从2015年中央经济工作的趋势来看，供给侧改革是一个热门关键词。
特别是在12月底的中央经济工作会议上，习大大首次用“加减乘除”四则运算通俗易懂地解读了供给侧改革的新布局。
供给侧改革的“加法”是指补齐短板、扩大要素供给、发展新兴产业、提高经济增长质量与效益，加大对人力资本的可持续投入、优化劳动力配置，增加公共产品、做好公共服务。“减法”是指政府简政放权、企业清除过剩产能、社会为企业降低成本，给企业松绑，给企业减负，激发微观经济活力。“乘法”是指以创新发展理念、挖掘经济发展新动力，开拓新空间、创造新产业，培育经济增长的“乘数因子”，以新产业的“几何式增长”推动经济发展。“除法”是指清除产能过剩、清除经济发展路上的“拦路虎”，为中国经济战车顺利前行扫清障碍。
而从中国零售行业发展现状来看，随着中国快消品数据整体进入下行区间，线下实体零售商大部分业态的销售业绩表现不佳，特别是大型零售商更纠结和挣扎于同店销售增长缓慢甚至下滑的困境(图1-3的数据来源为贝恩公司和凯度消费者指数发布的《2015年中国购物者报告》)。
多数零售商削减了新增门店的数量，甚至关闭了部分门店。销售表现相对较好的零售商如永辉、物美等也在2015年重新评估门店扩张计划。在一些城市，零售商关闭门店的主要原因为供给过剩以及门店的租金成本不断上升。
除了运营效率低下之外，地域结构不平衡也是导致同店销售增长率下滑的原因之一。比如，如果零售商在一线和二线城市的网点比例较高，其同店销售增长率可能较低，因为上线城市快消品销售额增长率较低。另一个原因是，新店在前三年的同店销售增长率一般都比较高。因此，如果零售商的新店比例较高，整体同店销售增长率也会比较高。同样的道理，如果零售商关闭了业绩不佳的门店，其同店销售增长率会随之上涨。此外，清理“大宗采买”和“后门销售”也会对零售商的同店销售增长率产生负面影响。
从这些数据可以显而易见地发现，中国的实体零售行业已经到了必须改革的阶段。这种改革并不仅仅是像表面所看到是因为电商渠道的强势冲击，还有更深层次的动力来自于行业性的结构调整，就好比中国经济的整体发展瓶颈。
正因为此，中央经济供给侧改革的思路对于零售商的内部改革也就具有了正向关联的指导意义和借鉴作用。
从字面上来看，站在零售商的立场说“供给侧改革”，自然是指要去调整其上游供应商的策略。然而，这还远远不够。
我认为，零售商的需求侧是比较明确的，就是终端消费者，也就是真正来门店产生消费的人群。以往零售商说改革，一般都集中于此，因为近几年大家对零供关系的调整比较看重，从零供合作的方向来看，只有消费者是双方的最大公约数，也是大家各自生意利润增长的主要来源，所以，零售商总是希望在需求侧做一些积极的动作，这自然无可厚非。
然而，发展到今天，我们可以发现，需求侧的动作已经很难再有大的突破，为了吸引更多消费者，实体店从档期的设计、到海报的投放、再到促销的规划，想了很多花样，有的有成效，有的也很难评价其效果，但总之，在电商的价格和物流两大因素刺激下，需求侧的促销已经黔驴技穷。
而现在回过头来反思零售商的供给侧，反而又有很多可以挖掘的方向，我想大致可以包括以下范围：
首先当然是产品供应商的层面，包括品牌厂商、经销商、代理商等，这是毋庸置疑的，业内普遍认为零售商对供应商的谈判处于优势地位，但其实在双方合作上零售商仍有很多工作可以调整;
其次是零售门店运营过程中涉及的其他制造商、服务商层面的，例如货架生产商、灯光设计商、设备提供商，等等。
再次是零售供应链环节层面的，例如物流、仓库、收货、送货，等等。
