大单品裂变之布局重于做点
上海超限战营销咨询公司总经理 《大单品突破》作者 沈志勇
几乎所有的企业，在从小到大的发展过程中，都会经历三个阶段。第一个阶段，产品最重要；第二个阶段，组织和能力最重要；第三个阶段，规模和行业话语权最重要。
一个战略单品，要完成从第二个阶段向第三个阶段的转化，就会涉及到战略单品的增长模式问题。外延式扩张和内生式增长并举，是任何战略单品走向大单品的必经之路。
外延式扩张，更多地是向增量市场要销量。当一个新行业或一个新品类被创造出来之后，会产生大量的首次消费者，众多的战略单品依靠首次消费的无限扩大，就能快速实现高速成长。向增量市场要销量，相对而言，会更容易，因为销量的增长，更多的是向新的空白的领域扩张，而不用与对手杀得你死我活。在这个阶段，战略单品竞争的焦点是产品功能和推销能力，企业实现增长的关键举措则是布局和扩张。说得通俗一点，本阶段，销量增长来源于所进入市场的数量和渠道终端的数量。
内生式增长，是向存量市场要销量。当新生的首次消费者数量越来越少的时候，战略单品的增长会显现疲态，此时，企业应适时调整战略，果断地从外延扩张向内生增长转型。
内生式增长，其销量来源有三个，其一，是抢抓消费者的持续购买力，留住顾客，服务一生；其二，是强化管理和组织能力提升，向管理要效益；其三，是市场下沉，对已占领市场深度挖潜。
向存量市场要销量，将与竞争对手产生竞争，企业需要“耕耘”与“掠夺”相结合的复合增长方式。做大存量，是一项系统工程，需要企业拥有深厚的市场打拼功底和管理能力，在这个阶段，企业实现增长的关键，在于企业能否建立起短时间内不易被其他企业复制的特有的“专长”和“特色”。通俗的说，本阶段，销量增长来源于市场深耕的质量和渠道终端的单店效益。
外延式扩张，第一轮做大战略单品
很多企业进入战略单品快速增长阶段的时候，还在沿用培育期所使用的根据地市场、根据地渠道、滚动复制、单点突破等策略，就会错失行业快速发展的大好时机，被对手反超。
根据地市场、根据地渠道、滚动复制、单点突破，都是做点的思维。做点的根本目的，是为全面布局提供资源和经验模式。但是，上海超限战咨询沈志勇认为:做点并不能带来企业销量的根本性做大，只有布局才能实现销量做大。
战略单品快速增长阶段，我们强调，布局大于做点。这个时候的布局，主要包括：寻找具有薄弱环节的市场和渠道，快速进入。
这种布局，涵盖三个方面，其一，是区域布局。布局几个省，或者几个区域，甚或布向全国；其二，是市场层级布局。以一线城市为主，还是二三线市场为主。其三，是渠道布局。要进入哪些渠道？重点渠道是什么？各个渠道如何组合？
（一）、布局大于做点，数量大于质量
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。
做企业也是这样。有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。
死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看全局；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看棋盘。
“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。企业要大发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。布局大于做点。局布，则点活；只做点，则点与局皆破。
1、 市场布局，抢地盘比练内功更重要
当我们看到一个市场的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。你等你什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。
本阶段，营销策略应该是广撒网，抢地盘最关键。抢市场的地盘，抢消费者的地盘，抢品牌知名度的地盘，抢渠道数量的地盘，抢终端数量的地盘，抢地盘比练内功更重要。细分区域市场不是抢地盘，“广种薄收、全面撒网”才是真正抢地盘的策略。
中国市场有一个基本特点就是“快”，快的本质含义是时间短。对于任何一个快速成长的行业来讲，时间是最大的成本。如果你发现了行业在高速增长，你还要拖拖拉拉，等等再看，那机会就会别你而去。
万燕VCD是中国VCD的开路者，但是，它没有抓住这个机会，没有快速去抢地盘，结果被别的品牌捡了一个落地桃子，自己反而失去了应有的地位。
这样的例子比比皆是。
反正有一条，你看准了机会，就要去抢地盘，抢到了，你就成为先驱和领导品牌；抢不到，你最少还可以进入行业前几名；最糟的是你只是把新市场开拓出来，但你没有去抢，结果你就成为先烈。
