2012年11月20日，在《财富》杂志公布的年度商界风云人物中，亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯凭借“敢于冒险的勇气和颠覆行业的表现”荣登榜首。的确，我们在惊叹于他带领下的亚马逊的成长速度的同时，发现其实已经很难简单地用行业或业务范围去定义这家公司。因为它就如同世界上流量最大、流域最广、支流最多的亚马逊河一样，奔流向前，生机勃勃。
亚马逊的业务布局
除了关乎人类未来的“太空飞行器”、“智能机器人”等业务投资外，亚马逊现有四大业务板块：以网络零售业务为基础，凭借完善的基础设施与领先的技术优势面向平台商家甚至竞争对手开展的第三方服务业务，基于图书品类产业链延伸布局拓展的图书媒体业务，以及由图书媒体业务孵化的移动终端业务。其他三大业务板块都由网络零售业务直接或间接延伸，并最终反哺网络零售业务，强化核心优势。
亚马逊战略的关键词解读
* 全品类扩张。网络零售业务是亚马逊的基础业务，而其运营的商品品类已经从1995年的单一图书扩张至2010年的涵盖图书音像、日用百货、珠宝首饰、家居园艺等16大品类数百万产品种类。如同贝索斯所说，在“小而美”和“大而全”之间，亚马逊选择了后者。
平台模式、互联网经济突出的规模经济与范围经济效应以及互联网零售的无边界性，保障了亚马逊全品类策略成功的可能性。渠道平台模式下，商品品类的多元化可以帮助获取更多的注册用户，而流量的增加则可以吸引更多的供应商，使品类进一步丰富。规模经济与范围经济效应，使公司在品类扩张、规模扩张的过程中不断分摊成本，在竞争中持续保持低价优势。互联网零售使商品种类不再受到门店大小限制、区域限制，为亚马逊全品类扩张策略的实现提供了最基本的条件。
* 开放平台。早在2000年，亚马逊在投资人、供应商、行业人士的一片质疑中，实施了开放渠道平台策略，允许商家入驻，并提供技术支持、仓储物流、支付、营销等系列配套服务。2011年，开放平台收入已经占到亚马逊总收入的30%。
开放平台的背后是长尾品类的存在。部分品类的需求规模小、标准化程度低，采取自营将对公司的供应链管理能力造成巨大的压力。但对于这些大量长尾品类，亚马逊同样不能放弃，因为长尾效应使它们对吸引注册用户与流量的贡献甚至超过热销品类。于是，开放渠道平台，允许第三方商家入驻成为一个合理的选择。除了品类扩张的需要，第三方卖家之间的竞争以及销售二手商品等行为同样可以增强亚马逊的低价优势，并且使亚马逊可以在其掌控的实时数据中，更方便的发现新的热销品类并将其纳入自营范畴……
* 第三方服务。以开放渠道平台为起点，亚马逊依靠全产业链的布局，逐渐面向平台商家以及其他企业客户甚至竞争对手拓展第三方服务，包括仓储物流、支付服务、技术服务等等。而以网络与数据库服务为核心的“云计算”，正被视为未来与网络零售同等重要的业务而重点开展。
第三方服务的拓展，在增强商户粘性的同时，为亚马逊带来了新的营收来源，并凭借较高的利润率，有力地支撑了网络零售业务微利时代的低价竞争。以云计算业务为例，预计2012年营收将超10亿美元，而其运营利润率将高达23%。
* 发布电子阅读设备Kindle。从图书零售业务，向上延伸涉足出版领域以掌控版权资源，依托资源进军电子书产业，继而延伸至数字音乐、流媒体，使IPad、三星等智能终端成为了自己产品的播放载体的同时，发布电子阅读设备Kindle，完成了对产业链的完整布局。
Kindle的发布，不仅大大改善了消费者的电子书下载阅读体验（让任何一个消费者都可以在60s内下载并阅读到想要看的书），而且凭借低廉价格的优势迅速占领了电子书阅读器市场，从而有效地带动了亚马逊电子书的销售（目前，亚马逊平台电子书的销量已经超过纸质书）。同时，Kindle还为亚马逊的移动终端业务布局奠定了良好的基础。
* 移动终端业务。为迎接即将到来的移动互联网时代，亚马逊于2011年发布Kindle fire平板电脑，并且推出了基于Android系统的应用商店，相信在不久的将来，亚马逊还很有可能推出自己的智能手机。