最后是零售商的内部供给层面，最重要的是人力资源。
当我们把供给侧的范围进行了以上界定后，我们可以找到更适合自己的“加减乘除”四则运算法则。
第一、加法。
零售商还需要增加什么?我认为可以从两个方面考虑：
1、增加更具利润前景的产品。在目前的环境下，零售商不能再过多的看重销量，而应该注重利润，因为时代已经从追求“做大”发展到追求“做强”，强不仅仅只有大一种手段，强首先应来自于赚钱的实力。例如，近些年，很多超市力推进口食品，其实看重也是其利润的增长趋势。
2、增加适合自身定位的服务。在与电商竞争的过程中，越来越多的零售商发现，体验式的服务是电商唯一无法直接和实体店竞争的内容，正因为此，很多零售商在增加更多的增值服务，例如学习百货店的经验，提供产品的二次包装服务、提供重物送货上门的服务、提供电器上门安装的服务、提供关联商品体验的服务，等等。然而，在增加服务时，一定要注意与自身企业定位的关联性，不能盲目全上，因为每一份服务的增加都意味着成本的增加，同时，也会对企业的管理提出更高要求。例如，门店周边以高档社区为主，我们可以考虑增加与银行理财产品结合的服务;门店消费人群以上班白领居多，则可以考虑增加与中午快餐结合的服。这样，才能收到事半功倍的效果。
第二、减法。
零售商需要减压，更需要减重。减压主要是指不要再像前几年那样给自身设定“大跃进”式的目标和发展路径规划;减重则是指门店要将产品组合进行调整，给产品组合进行瘦身运动。
在零售发展迅速的时候，一家零售商一年开出几十个新门店也没有任何问题，但是在这两年，大家纷纷收缩战线的时候，每个企业都应该认真思考自己的势力范围，不要过于乐观地进入本来不属于自己的市场，特别是进入一个新的城市，近两年超市跨区域扩张的成功概率已经远远低于十年前。但是，在自身本土优势范围内，新开门店的机会则依然存在，主要是要找到原有区域的空白点。
除了门店的扩张，前几年超市、卖场还很流行另一个领域的扩张，就是跨界经营，例如搞投资、搞房地产，但是到了2015年，有些零售商已经因为跨界出现了风险，甚至有破产的情况(例如云南天顺超市)。这也是从今年开始需要减掉的一种心态，快钱看起来是好赚，但作为实体店，你的本职工作和优势并不在那个领域，一旦出现投资失败，不是一个门店关闭的问题，而是整个企业资金链断裂。
关于产品组合，每个人都有自己的理解。而从我的建议来说，所谓瘦身运动，其实就是说在保证肌肉的前提下减掉脂肪。
什么是肌肉?就是一个有力量的品牌或产品，关键时候还能够打得出手，这样的产品不一定非得是可口可乐和宝洁，也可能是一个你之前没有听说过的，关键是你和这个产品的供应商要配合顺畅。
相对应的，什么是脂肪?自然是那些看上去臃肿、实际上没啥力量的产品，很多时候你觉得别人都有你也应该有，但实际上你不能看到别人背后的数据和合作信息。所以不要舍不得，当断则断，只要产品对你的销售和利润没有什么贡献，你就应该减掉。
第三、乘法。
说到乘法，就必须引入我们一开始扩大化的供给侧范围内容了。我先举一个灯光设计的例子，我们都知道灯光照明对门店运营非常重要，但具体展开来说，例如，生鲜区的照明如何和建筑融为一体?生鲜柜台是展示新鲜的猪肉、蛋糕、熏牛肉、奶酪、鱼和熟食的最佳场所。如果采用嵌入式格栅灯，可以将生鲜柜台的上方和天花板融合在一起。如果采用灵活的照明支架或装饰性的吸顶式格栅灯照明也可以使生鲜食品更显新鲜。从而，就不需要单独在生鲜柜台上设置照明装置。
再如，冰箱和冷冻柜的冷冻食品既要得到良好的照明效果，同时也要将照明温度降到最低。如何使光在食品的展示和食品的保鲜中获得平衡就是很难的一个技巧。
