针对当下的困境，线下超市已经有了各种各样的探索，大也好，小也好，引为行业参照。过去谈超市的发展，店铺数量规划、区域市场规划、供应链等称为战略年度可轻松超越，而今天，一切都变的很难，并有进一步恶化的趋势。过去，正确做事和做正确的事差不多，而今天，做正确的事可能比正确的做事更加重要。
一、也谈商业形势
说说线上线下、资本和变革探索的话题。
1、商业变革是技术和消费需求双重驱动的结果
关于电商和实体店的未来，最近为实体店鼓劲的很多，其实关键不在于谁赢谁输，尊重让消费者满意的实质才是核心，因循守旧自然会有顾客遗弃，老瓶装新也有不同风味，驾驭时代更会有巨大杀伤，走心了，线上线下应该都有巨大空间！
应该说，可能持续的经济低迷并不代表消费的低迷，消费结构变化符合社会需求升级的本质，社会资源供需之间动态对立与平衡反应出社会经济结构、需求结构的升级变化，对老经济和老商业来说是体现为转型问题。对新业态及新服务要求本质上是消费者的变化，我们过去研究的少、分析的少，在商品、服务、店铺功能方面设计变化的少，硬装多于软装，今天还是老样子的门店，所以感觉生意越来越难做。
说到线上线下，我个人感觉两个方面要分开看：
（1）线上销售是移动物联网技术革命推动的效率变革和消费者效应
移动互联网带来的效率革命首先是技术领域实体运用，然后逐渐过渡到思想系统领域，这中间的过渡需要一个震荡过程。就像很多武器与战争形态匹配性滞后一样，刚用上的人还说不清，没用上的人还不理解，但终究所有的人都要用上。所以，以移动终端为载体与顾客沟通、与供应商沟通、与社会沟通将是未来基本形态。就像超市现在收银台一样，让我们知道了小数据！那么未来数据联通一切，将由大数据创造价值！线上技术会不停的与各业态具体特征结合，产生新的精细管运用体系，由此产生的新经济形式及管理形式，将淘汰一批企业和人！就像过去连锁超市淘汰旧超市一样。
追随者、后进者也将享受到效益红利，但绝对难以卓越！
我们也得承认，虽然本质未变，但线上是一种更难的运营形式。获得消费者综合成本结构发生了变化，由此带来组织形式、成本重点和效率节点发生转移！我们似乎能理解，但经常还会用老思维应对新模块，所以有时很容易出现问题。比如线上文案，现在看到用简笔画动图的文案我就想吐，这是很多企业文宣思维简单化的体现。另一方面，完成消费者教育后，线上也更容易产生爆发式增长！并且线上的迭代非常快，虽然本质的商品、服务仍难以回避！
我们谈线上，可能更多需要汲取线上运作的思维、进行结构上的引用，并且尊重实质的发生效果。我们有时听到乐城王总有时语境中蔑视线上，也听过超市发李总只关注不参与，但乐城的微信、微博及超市发的“乐活超市发”恰恰是结构性运用的典范！未来，即使线上总增幅进入个位数，但线上促销的爆发力会远大于线下，时代的基础决定了线上必然会有网络效应的特征！
线上的未来会出现分级格局，全球的、全国的、区域的、小区域的和泛商圈的各自生存！线下实体店的线上实践更多会是基于LBS的泛商圈化经营，这可能是零售OTO的典型特征，也即OTO基于地理位置有限度的扩大了企业的商圈范围，增加了销售机会！再远，增量消化不了物流成本，线上业务不划算。
所以在这样的情况下，线上业务仍大有可为，看企业自身的战略选择。你可以自建，但需要长远的规划和战略投入，所以外资大鳄以自建为主，如家乐福网上商城、麦德龙拍客、易初莲花的莲花GO、沃尔玛的速购等；你也可以与平台合作，如三江与京东到家合作、物美与DMALL合作等，关键是企业的市场雄心和战略投入应当是一致的，这样才有未来！
应对业务需求，线上会往线下走，线下也会往线上行，最终走向融合，零售的企业的组织会经历：线下线上分开到两者融合的阶段。
（2）线下多样的店铺形态是消费升级推动的
