目前中国零售业的组织体系还是围绕总部为核心的，表现在自动补货系统上，而7-11、优衣库、无印良品都是以门店为核心搭建组织架构，他们做的最多的事情就是帮助一线店员学会假设-验证，预侧单品销售动向，分析商品结构是否符合消费群体的变化，而中国零售业的门店店员大多只会做销售，不会分析商品生命周期的最佳上架和下架的时间，导致商品周转率非常低还缺货，因为中国零售业的执行力非常差，这是电商所不会面临的问题，电商大多是老板亲自关注顾客评价、消费动向，而且网上的数据也很直观，而实体店千店千面，当下顾客喜新厌旧非常厉害，总部无法发现顾客的真实需求，IT系统采用自动补货只能供店员参考，是不能替代店员订货决策的。
零售业的执行力除了强大的企业文化驱动外，依赖的就是IT系统，形成总部与门店的信息共享，商品部要变革为MD商品化计划部，从门店为源头协调上游供应商做好商品开发工作，并将商品信息及时发布到门店，门店每天采集顾客的需求与督导交流，每周的周例会经营分析要围绕商品计划的假设-验证出发，制定出单品的周销售计划，每周总结上周的计划是否达成，下周应该如何预测销量迭代更新销售计划。
7-11的每个督导管理7-8家店，每家店去门店2小时，督导在门店最大的工作就是分析商品结构是否符合客层的消费动向，日本7-11在70年代的客层平均为20-30岁，而现在7-11的客层是30-40岁，长了10岁，发生了这么大的变化，商品结构就会发生很大的变化，很多人不以周去分析销售数据，而是以月来分析结果，这导致的问题就是顾客需求越来越快，商品生命周期越来越短的情况下，以每月分析数据就太慢了，如果每周总结一次数据就能发现客户的变化趋势。
日本7-11几乎很少用SOP操作手册，而优衣库、无印良品的SOP手册是比较多的，原因是7-11的督导管理体系非常强大，每周督导都要去总部开会听铃木敏文的讲话，因为督导不去总部现场听，而只是在门店通过多媒体听的话就没有现场感染力，信息损失会非常厉害，就不会有强大的执行力了，所以7-11要求督导自己亲自示范门店的作业，而不是依靠SOP手册，但优衣库、无印良品为什么要SOP手册呢?因为他们的门店很分散，7-11采用的波特的三大战略中的集中化战略，要么不进入一个城市，要么密集开店，督导很容易指导门店。而无印良品的手册是每月都更新，因为流程随时能发现优化的地方，中国很多企业做了SOP手册就不管了，有的是请咨询公司写的，有的是企业自己写的手册，但有一个致命的问题是没有将手册交给一线操作人员写，SOP一定要现场作业人员写，并且让他们经常自我优化
我在上海交大听过铃木敏弘关于精益生产的课，他是丰田汽车精益生产理论大师大野耐一的弟子，他说丰田汽车要求新员工进公司后，1年内不能对原有的SOP手册提出改进建议就可以自动离职了，而我们中国写的SOP手册很多是应付老板的，员工没有发自内心去领会到SOP的真正含义。比方说通过流程优化，原来的流程节省了多少时间，缺货率下降多少?库存周转率提高了多少?日本7-11的缺货率是万分之七，库存周转率一年42次。
零售业的四项基本原则是亲切服务、清洁卫生、商品齐全、商品新鲜，其中最重要的就是商品齐全与商品新鲜，日本7-11有60%商品是自己开发的PB自有品牌商品，7-11的代购代缴服务费金额与商品销售的金额相同，服务费的净利润贡献是7%，所以我把日本7-11称为制造零售型服务业，他兼有制造业(只负责商品研发，生产、物流外包)、零售业、服务业的特点，从日本商业发展趋势来看，制造业、零售业、服务业已经相互交叉了，制造业服务化，服务业制造化。7-11在日本率先开创了团队MD商品开发制度，把供应商当成客户，结成战略盟，共同开发商品，1998年伊藤忠的泽田贵司负责与7-11联合开发商品，他跳槽到优衣库后建议柳井正也学习7-11的MD商品开发体系，当时优衣库还代理一些第三方品牌的服装，后来他启动了著名的ABC改革(all better change)，泽田贵司成为了优衣库副社长，而泽田贵司是没有服装从业经验的。