先驱与先烈之间，差别其实仅仅在于有没有地盘。
在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些市场会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”，企业在快速扩张的时候，市场中难免出现一些小毛病、小漏洞。
面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“数量比质量更重要”的原则。
当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张数量。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？
当企业完成高速增长，市场布局达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。
我们要的，就是让企业高速飞奔，高速由小变大，带着问题上路，带着问题发展，先乱后治，先做大后治理，先抢地盘后练内功，先抢数量后抢质量，先把企业搞大了再说。
2、 全国布局比区域布局更重要
笔者一直主张，不要把中国当作一个国家来看待，而应该当作一个大洲来看待。光是一个省，就比欧洲的有些国家还大得多。二十几个省，就相当于二十几个国家的面积。
这还只是面积上的差别，更重要的是，在地区经济、消费习惯和文化心态上，都有很大的不同。
在区域经济、消费习惯和渠道发展程度的种种不同基础上，作为一个想进军全国市场的企业来讲，是该细分某一市场呢？还是应该占领全国市场？
中国消费市场的最大优势，是广泛的人口消费力；最大的障碍，是广大市场空间（五个层级）及复杂渠道环境对产品落地的“层层截留”。这是企业战略的出发点，也是企业长大必须利用的结构性机会。
所以，面对这样的市场特点，作为一个追求快速做大的企业，更应该首先强调先布局，即先布全国市场的局，先谋求渠道数量，然后再重点耕耘部分重点市场。如果不布局只做点，点死局破；有布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。
我们的经验结论是，中国的企业必须树立：布局先于做点，布局就是寻找机会，寻找自己可以进入的市场的薄弱环节，面向全国市场广布渠道数量，就更是布局。
我们认为，在企业发展的初级阶段，对一个有雄心的企业来讲，细分某一小区域市场是不明智的。进军全国市场势在必行。
初级阶段的企业细分小区域市场存在几个风险：
第一个风险，你可能跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获有限。第二个风险，你可能会营销方向出问题。另外，更重要的是，中国市场还远没有到决战的时刻，也还远没有到彻底细分的时刻，你只固守某个区域市场，那就是你误判形势，以为决战到来了，只要独霸一方就能躲过决战；以为细分某个区域市场，也能避免与别人决战。其实，这样做，是你超前了，你走了三步路，本来你只要走一步路，就可能达到成功，走了三步路，不但不能成功，甚至可能是让你离成功渐行渐远。
由此，我们可以看出，企业不能把自己局促在一个小框框里，而要放眼全国，打全国大市场。只有全国大市场，才能给你提供充足的猎物；只有全国大市场，才能保证你迅速做大；只有全国大市场，才有机会允许你拣了西瓜丢了芝麻。
总之，除非你不想做大，除非你不想迅速做大。否则，你应该毫不犹豫地选择做大市场，虽然风险要大一点，但是，起码市场机会离你更近一点、成功离你也更近一点。
那么，如何做大市场呢？
此时，企业要做到以下几点：
首先，全国有300多个地级市，企业的渠道目标和市场选择目标，就应该是全面开花，力图在短时间内迅速占领全国所有地级市，要让中国的所有城市，都能看到自己的产品，这是企业最应该想的和最希望看到的。
其次，既然要占领全国市场，那该如何下刀，也至关重要。切入口选错了，常常事倍功半。我们通过10多年的营销实战，摸索出一些道道来。
中国的城市群就象一座高山，山尖是上海、北京、广州等超级城市，这样的城市消费潜力最大，但市场竞争最激烈，营销成本最高；山颈是杭州、成都、武汉等一级城市，消费能力也很强，但同样竞争比较激烈，成本较高；再下去就是山腰，山腰上是绵阳、芜湖等二线城市，消费力中等，但竞争相对没有那么激烈；山脚呢，就是广大的县乡镇及农村市场，消费能力较差，但竞争不激烈，市场容易轰起来。
面对这样的市场结构，我们是好高鹜远直接去进攻超级城市好呢，还是直接进攻农村，走农村包围城市的道路好？
营销没有固定的方法，最重要的是要考察企业本身的实力，有的企业适合直插高端，比如蒙牛当年一上市，进攻的就是深圳和北京；有的企业却适合走农村包围城市的方向。
