域销售负责人，全国大部分的销售中高层管理人员，均是他带出来的，因为各种原因离开，做一过另一家女装公司的副总裁，现在另一家女装公司做总经理，入了股，后来陆陆续续收编了一些离职的旧部，也干得风生水起；

故事4：G总，曾经是国内一线女装品牌的总监，后来离开后，带走了团队里面20多人，去另一大型女装品牌做副总，现在也做得很好；

故事5：F总，曾经是国内一线女装品牌第一家百万店的带头人，给品牌的全国员工打破了自我设限，后来被捧杀，去到一家拓管国际二三线品牌的公司，将几个单店的业绩带到了全球第一，同时也收编了不少的旧部；

总结一下：双上5个故事的主人公，出自同一个品牌，绝大部分人的团队成员都原品牌产生，试想一下，如果这些人，带着同样的团队，各自领导一个新品牌，没有离开原来的公司，那这个公司是不是已经7、8个品牌了呢？

当然，这是一种过于理想化的假设，毕竟运作一个品牌的成本是很高的，一次性上3、5个品牌，既需要大量的成本，也会抽掉主品牌大量的人员，风险很大；

但是，真正开始运作时，只需要一个品牌一个品牌的启动，让1名高管变成股东的同时，其他人也就有了希望，有了希望就不会离开，他们的离开，是因为你断了他们自己做品牌的希望。。。。。。

所以，我认为，多品牌发展的关健是人，当人才越来越多，无法提供更多的发展机会的时候，就是多品牌发展的最好时机，与其让他们去别的公司做新品牌，还不如让他们在自己公司做新品牌；

国内很多的服装公司，是为了多品牌而多品牌，因为人才跟不上，导致大部分公司的新品牌半死不活，甚至亏掉主品牌多年来赚下的利润；

我觉得海底捞老板的方式非常好：只有在培养出优美的店长后才开新店；

我对多品牌多发展的观点是：只有在培养出品牌经理人和团队后，才来多品牌发展；

在多品牌发展时，我还碰到一个这样的现象，老板在看货时，对副牌的设计总监说：“这款衣服主牌的设计总监做了，你就别做了”、“这些风格和主牌很像，你就别做了”等等这类的话。。。。。。

我想说的是，多品牌的重点，除了有团队以外，还要有清晰的市场定位，定位好了以后，就只需要盯着顾客群去做事即可，主牌做了什么货，完全不用管他，试想一下，如果主牌和副牌不是一家公司的，他是商场同一楼层的品牌，别人公司的，他会考虑你做了什么货品而他就不做了吗？

所以，在我看来，多品牌发展的两个重点：

1.人是多品牌发展的关健；

2.副牌要完完全全的市场化运作；

欢迎补充！