最近几年我一直在研究服装零售业，基本上没有过问超市、餐饮等零售业，原因就是很多人说服装零售与7-11零售不相同，其实是相同的，不过服装业的供应链是最复杂最难的，很多人甚至以为Zara和优衣库差异都很大，因为一个是女装快时尚，一个是基本款，Zara预测难，优衣库预测简单，其实真的不是这样，优衣库的操作难度比Zara大多了。Zara与优衣库共同的老师是丰田汽车，Zara请了丰田专家去指导供应链建设，甚至IT系统都是模范丰田的，Zara采用的是丰田拉动式补货，门店有很大的订货决策权，可随时根据销量调整订单，而西班牙总部首单只生产20-30%的量，后面根据销售分析调整生产量，但优衣库在日本首单量是80-90%，这个风险是非常大的，一旦预测错误一盘货企业就会大量库存而亏损，而且优衣库预测的前置期非常长，达半年以上，而Zara的预测提前期不到一个月，对流行趋势的把握就会根精准。
所以优衣库应对的方案就是要做单品销售计划，按52周分解经营计划，按门店，按类别、单品，按周、按日制定单品在每家店每天的销售计划。计划内容包括销售金额、毛利、折扣，如果在实际销售过程中销售达标则不打折，只有与计划差异大才打折，而中国服装业基本是全场几折，把好卖的也打折了，太可惜了。优衣库只培养一个能力，就是计划达成率，即假设-验证的能力，这个能力要求每个店员、店长都要会的，而中国服装业门店只会做销售不会分析商品计划，当然这也中国服装业导购流失率高，能力不强也有关系。
Zara的原料是比较标准的，根据需求临时染色，所以Zara的库存不是问题，而优衣库订单要提前大量生产，所以对计划的能力要求非常高。优衣库在1998年时有300多个供应商，现在只有60多个，这样每个供应商中为优衣库代工的量能占到这个供应商自身销售额的三分之二以上，所以他们非常重视优衣库的代工，而中国服装业的供应商生产量给一个服装品牌代工的量只占其总量的10%以下,所以服装供应商工厂不重视服装零售商的订单需求。
所以结论是Zara的柔性供应链比优衣库要简单，但优衣库因为给每个供应商的量很大，有几万上百万件，故其成本最低，质量比Zara要好，所以按迈克尔波特的价值链理论分析的话，制造业、零售业、服务业应该形成一个相互协作的价值链，核心是围绕协同MD商品供应计划展开，从消费者喜闻乐见的节日、活动出发，开发出顾客喜欢的商品，7-11会提前把一年365天每天的节日、忌日、习俗发给门店，让门店在订货的时侯参考，7-11会自创很多节日，其实之前是没有的，比如说海鲜上市节、新茶上市节等，原因产顾客进门店不希望每天卖场死气沉沉，没有新意，所以7-11发明了很多节日，他的战略就是顾客出家门到晚上回家门都能感受到7-11的存在，所以7-11成为了顾客的购买代理而不是厂家的销售代理，7-11的服务令人发指，比方说桃子商品开发人员实验发现桃子在吃之前在冰箱冷藏3小时口味最佳，于是店员会把这种经验分享给顾客，顾客听到后觉得7-11想得太周到了，而中国零售业的商品部只能叫采购部，不会深入分析顾客的喜好，这点电商的服务确实比实体店强，实体零售要承认这种差距。
通过这么多年的零售业不同业态的调研、研究发现，其实不管是百货业、购物中心、超市业、服装业、餐饮业、专卖业，其管理思想是相同的，目的只有一个：如何让一线店员成长为经营者而不是推销员，也可以称之为阿米巴经营，只有店员很强大才会更好的服务，7-11提出最好的服务不是待客之道，而是要解决缺货的问题，当一个顾客来店3次以上都缺货的话下次就不再来了。
所以我为什么把不同零售业态的朋友加入一到一个群，就是希望大家能洞悉零售的本质。中国百货业、购物中心、平台电商目前都是二房东式的商业地产，但再这样下去也没戏，所以他们的发展趋势一定是共同分析顾客需求，共同为顾客提供服务，也就是说阿里、京东会帮助入驻商户做好大数据分析，这点他们很快能做到，而百货、购物中心将来一定会与商户联合起来围绕MD商品计划展开经营，中国百货业受电商冲击最大，大家都在喊百货要把以前的联营或租赁改为自营，这不是治病根本。
日本7-11有97%的门店都是加盟店，但销售的毛利55%归加盟商，45%的毛利归总部，门店分A类和B类，A类是加盟店自有物业，B类店是7-11租下门店委托加盟者去经营，分成利润就不一样。7-11把所有的加盟店都当成了直营店，督导对加盟商比对直营店还要认真，这点中国零售业好像是相反的吧。