这些工作，如果我们可以找到合适的合作商进行巧妙设计，给我们的带来的结果是具有乘数效应的。为什么呢?因为一组灯光影响的不只是一个产品，而是一系列的产品(假设是N)和一群的消费者(假设是P)，那么由于灯光改进带来的增值是这样计算的：
最终效益=(新灯光效果-老灯光效果)*N*P
同样的我不再赘述货架和其他设备供应商以及装修商，还有物流商等可以通过改革带来的乘数效应。总而言之，在这方面，零售商可以有很多工作可以展开。
四、除法。
我认为，“除”的基本含义有两个，一是清除，二是分享。
清除是大家比较好理解的，例如，所有实体店对于自己的库存一定是非常在意的，所以我提出清除过多库存的口号，大家也不会有任何的疑义。这就和中央要去除过剩产能是一个道理，当然方法有很多，需要通过对供应商进行分类管理以及提升仓库效率实现低库存运营。
我想重点谈谈分享二字，除是用一个除数去“除”被除数，在被除数一定的前提下，除数越大，结果自然越小。但是，对于零售商来说，其实被除数是不确定的，为什么这么说呢?例如货架资源的分享，如果你单纯的理解是现有货架，那么给了甲就不能给乙，因为总和是既定的。但其实由于产品特性和陈列方式的差异，其实有很多互补的场景，例如在面粉的货架边上挂一个小链条，陈列酵母粉，这就是一个很好的分享。这种除法，没有减少面粉的陈列面，却让更多的产品得到了展示。
另一个比较值得推荐的分享就是数据分享。数据是无法用价值衡量的，所以这种除法，不会让它越除越少，相反的，越多的人得到这个数据，越能够发现中间的问题和增长机会。这一点从沃尔玛坚持不懈地推广其零售链数据系统就可以得到很好的佐证。特别是在互联网时代，电商平台已经在数据分享上做到了比实体店更有优势的程度，但实际上实体店的数据积累一点都不比电商的少，而这些数据如果能让供应商和服务商共享，可以带来更多的增长机会，即使没有寻找到好的机会，对于零售商也没有什么损失。
五、四则混合运算。
就像国家的供给侧改革是一项系统工程一样，零售商的改革同样需要统筹兼顾，协调配合，同时做好四则混合运算。
有的时候，“减”是为了更好“加”，有的时候，“除”是为了实现“乘”。所谓“供给侧改革”，只是给了我们一个从供给和上游入手的突破角度，通过提升内部的运营和管理效率，来创造更多价值，而不要还像以前一样一味地从需求端出发，那样的结果自然是很容易陷入价格战、质量战，对于企业形象更是有极大的损伤。
供给侧的改革更多的导向不再是单纯追求绝对量，而是更关注结构调整。所以，从这一点来看，我认为要做好四则混合运算，零售商的内部人员也是需要做好调整准备的。
长期以来，零售商内部采购部门非常强势，其他部门处于弱势地位，这是由于之前过于重视需求端导致的，因为消费者需求什么就必须采购什么，但实际上造成了采购部门想要采什么就必须采购什么的结果。
随着现代化管理和系统化管理的水平提升，越来越多的人认识到，采购不是只靠一个人的谈判能力就可以解决的问题，采购同样是一个系统性的大工程。所以从未来发展看，零售商的人员匹配应该要更多的往数据分析、战略支撑型的方向倾斜，最近在中国军队改革的过程中出现了一个新的军种，叫做“战略支援部队”，零售商的团队建设应该向这个方向学习，采购人员固然是需要保留，但应该加强类似战略支援人员的建设，提高后台分析和决策的能力水平，这样才能够更好地判断行业趋势、把握企业发展脉络。
希望在2016年，供给侧改革的加减乘除四则运算可以成为零售商的新常态之一，以不变应万变已经不能适应环境，只有不断的尝试与改变，方能找到适合自己发展的策略。
