主题：重新解构社区超市的三大核心

山西美特好蛙声一片开出，社区商业的热潮再上一城，生鲜传奇引领成了一种风格，五定理论更似开创了一种业态思想体系。然而社区商业热，微利是现实，不赚钱的是多数，做成生鲜传奇一般的更少。除了能力问题，还有更多的营运战略逻辑需要探讨。

如果社区商业是未来，那么企业需要准备什么？做好什么？

很多人看过、听过乐城王卫先生解释的模式创新、离消费者更近、品质商业主张、综合成本更低及五定的商业逻辑，如果从价值和效率的维度，我认为三大核心问题需要强调。

核心一：做强重点场景门类

社区商业有一定的品类重复包容性，重复度与社区规模有关，多数企业应对的竞争是小业态或专业店。别人是门类专营，专不专业先不说，我们的社区超市是多品类的，首先不是专深的，也做不到一站式综合化，所以事实是我们用有限综合化与专业化竞争，靠什么？客数总量置顶，更考验锁定能力，怎么锁定，必须靠专深的重点内容而不是平庸的组合！

所以社区商业强内容，必须有重点选择。在重点定位、重点领域，盖过专业店，专过专业店，甚至你本身就是某些门类集合的强专业店！就超市经营来说，目前可以有四类重点空间：

（1）早餐场景强：以点心制品、包子、豆浆、油条等做强，抵抗包子店、面馆；

（2）厨房三餐场景强：以蔬菜、肉品、水产、调味等三餐食材品类做强，做身边的菜场；如生鲜传奇、厨先生等定位；

（3）客厅休闲场景强：以水果、面包、日配、饮料、炒货休闲做强，如周茉超市及很多休闲集合店；

（4）宴请、加餐场景强：以熟食、棉织品、卤菜及其他油炸煎卤等做强，做超级类熟食店，可餐饮化。

总体立足还是在高频生鲜，不同的定位侧重客群针对性上有差别，家庭主妇、带子妈咪是一类，外食人群，年轻休闲族群是一类！

重点门类还有另外的意思指门店给顾客的价值感要强，厨鲜生吴金宏先生倡导研究商品，在优质的基础上，特别是商品价格上做文章，研究单品！专业、差异化，很多是相同的品种，但你的价格比对手更低！

核心二：做强后台支持体系！

从成本和效率的角度，社区店多少人员精简，因而支持体系需求更高！对这个“高”，很多企业有概念却没理解，程度上的差别，甚至可能是跨越了业态的尺度之别！大卖场下专业分工员工多人对一事，而社区商业下是一人对多事；大卖场下处理业务是专业批量规模性处理，而社区商业下是偶然少量碎片化处理；大卖场下后台有足够的自持专业度，社区商业必须通过后台大力支持才能实现前台专注度。许多从大超市进军社区小业态的公司，其管理人员第一个不习惯什么事情都要自己做，内心其实是非常拒绝的！然后员工身兼多职，事情没有想象中的多，但比想象中的烦，营运质量肯定不会高！

我们过去的后台体系，多是总部提供菜单，门店去点择，提供标准化流程、标准化培训及技术支持可能还不够。社区商业下的后台必须延伸到店端实操，承接终端工作。强后台核心是规模化接手前台非现场类共性业务，所有可批量整合的信息处理、商品清理、商品技工、包装组合、分割切片、初级制作要通过集中人力处理，并且所有处理与现场无缝对接，让前台接手所有单据、商品收口简单，还要全链条闭环！

强后台有两个层面：

一是接手店端可整合实操业务。尽量让前台营运简单化，要把除现场外的所有工作通过后台系统承接起来，这其中核心的是商品实物处理的问题，员工核心是卫生、理货和服务，其他非现场类、信息类及策划类全部交由后台业务云支持！所以：