由于对于便利性、品质及价格的需求，社会出现各种新业态：品类专业店、跨界组合店、免税店、会员店、精品超市等，出现这种情况的原因一是中国企业浮躁的过早实践，另外一种确实也是经济发展的结果。像精品超市，08-09年零售辉煌时期很多企业尝试过，做了先驱，而今天，免税店或进口食品用精品超市的方式呈现似乎焕发了第二春，本质上，是经济生活对商品需求组合的结果。现在很多超市在等待，要独守原来的业态，我却认为，企业应该分析市场需要什么业态形式和业态内容，否则，事实上会失去了新一波发展机会！与时俱进的开设新型店铺是适应消费需求、适应时代发展的要求，没人可以延续过去老样子的辉煌！
当然，业态探索能力储备是任何时候都需要面临的挑战，就像当初我们很多企业做百货的开超市、做超市的玩百货，现在又进军购物中心一样！今天，很多企业应该有更好的条件，毕竟经验、资金、人才都有很多储备了，但希望不被过去所捆绑，而用一种全新创业的心态去做！
2、资本不会停下脚步：并购机会及合作新玩法
形式之下，我们又要讲发展推手的问题。苏宁吸收阿里的入股是时代资本的新效率要求，这和几年前零售业上市是一样的道理。未来，资本的拼装、融合、大吃小等等现象会更加频繁，资本运作设计和组织能力将是许多零售集团基本的能力，也会体现企业发展的差别。
现阶段，资本市场的并购将主要体现为线上大鳄代表的新型资本对线下有价实体资本整合并购，线上企业更有时代自信！
（1）资本合作方向各异
包括：线上对线下的入股，如阿里对苏宁、京东对永辉，后续还将有很多；线上对线上入股，集中于BAT；线下对线上小公司的入股投资，如大润发收购莆田网、华联投资唱吧、银泰投资数据公司；线下企业的相互合作，优秀者收购后进者，如红旗收购互惠及红艳、永辉收联华超市，入股中百。
（2）合作的形式丰富多样
线上寻求线下技术合作：如喵街寻求购物中心，百盛与大众点评等；线下寻求线上技术合作：如三江、物美等。
（3）互联网金融成为线上基本选择
今天的商业，成了一个泛媒体、泛平台和泛金融的怪物，轻资产、股权互溶、众筹、消费金融、理财等等，或大或小，或多或少成为O完了之后的选择，这是更加时髦的选择，也是风口上的战略，不管成败，社会总资本逐利的新阶段，总会推着企业殊途同归！
从资本走向而言，接下来的时代可能是线上线下资本融合的时代，这种合并会强化企业品牌，虽然但经营本质未变。消费者总归乐的见一个大家伙，虽然知名度并不一定等于美誉度。
3、多数传统实体店艰难程度将持续恶化
宏观面不触底，缺乏精细营运能力的多数企业恐怕很难享受增量红利，在顾客消费频率和消费单价两个维度上，需要给个理由先！
（1）弱视、远离及疏远消费者的组织能量本质没有变化，识别、定义、描绘及满足顾客需求的效率未变。
（2）供应链传统合作方式面临冲击但陷于既得利益无法自拔，传统中介化供应链系统面临散架。
（3）零售业组织老化、人员老化、人才流失情况将持续恶化，行业人才过剩而企业人才短缺情况突出。
（4）技术效率尚未出现产业能量，需要时段积累！技术运用仅仅从过去很差到现在较差，相对进步效率还是欠缺！
（5）精益化管理和经营仍是苛求，关键环节也需要资本及企业战略的入驻。
4、与时俱进的探索风险与机会聚在
就改革方向来说，行业内对形势的探讨多于企业依照市场环境进行的深入内容挖掘，任何优秀的表现，均是适合当地环境和消费者而产生的优秀，所以，围绕当地化进行的改变更为关键。
所以事实上改革的方向仍未明了：
（1）关店止损或转型改造是相对无奈的选择。
（2）控制投资，保障现金流更为务实，但仍需关注行业成长，寻找组织能量出口。
（3）卖身，寻求新资本合作，未来不得而知。
（4）尝试新业态及OTO仍是件苦逼的探索。
（5）外部创业及外部打破知易行难。
（6）组织变革，配合外部裂变，总有家花不如野花香的感觉。
（6）自营、自有品牌、跨界还只能小范围试点。
总结而言，当今的商业技术变革给实体商业带来了更多心理躁动，过去成功的比对今天的相对困局，加上资本市场别人的优秀促使实体企业更加焦虑，丧失的能力缺乏重塑的坚强，有益的探索今天才刚刚开始，可能给了企业些许勇气。
（未完待续）
- 该帖于 2015-8-25 8:58:00 被修改过