近日，曾经在中国市场所向披靡的超市连锁巨头家乐福、乐购、沃尔玛等集体遭遇“滑铁卢”，扩张放缓、撤出三四线城市、裁员关店，甚至面临收购等言论甚嚣尘上，就连一枝独秀的生鲜大王永辉也出现业绩大幅下滑。中国超市业经过15年的飞速增长，终于回落地面，正面临诸多亟待解决的困局。
一、中国超市业面临的困局
1、消费市场增长趋缓与同业竞争加剧带来的生存难题
超市业首要面临的就是中国消费增速减缓，业绩惨淡的现实，销售业绩不佳又促使各超市纷纷进行各种促销活动争取客源，竞争进一步加剧。中国超市业本有着壁垒较为明晰的三大战略集群，但随着区域竞争加剧和业务扩张需要，各集群之间的壁垒将逐步消失，全国性竞争即将打响。
其中，沃尔玛、家乐福、tesco依托其全球的领先优势已在中国完成初步布局，形成了第一竞争集团，这也使中国超市业面临其它任何一个国家都不曾遭遇过的挑战——中国的超市业几乎聚集了世界上最优秀的超市企业。这些企业主要在一二线城市开店，但目前一二线城市超市密度已基本饱和，加上竞争者间的经营模式同质化严重等使得已经取得领先的竞争集团纷纷进驻三四线市场。虽然目前这些企业在三四线市场遭遇了暂时性的溃败，但依然有着规模、技术经验、资金实力、采购能力等显而易见的优势。
第二集团以中国本土企业为主，物美在北京、百联在上海、华润在深圳、永辉在福建等，在区域强势的基础上也走上了全国布局阶段。
最后，还有深扎在各个区域市场的第三竞争集群，如无锡天惠、襄樊家万福等。这些虽然在规模上处于落后姿态，但在本土却可以依靠良好的政府关系、客情资源、更加灵活的方式甚至是非常规手段展开竞争。
可以想见，各超市企业为了生存将各展所能进行竞争，同城、区域、整体的冲突及内外资的竞合、博弈将是未来超市业格局演变的主题。
2、成本上升带来的赢利难题
消费趋缓、业绩下滑已是超市业不能承受之痛，但“屋漏偏逢连夜雨”，和其它传统零售业一样，超市业态同样面临成本上升的压力，且更加严峻。
与百货业对比来看，2012上半年，百货行业销售+管理费用率合计为12.42%，较去年同期提高0.35个百分点;而超市行业销售+管理费用率合计为16.22%，高于百货行业，更较去年同期增幅达到1.18个百分点。同时，超市行业租金和人工费用占收入的比重都相对更高。四项基本费用的不断攀升对仅有18%毛利率的超市而言，盈利压力可想而知。
3、需求多元化和细分化带来的经营复杂化挑战
需求的多元化和细分化主要体现在两个方面。一是消费者的地区性差异明显：据麦肯锡2011年度消费者调查显示，在主导消费行为差异的各项重要因素中，地区差异的影响超过城市层级、收入水平等关键主导因素。因为忽视地区性消费差异化的现实已经让沃尔玛、家乐福等盲目在三四线城市市场快速扩张的企业品尝到了“切肤之痛”。
更重要的一方面是消费者不断变化且细分化的消费需求，过去更多的是超市卖什么，消费者买什么。今天的消费者自主性更强，甚至对企业营销有所了解，对品牌消费的追求日趋理性，消费动机更加复杂多样。由此，消费者在购物时所关注的价值也随之变化，以前，低价是消费者首要的关注要素(消费者可以花一个小时时间坐免费班车去买几十块只便宜几毛钱的东西)，但体验、方便等正成为一部分消费者主要的关注要素。令超市企业头疼的是，他们不知道一个门店范围内有多少是体验型消费、亦或是价格型消费，未来还将怎样变化。
4、新业态与新模式蓬勃发展带来的未来发展威胁
网络零售等新兴业态掀起的价格风暴目前虽未对超市业态带来较大冲击，但随着1号店、淘宝超市等网络零售的进一步成熟，超市业态将面临极大的潜在威胁。
首先，网络超市的规模仍较小、供应链仍不完善、加之超市品类、物流方面的瓶颈等导致其成本较高，但网络零售企业的模式和运营能力正在快速完善。如淘宝超市不仅有自营品类，还开放平台给各种品牌商，网络平台可使得品牌商节省10-15%的进场费用;1号店商品的周转天数是30天，远低于传统的50-60天的水平，未来仍将会有一定提升。