中国百货业如果由租赁或联营改为自营死得更快，因为他们懂商品吗?他们懂MD商品化计划吗?我曾在上海交大给新世界百货培训过7-11精益管理，他们像见到新世界一样，没想到精益零售是这么玩的。所以百货业的出路仍然要以联营为主，但商品要管理到单品明细，像北京上品折扣一样要管理到单品的销售动向，目前百货业集中收银只管理到金额对帐，没管到单品销售明细，仅这一条他们的战略转型就路漫漫其修远兮。
大家还有一个观点，认为实体零售与电商的经营手法不一样，其实是一样的，只不过中国实体零售太弱而已，电商业以前的竞争靠营销技巧、品牌宣传，现在他们意识到还是供应链，准确地说应该是协同MD商品供应计划的能力要提高，这一点韩都衣舍是做得不错的，他们的MD小组制就是按单品销售预算与达成来考核业绩的，所以在我的研究实践中是不分电商与实体零售的，因为大家都是零售业，都要做好协同MD商品供应计划，我有一次给天天果园培训，他们CEO王伟融资后想做平台电商，学沃尔玛，后来他听完我的培训后，他觉得还是要学7-11，做垂直类单品管理。
从全球零售业的发展历史来看，传统流通业变革趋势，第一次革命是百货业的出现，第二次革命是超市的出现，第三次革命是连锁专业店的出现，第四次革命是电子商务的出现，购物中心不算革命，只能算百货业的升级版。其中第三次革命对消费习惯的影响最大。如连锁专业店优衣库、无印良品、山田电机、日本药妆等专业店对百货业、超市业的冲击要远远大于今天日本电商业对实体店的冲击。无印良品曾是西友百货的子公司，后来分家后反倒做得更好了。
中国连锁专业店的出现也是很大的革命，但不如电商业对实体店的影响大。
如国美、苏宁电器、专业眼镜店、建材、烘焙、休闲食品等单业种店号称品类杀手，专业连锁店的崛起已经体现出来消费升级了，宁愿买贵的连锁店的面包，不去超市买便宜的面包了。但电商业对实体店的革命远远超过连锁专业店对百货及超市的革命，表现的就是阿里、京东平台型电商，因为电商的效率非常之高，加上中国人力成本便宜，电商的三坐大山：信任、支付、物流慢慢都解决了，所以98年8848电商失败是三大问题没解决，后来马云这个天才演说家把中国电商搞活了，的确了不起。
但现在电商同行的竞争激烈程度远超实体同行的竞争程度，群里有很多电商实操高手，电商的辛酸我就不说了，那有人就要问我了，实体店也不行了，电商也不行了，那消费者都跑哪儿去消费了?这当然与国家大环境有关系，反腐败是最重要的原因，还好我学过西方经济学，在经济学中指出政府支出是一项重大的转移支付，即政府支出对消费的拉动是巨大的，现在国家精简公务机构，对消费影响必然很大，加上2015年GDP掉到6.9%，中国人口红利必然会消失的，就像日本老龄化及人口减少后消费必然会萎缩，这就逼迫7-11、优衣库他们实施精细化管理，结果就是把管理差的同行挤死了，虽然市场总量在减少，但活下来的7-11的毛利却由90年代的20%提高到现在的30%以上，净利润达7%。
所以中国实体零售业、电商业未来的发展趋势是自有品牌，或向专业品类转型，像良品铺子、百草味、三只松鼠就是单业种非常成功的例子。而平台型电商难以成功，中国企业动不动就提平台战略，都想做平台当二房东，这是有问题的，日本7-11在2000年就完成了平台转型战略。他所谓的平台是联合上游供应商共同为客户开发美味的商品，而不是招一堆的供应商在7-11的平台简单销售即可。像成都伊藤洋华堂的电商就只是为了提高顾客满意度多一个销售渠道而已，因此，日本零售业是先完成了向制造型零售业的MD商品供应计划转型，目前才开始搞电商或全渠道，而中国零售业老想着O2O、全渠道，自己的MD商品供应计划管理都没做好，跨度太大了，所以中国实体零售业搞电商的基本都死了。传统的大卖场也是二房东，会逼迫蓝月亮等很多优秀品牌单飞的。
这几年我对外咨询不多，更没做培训，也没运营微博，微信自媒体，只为集中精力学习服装业特别是优衣库与7-11的运营模式，才知道优衣库是跟7-11学的，日本零售之王是7-11。