庞大的用户与数字媒体产品资源，使亚马逊的移动终端业务从一开始便具备了较强的竞争优势。而与苹果通过丰富内容来促进硬件销量不同的是，亚马逊的移动终端业务布局，是在借助硬件设备的普及带动更多数字内容产品的销售，核心要义仍然是在支持零售业务。
亚马逊的成功之道
正如福布斯形容的那样，“亚马逊是科技界最有战略头脑的公司，它的业务网络就像是一盘棋局，公司的每一笔资产都是棋盘上的棋子……”。亚马逊今天的成就，正是来源于它的每一步“落子”都是在围绕客户展开，而将能力发展到极致所延伸出的附加商业价值，则在增强整个企业活力、扩大企业发展空间的同时，进一步保障了企业持续改善客户体验的能力。
* 永远以客户为中心。在战略层面，亚马逊的每一次业务布局都是在围绕着客户利益展开，或为提升客户体验，或为保证低价优势（某种程度上也是价格体验）。而在运营层面，以客户为中心则体现在更多的细节，如“一键下单”功能的设计、退换货程序的简便、精确承诺商品送达时间（而不是出货时间）、基于强大数据收集与分析能力的精准个性化营销等等。现在，这些最早发源于图书业务的优良传统，经过不断地移植和改造，已经应用到亚马逊的每一个新业务当中（如推出标准化的云计算软件开发工具，为中小型云计算客户提供方便）。客户体验已经成为贯穿亚马逊各项服务的灵魂主线，甚至成为亚马逊的代名词。
* 商业模式的延展性。如前所述，为了追求无止尽的用户体验，亚马逊将众多能力也发展到了极致。而能力的领先或冗余，则使亚马逊能够在保证核心主业发展的同时，不断拓展商业模式。从渠道平台开放到物流、支付平台的开放，从图书零售到涉足版权领域、拓展电子书业务、延伸至数字音乐流媒体、发布电子阅读设备，从利用冗余的IT基础设施率先提供AWS（亚马逊网络综合服务）到引领云计算技术……多元化的业务布局不断拓宽亚马逊的业务边界，扩大了企业未来的发展空间，同时，也让亚马逊自身具备了较强的造血能力，使企业在核心零售业务上有能力保持不断的投入，持续增强核心优势与对未来风险的免疫力（实际上这种优势已经开始显现，如面对众多实体书店对其的抵制以及沃尔玛布局线上对其造成的未来威胁，亚马逊正在考虑利用对大量版权资源的掌控开设线下精品图书实体店）。
以客户体验为中心的运营能力深耕、前瞻性的战略布局，使亚马逊在给外界大胆创新、勇于突破印象的同时，保证了企业的稳定经营（毛利率始终稳定在20%-25%之间）。更重要的是，依靠强大的母体资源与深厚的能力积淀，亚马逊每一次的业务布局与模式拓展，总是能够让外界在短暂的质疑之后看到清晰的未来。
对中国企业的启示
* 紧盯客户价值，而非竞争对手。与国内众多企业紧盯竞争对手的风格不同，亚马逊对于用户导向这个老生常谈的理念执行地近乎偏执，甚至创造了一个专用名词“working from customers backwards”。每一项新业务的推出都只基于一个共同理由，那就是“用户需要他们”。因为自己的固执，亚马逊不止一次遭到外界甚至投资人的质疑，但事实证明，每一次围绕客户价值所做的变革都使亚马逊取得了巨大的成功。
* 战略与策略并重。在国内企业之间的竞争中，由于急功近利，往往侧重一时的策略，而非长期的战略。但亚马逊的成长依靠的更是富有前瞻性的发展战略，而且各项战略举措之间高度协调、互相关联，所有策略则围绕着战略展开。正是战略的未雨绸缪，以及策略的配合得当，使亚马逊能够在业务领域不断拓展的过程中，壮大自身实力，面对原本强大的竞争对手取得优势。
* 敢于并善于变革。亚马逊就像一个充满活力的生物体，不断进化以适应迅速变化的环境。每当捕捉到新的商业机会，便打造出一个相应的商业模式去开发和兼容。但在敢于突破的同时，亚马逊的每一次模式创新与业务延展，都是基于自身的核心能力或围绕自己的核心主业，由此才打造出一个充满生机与活力的生态系统。zestrategy@126.com