（1）企业需要后台加工中心，把生鲜品全部净品化，依照消费习惯包装化、份量化；所有前台靠人工技术的全部解决掉；

（2）企业需要拆零物流中心，支持拆零物流并保持合理配送频率，还要研究拆零与货架位的对应，并高效解决返物流问题。

（3）企业需要智能信息中心，快速处理高库存、低周转、负库存、畅缺、负毛利等异常，还有标志性单品（内部定义的基础品、敏感品、结构性品、句号品、起跳品、堡垒品、季节品、进口品等定性）跟踪及分析。

（4）企业需要行政支持中心，解决人事问题（考核、薪酬发放、培训、评估）、解决工程类、消防及安全问题，可以一工具箱搞定；可以解决营销问题，门店不管价格和营销。

二是解决高峰期工作疏导问题。社区店峰谷工作不均衡，顾客少时员工不说，高峰期员工嫌烦，容易造成工作质量下降！这不仅仅是关系员工满意度，也关系顾客满意度。用小时工解决，一二线城市可行，低层级市场时间冲突及待遇问题制约其运用！因此，要么多请人，要么忍受不完美，最高效的还是要通过后台简化前台，这里关键是卡在快速收银的问题上，高峰时段，全员收银，技术收银，前置收银！

但强后台不一定等于大后台。过去我们有很多理解逻辑上的错误，强后台并不意味着你一定要花很多钱去请很多人、配很多设备和做很复杂的事情。如肉品分割，后台有两名员工可以全天八小时处理几十家小店的肉品分割需求量，企业没必要花钱投资高大上的设备，后台建设，适量就行！

关于社区商业后台支持，我主张企业必须进行组织独立，不管前台店数多少，一定不要绑定在大系统之下作为附庸，从唯一追求效率的角度，结构营运链，该整合的整，该分割的一定要分！特别在决策权限上，重要的事情说三遍：效率是唯一！没有后台思维，社区商业没法玩！

核心三：赋能终端团队

离顾客近是一种商业模式，但更是一种商业挑战。社区商业的客群有限性、高频度特点决定了，店端与顾客必然是强关系！便利只是维持强关系的基础，而价值和服务才是维持强关系的发动机！

社区顾客有一定的地理社群性，口碑效应就在那一个半径圈内，所以，社区越封闭，终端越重要。大卖场得罪一些顾客会有客层的补偿度，但社区不行，失客意味着失去整个家庭容量，店长不可能14小时全部在班，所有在班的员工都必须是主人，视顾客为亲人！因而社区店必须进行团队激励，当然店长权重可以高些！所以：

1、设置团队激励机制。不管承包制、合伙人制、团队分成制，中心思想要让所有人参与。过去我们只重视激励店长，员工无所谓，今天很多时候店里就一两个员工，员工的冷漠会成为炸弹。

2、发挥文化的作用。我们说文化这玩意再虚，没有还是不行！从未来来说必须像百货品质一样要求。那成本是个问题，这很需要文化，我看到许多店长机械的批评员工，企业对员工好，才能转化成员工对顾客好。员工岁数大没关系，但大龄员工有优缺点，在乎工作，也容易有市井性，合理教育，价值更大！在社区，就近用人，对员工来说成本更低，也有利于员工管理！

3、推广合伙机制。社区店微利，员工收入也很难有大幅提升，总量置顶的情况下，必须让员工用主人思维，尽主人之力，也要有主人之利！事业合伙，店群合伙，员工才有可能认真！

赋能终端团队，与社区商业的标准化、简单化并不矛盾，应该说是更好的补充，业务完全靠人没有未来，但忽略人性也没有未来。当门店使用就近社区的员工并有很好的激励时，商业的动能可能完全不同！

社区商业的经营，还有很多的其他要义，而上述三个方面，可能是众多社区小业态从业者必须从大战略角度重视的方面。个体户单店运作不存在这样的问题，一旦企业希望做出规模，必须在三大核心上进行设计，而社区商业之所以有未来，也必须在规模上进行体现，否则，他只是私人老板糊口的选择，很难成为适应未来的事业！