其次，对于动辄几十斤重、几小时又身在吵闹环境中的超市采购者而言，网络超市送货上门更加方便、体验感更好。此外，超市品类大多为标准品类，如食品、日用品等不需要太多现场体验，消费者完全可以通过网络直接决定购买。
最后，网络的全覆盖性使得物流能够到达的地方就能进行购物，将分减所有超市的客流。
可见，网络超市在租金和人力等成本上的灵活性已经让其居于竞争的主动地位，关键是网络超市的规模大小和运营成本能否降低，一旦网络超市完成蜕变，传统超市将面临新一轮的强劲冲击，可能尤甚今日面临的主要困局。
二、突破困局，超市业须由粗放式增长转为战略驱动的价值成长模式
过去15年经济高速发展使得超市行业犹如坐上了上行的扶梯，粗放式的规模增长就能轻易取得成功，以至于尝到甜头的外资巨头十年来都懒于创新。如今，经济下行，固步自封的巨头们反而不如一直处于学习状态的内资企业更具活力。不管怎样，粗放式增长的时代将一去不返，企业须及早转向战略驱动的价值成长模式才能获得持续发展。
1、定位层面：从泛化的大众消费品零售商转型为价值明晰的专业零售商
消费细分化、多元化可能会对于习惯了简单经营的超市企业带来更多的经营风险，但同时也意味着新的发展机遇。如何围绕消费者需求，从当前泛化的定位中脱颖而出占据消费者心智将是企业突破困局、重启发展引擎的关键。
阿尔迪是德国最大的连锁超市，在最受德国人尊敬的企业品牌中，阿尔迪排名第三，仅次于西门子和宝马。目前，阿尔迪已经成功在德国本土击败沃尔玛，并在美国市场高歌猛进。
阿尔迪成功最大的原因来自于精准的战略定位：在保证质量的前提下坚持低价经营。德国人均收入虽高居世界前列，但德国人崇尚简单、务实、节约的生活方式，物质生活不慕虚荣、节约型消费在德国占据主流。在充分了解本土的消费特征后，阿尔迪对目标客户群进行了精准界定：工薪阶层、学生、退休人士和其它低收入者，虽购买力略低，但规模最为庞大，其中，德国老龄化人口已高达25%。正是完美无缺地把握了本民族的消费特性，并精准定位，阿尔迪才最大限度地发挥了本土优势击败了沃尔玛。
就中国市场而言，中产阶级崛起，其消费的侧重点将由单纯注重产品低价向更加注重一站购足、方便快捷和环境舒适的趋势变化;城镇中心区域人口密度加大，对社区型便利的购物需求不断增加;人口老龄化就要到来，中老年拥有大把闲暇时间去追求低价质量消费;消费者分群会出现部分高档社区，如何满足消费者便利、高档体验的日常购物需求;一二线城市上班族，工作节奏快、闲暇时间少，具有低成本、高效购物的需求;随生活水平提升，超市购物乐趣急剧降低，甚至成为负担，如何满足消费者购物与休闲娱乐等相融合的趋势。
精准定位是突破困局的第一步，更关键的是如何实现战略定位。
2、商业模式层面：围绕价值定位进行独特商业模式的创新
世界上可能只有一个沃尔玛能够依靠无与伦比的供应链优势实现“天天低价”，但阿尔迪却通过商业模式的创新组合做到了比沃尔玛更低价。围绕战略定位，阿尔迪打造出了“简单就是力量”的独特商业模式，将低价的核心价值分解到商品组合、采购、门店选址、门店运营、促销等各个环节，充分压缩成本。如，简单的商品组合，只专注于700种最常被购买的商品，基本保障生活必需品供应，而一般超市有2万种，沃尔玛有15万种，每种产品可能仅有一个品牌，但却是同类商品中最好的品牌。由此，阿尔迪成为世界上最大的批发商，它每年购买的单件商品总价值超过3000万欧元。相比之下，沃尔玛单件采购规模只有150万欧元，仅为阿尔迪的二十分之一。因此其经营的商品一般比其他超市便宜10%-20%，有些甚至便宜50%。
