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主题:店长之声新春分享:店长的360度领导力模型

店长之声

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  领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前,有的是做技术的,有的是做营销的,有的是做研发的,有的是做服务的。但当他走上领导岗位后,他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力,过去赖以生存的核心竞争能力,现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。

  但是,在现实生活中常常有这样的情况出现:当一个小提琴演奏者成为指挥家以后,经常会得意于自己的小提琴演奏,他常会离开指挥位置,坐到乐队中拉一曲优美的曲子;当一个做营销的人成为领导人之后,看到下属遇到困难时,就会自己冲上去,替下属谈客户。其实在这个时候,指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置,成了一个演奏手了。

  企业的很多失败和混乱,并不是员工造成的,也不是经理人造成的,而是由于领导者离开了指挥位置,没有行使指挥的责任,从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。

  店长的360度领导力模型

  1.人们对领导人的评价和期许

  作为一个领导者,究竟需要哪些能力呢?在现实生活中,人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许:

  领导人要有超速成长的能力,总是走在时代的前列,走在队伍的前列;

  领导人应该高瞻远瞩,能够鉴常人之所不能鉴,能够为常人所不能为;

  领导人应该能选贤任能,可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起,创造业绩;

  领导人应该能不断地复制自己,带队育人;

  领导人应该有超常的绩效;

  领导人应该会凝聚人心,使人们心甘情愿地跟他走,拥有大批的追随者。

  2.领导力模型的六种能力

  如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面,而是把它们抽象出来,就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力:

  学习力,构成的是领导人超速的成长能力;

  决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现;

  组织力,即领导人选贤任能的能力的表现;

  教导力,是领导人带队育人的能力;

  执行力,表现为领导人的超常的绩效;

  感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。

  360度领导力的内在逻辑关系

  怎样做领导,就涉及到怎样认识和处理领导力模型中的六种能力之间的关系问题。人们发现在领导力模型的示意图中,六种能力构成了三条对角线,在这三条对角线上构成了领导力的六个方面,叫做一入一出,一上一下,一硬一软。

  1.学习力与教导力的关系

  学习力和教导力处于一条对角线上,表明学习力和教导力之间有着密切的关系。一个是输入学习力,另一个是输出教导力。取得知识和经验,这只是个人的经验,做得好也只能使一个人成为精英,但是如果能做到输出,具备教导力,就会变成千百万人的智慧。当一个人的能力变成两个人的智慧时,这个人很可能就是一个组长;当变成10个人的智慧时,这个人很可能就是一个部门经理;当变成100个人、甚至于1000个人的智慧时,这个人很可能就是厂长、总经理、CEO了;如果变成千百万人的智慧时,这个人肯定就是领袖。所以,领袖人物总是会把自己的智慧、自己的思想变成别人的智慧、别人的思想。由此可见,学习力和教导力处在一条对角线上,而且两者的关系表现为:学习力乃是教导力之源,教导力乃是学习力之领悟。

  2.决策力与执行力的关系

  决策力和执行力在一条对角线上,表明执行的前提是决策,不是执行决定成败,而是在决策正确的前提下,这一个命题才成立。如果没有正确的决策,执行力越好,犯的错误就越大、越严重。所以执行力是以决策力为前提的,而决策力又是以执行力为结果的。想创造绩效必须要有执行力,没有执行力的决策只是一个规划。

  3.组织力与感召力的关系

  组织力与感召力在一条对角线上,说明企业会用组织手段、业务流程、组织制度来管理员工,把员工整合为有机的团队。但是仅仅靠制度、靠流程、靠组织还不能够让团队拥有强大的凝聚力,还需要企业的文化,领导人的个人魅力和感召力等等。更多关注:微信公众号《店长之声》。

  设计自己的领导力模型

  借助这样的一个六维模型,就会很容易的查看自己领导力的现状,找出自己领导的症结。

  不善教导

  有的领导说,我的教导力不好。除了查找不善教导的原因,还可以查找一下教导力对应的学习力,看有没有出现问题。

  茶壶煮饺子。还有人说,我是茶壶煮饺子,心里有数倒不出来。倒不出饺子,其实,还是应该追究于学习力。道理很简单,如何倒出饺子的功夫没有学到家。

  推行失败

  推行无效的时候,除了部下执行不到位等因素检查外,还可以查找一下推行力对应的决断力。一个错误的决策,再高明的推行手段也毫无办法。

  方法单一

  组织规范建立得很好了,推行起来还是有困难,原来员工对过于硬性的管理产生了抵触,所以这时需要另一个有感召力的领导角色鼓舞人心。同理,一个有魅力的领导,如果缺乏组织架构的支持,管理也会出现问题。所以,单纯硬的或者软的方法,都不行。

  能力的互补

  此外,有的力不足,存在了缺口,可以通过其他力来弥补。比如你组织力不够,可以通过强化其他力来补充。当遇到一个问题,可以借助这个模型,进行措施尝试。搜寻到一个最合适的解决方法。

  有了这个模型的借鉴,发现了自己在哪个还处于短项,这样就会有前进的方向,缺哪个力,就在哪个力上努力。这六项能力是互为照应的,互为补充的。和木桶原理同理,短板制约整个木桶装水的容量,短项的力会影响整体领导力的表现。

  比如,学习力不好,犹如得了厌食症;教导力不好,如同得了不孕不育症,不孝有三,无后为大,所以领导应该为组织培养人才;组织力不好,就好像得了四肢麻痹症;而感召力不好,有可能像精神分裂一样。

  有些老板,处于创业期,人格魅力很好,也很善于定事,但是不善于利用组织的、制度流程的方法去解决问题。结果就经常出现这样的现象,领导越来越出色,但是带领的部下成长却很缓慢。学习了这个领导力模型,他就会知道,原来他的这两个力——组织力、教导力是他领导力的短项。知道哪里不足,就有了前进的方向。

- 该帖于 2015-2-26 14:26:00 被修改过

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学习力,构成的是领导人超速的成长能力;
决策力,是领导人高瞻远瞩的能力的表现;
组织力,即领导人选贤任能的能力的表现;
教导力,是领导人带队育人的能力;
执行力,表现为领导人的超常的绩效;
感召力,更多地表现为领导人的人心所向的能力。
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