方法没有对错，重要的是要适合。一般，对绝大部分中小企业来讲，比较适合的是把这座山拦腰切断，先进攻山腰的二线城市，在二线城市密集布点，跑量；在部分一线城市布少量点，打形象；并同时依靠一二线城市的形象覆盖力，对三线甚至乡镇市场产生辐射力。这样，就形成了一个完整的市场布局。
3、 渠道数量比质量更重要
这里所讲的渠道数量，包含了渠道的类型数量，比如商场、卖场、小店、批发、特通等等；又包含经销商的数量；还包含了进入终端的数量。
战略单品的快速做大之道，就是快速扩张渠道数量之道。
我们常讲“买得到，买得起，乐得买”。在战略单品快速做大阶段，“买得到”最关键。渠道驱动力是这个阶段的主要驱动力，以渠道驱动企业做大，展开全面的抢地盘运动，把渠道的触角延伸到全国各个角落，追求渠道数量而不是质量，是战略单品做大的最佳途径。
大步进退，不拘于一城一地的得失，“赚钱为主，略地次之”。
赚钱与夺取地方（或保守地方）的关系，犹如熊掌和鱼的关系，二者不可兼得。如欲兼得，势必二者俱失。战略单品快速成长期的作战原则应是以赚取利润为主，不以保守与夺取地方为主。因为守地必分散兵力；处处防守，必处处挨打。
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是终端的数量多少，往往决定一个企业销量的多少，分销的密度和广度，就代表了企业的销售份额。
分销密集度不是万能的，但没有密集度是万万不能的。
扩张渠道数量，是战略单品做大的最佳途径。此时，企业不要拘于渠道质量的一得一失，不要被渠道质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在渠道质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比渠道的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是渠道数量，比的是速度，这是制胜的关键。
渠道数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调渠道质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之”。
采取这一战术，就是要舍得丢弃部分渠道的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。
当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。
4、 从决胜终端到决胜商圈
对于以专卖为渠道的企业，当开了专卖店、也开了大店，终端数量得到快速增多的时候，下一步，要决胜终端，还可以怎么办？
首先，决胜终端的根本目的是为了形成绝对的区域第一。而要形成区域第一，则首先是要在专卖店的规模、面积、销量、气势和对市场的影响力等各个方面都要成为第一。同时，完成这样的单个终端第一还不够，只有把无数多个单一终端组合起来成为区域第一，那么，这才算真正的区域第一。而要实现这样的目标，最主要的手段则是“商圈第一”的渠道策略；
其次，大多数城市适合行业销售的核心地段往往并不多，比如步行街、一级商圈等。这样的地段，它的店铺资源是极其有限的，当很多的竞争对手都在这样的地段开起了专卖店的时候，这有限的店铺资源就显得更加宝贵，如何抢占“有限的店铺资源”，就成了区域制胜的关键。这时，依靠单店已经不能完成这一目标，而只有依靠“店铺集群”，也就是依靠“决胜商圈”，才能真正地抢占“有限的店铺资源”。因为这样的店铺资源，是有限的、稀缺的，你多了，别人就少了，你强了，别人就弱了。因此，“决胜商圈”就有了它制胜市场的关键效应。
我们来看一些“决胜商圈”的实际的案例：
上海超限战策划曾经服务过的“沃特运动鞋”，它在河南市场卖得最好，在河南市场卖得最好的原因是什么呢？最重要的就是，河南经销商在郑州的亚细亚步行街展开了“决胜商圈”的策略，这个经销商在这条步行街及其附近，开了很多家“沃特专卖店”，这样，就实现了对该商圈的优势抢占和优势建立。
另外一个案例，则是361度等一线运动品牌，它们在杭州武林广场、苏州观前街、南京夫子庙等核心商圈，既开了大店，更开了多店，更绝的是，它们甚至把那条街的很多适合开运动鞋专卖店的所有店铺都承租下来，将最好的店给自己开，其他的店由自己租出去，但就是不租给同行的竞争对手，而是租给其他行业。这样，可以说，通过这样的策略，就基本上实现了“独占商圈”的目的，从而在决胜区域市场上，取得了决定性的优势。