德国阿尔迪的精准定位不可怕，可怕的是它找到了实现定位的商业模式并持续改进，将简单的力量贯彻到每一个细节。而中国超市企业多数也有定位，但在定位之后却很少围绕价值定位进行模式创新和改进，只是随着竞争对手增减修补，最终陷入模式同质化的怪圈。
3、运营层面：强化商品经营、供应链管理、门店运营和顾客服务等系统化经营能力
价值定位和模式创新解决了企业的发展方向和发展路径的问题，但能不能实现定位还取决于有没有良好的运营系统。相对于价值定位的模糊和商业模式的平庸，中国超市企业在运营层面将面临更加艰巨和长远的挑战。
强化商品运营，回归零售本质
中国超市业多是以通道费为主要的利润构成，过去，这可能是合理的一种方式，但目前尤其长期来看，过多依赖通道费将造成超市忽视商品经营、远离消费者的问题。家乐福在此次危机中表现极其糟糕的原因在某种程度上也是对通道费的过度依赖。因此，超市必须回归零售业本质，加强消费者需求、产品设计、采购或生产控制等商品运营各个环节的运营能力。
例如，商品组合方面，超市可以根据市场变化及时调整产品线，超市业态经营的品类大都为标准化程度较高的日用品，甚至包括同样以低价为竞争力的服装品类，未来将面临网络零售的强力冲击。唯有生鲜有望异军突起成为应对电商的重点品类，此外，还可以通过提升自有品牌比例全面加强商品运营能力，丰富利润构成。中国超市业自营品牌占比仅有4%，与西欧市场的35%-40%以及美国市场的20%以上相去甚远。而美国沃尔玛自有品牌已高达40%，英国乐购更是达50%，巨头并非不知道自有品牌的杀伤力，只是已经习惯并享受粗放式增长。
加强供应链管理能力，打造持久竞争力
超市业的典型特征是快速周转和低毛利，高毛利不如高周转，通过高周转才能形成盈利的良性循环。百货商场毛利高达50%，但沃尔玛只需要15%就可以赚钱，因为它成本更低，效率更高。
粗放式增长的结束将正式拉开中国供应链比拼的帷幕。当然，中国超市业普遍规模较小，一方面要不断的通过新技术的应用、采购模式的有效结合等提升自身的供应链管理能力，另一方面则要充分整合外部资源提升竞争力。对于区域型或小规模超市企业而言，可以采取组建联盟、联合采购的模式，弥补供应链短板，提高竞争力。如国内的步步高、中百集团均已加入国际独立零售商联盟(IGA)，可以进入其全球供应链网络(如采购价格可与沃尔玛等一致)，还可以受益于其培训和自有品牌资源。
强化门店运营，决胜终端体验
零售业的竞争本质上是单个网点在同一商圈内的抗衡，提高每一个网点的竞争力和盈利是公司整体规模良性循环的关键所在。门店运营无具体的好坏之分，关键在于是否符合或支撑企业价值定位以及运营效率的高低。
阿尔迪坚持简单低价，就从陈列、装修、促销、服务等方面采用最低成本的方式运行。
英国人讲究简单、方便的生活方式，Tesco商品的陈列既科学又充满人性化，促销物品和生活必需品都摆放在显眼位置，方便顾客选购。
4、组织与人才层面：打造标准化的人才培养体系
过去，粗放式增长时代，人员效率低下也可实现盈利，如今环境恶化等已迫使企业进行由“外”而“内”的竞争，提升人员效率、降低运营成本成为企业内功修炼最终的落脚点，其中，最首要的是建立以店长为核心的标准化人才培养体系，因为未来的竞争不是一个人的竞争，而是体系的竞争。以永辉和家乐福为例，永辉的店长能力未必很强，但永辉自己培养的店长比例高达75%，通过外部人力资源管理咨询机构对店长及相关人员进行标准化、精细化的培训，进而借助标准化的管理体系和较强的执行力实现了门店的快速复制，从而避免了家乐福式店长英雄主义的过高风险。
阿尔迪、Tesco、沃尔玛等超市巨头的成功有其历史原因和积淀，在中国是否适用仍有待考量，但如何结合国内实际状况和新时代的特征，围绕消费者需求进行重新定位、模式创新将是超市突破现有困局的良好契机。同时，转变增长模式，不断提升运营效率、打造持久的竞争力更是中国超市业共同且长远的课题。
