主题：店长之声新春分享：店长的360度领导力模型

　　领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。

　　但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。

　　企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。

　　店长的360度领导力模型

　　1.人们对领导人的评价和期许

　　作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢?在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：

　　领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列;

　　领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为;

　　领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩;

　　领导人应该能不断地复制自己，带队育人;

　　领导人应该有超常的绩效;

　　领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。

　　2.领导力模型的六种能力

　　如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力：

　　学习力，构成的是领导人超速的成长能力;

　　决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现;

　　组织力，即领导人选贤任能的能力的表现;

　　教导力，是领导人带队育人的能力;

　　执行力，表现为领导人的超常的绩效;

　　感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。

　　360度领导力的内在逻辑关系

　　怎样做领导，就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。人们发现在领导力模型的示意图中，六种能力构成了三条对角线，在这三条对角线上构成了领导力的六个方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一软。

　　1.学习力与教导力的关系

　　学习力和教导力处于一条对角线上，表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个是输入学习力，另一个是输出教导力。取得知识和经验，这只是个人的经验，做得好也只能使一个人成为精英，但是如果能做到输出，具备教导力，就会变成千百万人的智慧。当一个人的能力变成两个人的智慧时，这个人很可能就是一个组长;当变成10个人的智慧时，这个人很可能就是一个部门经理;当变成100个人、甚至于1000个人的智慧时，这个人很可能就是厂长、总经理、CEO了;如果变成千百万人的智慧时，这个人肯定就是领袖。所以，领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见，学习力和教导力处在一条对角线上，而且两者的关系表现为：学习力乃是教导力之源，教导力乃是学习力之领悟。

　　2.决策力与执行力的关系

　　决策力和执行力在一条对角线上，表明执行的前提是决策，不是执行决定成败，而是在决策正确的前提下，这一个命题才成立。如果没有正确的决策，执行力越好，犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的，而决策力又是以执行力为结果的。想创造绩效必须要有执行力，没有执行力的决策只是一个规划。

　　3.组织力与感召力的关系

　　组织力与感召力在一条对角线上，说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工，把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大的凝聚力，还需要企业的文化，领导人的个人魅力和感召力等等。更多关注：微信公众号《店长之声》。

　　设计自己的领导力模型

　　借助这样的一个六维模型，就会很容易的查看自己领导力的现状，找出自己领导的症结。

　　不善教导

　　有的领导说，我的教导力不好。除了查找不善教导的原因，还可以查找一下教导力对应的学习力，看有没有出现问题。

　　茶壶煮饺子。还有人说，我是茶壶煮饺子，心里有数倒不出来。倒不出饺子，其实，还是应该追究于学习力。道理很简单，如何倒出饺子的功夫没有学到家。

　　推行失败

　　推行无效的时候，除了部下执行不到位等因素检查外，还可以查找一下推行力对应的决断力。一个错误的决策，再高明的推行手段也毫无办法。

　　方法单一

　　组织规范建立得很好了，推行起来还是有困难，原来员工对过于硬性的管理产生了抵触，所以这时需要另一个有感召力的领导角色鼓舞人心。同理，一个有魅力的领导，如果缺乏组织架构的支持，管理也会出现问题。所以，单纯硬的或者软的方法，都不行。

　　能力的互补

　　此外，有的力不足，存在了缺口，可以通过其他力来弥补。比如你组织力不够，可以通过强化其他力来补充。当遇到一个问题，可以借助这个模型，进行措施尝试。搜寻到一个最合适的解决方法。

　　有了这个模型的借鉴，发现了自己在哪个还处于短项，这样就会有前进的方向，缺哪个力，就在哪个力上努力。这六项能力是互为照应的，互为补充的。和木桶原理同理，短板制约整个木桶装水的容量，短项的力会影响整体领导力的表现。

　　比如，学习力不好，犹如得了厌食症;教导力不好，如同得了不孕不育症，不孝有三，无后为大，所以领导应该为组织培养人才;组织力不好，就好像得了四肢麻痹症;而感召力不好，有可能像精神分裂一样。

　　有些老板，处于创业期，人格魅力很好，也很善于定事，但是不善于利用组织的、制度流程的方法去解决问题。结果就经常出现这样的现象，领导越来越出色，但是带领的部下成长却很缓慢。学习了这个领导力模型，他就会知道，原来他的这两个力——组织力、教导力是他领导力的短项。知道哪里不足，就有了前进的方向。