“决胜商圈”就是抢占资源，通过店铺集群或者大店排挤效应，完成“商圈第一”的目标；通过多个“商圈第一”，完成“城市第一”的目标；再通过多个“城市第一”，成为“区域第一”；通过多个“城市第一”，最终滚动式成为“行业第一”。
（二）、先乱后治，圈地式扩张
1、先乱后治，圈地式扩张
做人是一种艺术，经营品牌也是一种艺术，市场与渠道的扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。
节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是企业扩张的灵魂，没有节奏的扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的企业必当掌握数量扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。
企业进入高速增长期，已经拥有一定的资金实力和人才储备，又摸索出了合适的营销模式与管理经验，而且拥有一定数量且经营良好的市场与渠道，万事俱备，只欠东风。企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，采用先乱后治的圈地式扩张模式快速做大战略单品，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。
当我们看到市场在高速成长的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。此时，企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。
企业的市场与渠道力求以数量决胜负，经销商数量是制胜关键，把渠道的质量摆到次要的地位去。求全责备，希望完美，在市场高速成长阶段，那是水中月，镜中花，看起来很美，但其实不中用。
在此过程中，企业不要怕市场和渠道乱，不要怕渠道数量太多管不过来，要抱定一颗平常心，由它乱去吧，只要能把产品卖出去，只要能把渠道建起来，渠道质量的提高，渠道的治理和规范，一步一步来解决。
当企业完成高速增长，渠道数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。
此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。
总之，企业扩张渠道数量，是一种艺术。要有张有弛，还要统一规划，高瞻远瞩。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张，又要保证一切尽在企业掌握之中，确保不能形成“一大就倒”的局面。
2、强势激励渠道，快速扩张
我们以创造了“运动之都”的福建晋江运动鞋行业为例，来阐述如何通过销售政策，来强势激励渠道扩张。
晋江鞋企为了抢夺渠道资源，为了快速扩张渠道，为了完善渠道结构，展开了对经销商的超常规扶持。一开始，还只是销售道具和装修的补贴，后来，又从转让费补偿发展到店租分摊，再从现款现货发展到100万货款打200万甚至300万的货再提高到季度赊销。
在抢夺渠道资源的同时，晋江鞋企还利用销售政策抢夺终端资源。为了让经销商抢夺国内一些百大商场，晋江鞋企们给出的条件是进驻一年，奖励15万/店；为了抢夺好的店铺位置，多个企业互相竞价，提高房租从20%、40%，再到50%、60%，与此同时，一个100平米的店铺转让费，也从10万、20万上升到30万、50万。
正是因为在渠道与终端的疯狂投入，晋江鞋企从2003年到2009年，取得了非凡的成就，诞生了安踏、特步、361度等知名上市企业，每个企业的销售额也达到了40亿元以上。
在战略单品快速做大阶段，加强对渠道的激励，是很多行业普遍采用的策略。企业生产出产品，做了大的广告投入和推广运动，渠道和经销商帮助企业把产品辐射到更广泛的市场和终端网络，二者互相配合，谁也离不开谁。企业之所以能扩张：是因为大家都有钱赚，大家的盈利能力好。
加强对渠道成员的激励，给代理商足够的利润空间，培养伙伴渠道关系，十分必要。同时，在扩张过程中，需要做到“快、狠、准”：抢在对手觉醒前完成对市场的占领，投巨资对对手精确打击，颠覆现有市场格局；确保牢牢占领市场领导者地位。
3、从单一渠道到复合渠道
在发展阶段，市场增长迅速，企业需要扩大规模，渠道结构会随着调整。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，企业应该研究每一种可能的渠道，并决定产品是否可以通过该渠道销售。同时，企业还要考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地进入更多的渠道以进入新的细分市场。
第一步，巩固原有渠道。通常情况下，率先进入的渠道往往是适合消费者试用的渠道，例如饮料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。
企业对原有的销售薄弱的地区，要帮助当地经销商展开销售工作，对不合格的经销商，企业要迅速寻找新的经销商，选择更好的经销商来做好代替他的准备。并采取适当的协销与助销措施，进一步巩固原有渠道，使之能够成为公司的主力渠道。比如，泰昌足浴盆最先进入的渠道是商场，虽然随着市场的拓展，泰昌陆续进入了超市和3C渠道，但是，商场渠道，仍然是泰昌的主力渠道之一。
第二步，进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多渠道”的运作模式。如许多酒类和功能性饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商场、超市和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。
因为尝试性渠道虽然在餐饮，但是，随着产品被消费者进一步接受，大量销售的渠道往往集中在商场和超市等消费者大量购买的渠道。前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐饮渠道获得了极大的成功。但是目前在许多省市，却逐步被其他酸奶品牌在商场渠道上，进而在整个市场上所取代。
第三步，大力发展二批。发展阶段，企业要进一步扩大销量，要想把市场进一步做深做透，要把企业的触角延伸到市场的每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，如果没有二批商的鼎力襄助，整个市场就不能做深做透。通过吸引二批，由此形成企业更深的网络体系：一级经销商——强大的二批商——零售终端。依靠这种环环相扣的蜘蛛网状的营销体系，企业不仅可以加强产品的快速渗透能力，同时也加强了企业对市场的控制力。
第四步，提升终端覆盖率，方便购买：随着消费者对产品认知度的提升，产品购买的障碍已经不再是品牌、价格等，而是购买的方便性，因此，无论渠道、覆盖率、购买方式都发生了较大变化，需要依此建立新的渠道并加大终端覆盖密度。典型的例子是方便面市场，前几年人们主要集中在商场、超市渠道购买，目前在许多市场，尤其是大中型城市中，能否在就近的“鸡毛小店”买到则成为提升市场占有率的主要因素。
有鉴于中国市场的复杂性，在渠道模式方面，多元渠道模式比单一渠道模式，更加适合中国市场的实际需要。很多人现在谈渠道模式，舍深度分销而不知其他。其实，许多中国企业以前想依靠深度分销打天下，比如：乐百氏、洽洽、青岛啤酒等等，其结果，往往事与愿违。
多元化渠道模式，或者说是复合型渠道模式，无招胜有招，既能让企业市场覆盖密度更广，销量更大，又能让竞争对手难以摸清套路，无法采取有效应对措施，实现竞争胜出。
比如，隆力奇，就采用了十几种渠道模式，诸如承包制、批发市场、产品买断、省级总代理、区域直销到现代KA卖场直营、KA三方合作、深度分销、二级联销、专卖、百货包场等等模式，这些模式看起来混乱，但正是这些模式，让隆力奇取得了快速成长。
沈志勇介绍：
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上海超限战营销咨询公司总经理
叶茂中策划机构原策划总监
大单品模式首创者
中国商业模式咨询第一人
沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版，详解如何创造10亿大单品，当当网、京东及书店有售。
20年战略顾问、营销咨询与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员；《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。
为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、四川千禾酱油、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务，长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造，长于产业链的整合；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式（上下册）》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。
