60、70、80后出生的中国人，除了比较贫困的之外，100个人中大概有80个人一生当中至少穿过一双“李宁”，即使没穿过，也经历过李宁在中国运动市场独领风骚的那些年。
在那个李宁的美好时代里，无论是耐克还是阿迪达斯，在中国都无法与李宁叫板，直到2003年，李宁在中国保持了9年的领先位置才被耐克和阿迪达斯超越。
2008年北京奥运，李宁成功的奥运营销让公司登上巅峰的同时，也在国际大战上扳回了一局。李宁在国内的销量超越了阿迪达斯，成为仅次于耐克的亚军，也让国人确实地感受到了国产品牌正在扬眉吐气地走向国际。前方似乎是光芒万丈的康庄大道。
然而就像股市一样，转折总是在所有人以为离顶端还很远的时候悄然来临。
近几年，随着中国中产阶层人数的增长，消费水平的大幅提升，阿迪与耐克这些本来只占据高端市场的国际品牌也逐渐被中端市场所接受。而于此同时更多质量好价格低的国产品牌也在崛起，迅速占领了中低端市场。李宁既达不到国际品牌的高口碑，也比不了后起之秀的低价格，只能在夹缝中艰难度日。
在这样的尴尬境地中，李宁销售额一路下跌，截至2014年，李宁连续三年亏损，亏损额达到31亿元。就连国内运动品牌老大的地位也被安踏夺走。
其实在此之前，李宁也曾做过许多努力。
2010年6月底，李宁品牌的宣传口号从“一切皆有可能”改为“Make The Change(让改变发生)”。遗憾的是，这个口号并没能深入人心。而李宁更是为错误的“改变”付出了更为惨重的代价。
首先，是错误地将目标人群定位在“90后”身上，90后李宁的定位成为了李宁历史上最大的败笔。60后、70后甚至80后中有相当一部分人对李宁这个品牌是有感情的，是李宁的老客户，李宁公司早在2006-2007年的市场调研显示，超过50%的消费者年龄在35岁～40岁之间。当李宁推出这样的转型方案时，让很多老客户感觉受了冷落。60后的顾客甚至不敢走进李宁的专卖店，因为会被店员询问是否是为孩子挑选衣物鞋子。
与此同时，大多数“90后”又对李宁嗤之以鼻，稍微有点钱的都要穿耐克阿迪，还有前两年很火的新百伦，李宁这样的国产品牌只能等同于“土”。
其次，“国际化路线”也不如预期。其实国际化本身没有问题，中国品牌要“走出去”是颠扑不破的真理。但李宁的做法却不免简单粗暴了一些：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。
2010年，李宁公司先后三次宣布分别对鞋类和服装类产品连环提价7%至17.9%不等。其时李宁品牌的主要客户群体仍集中在二三线城市，连续提价使得原有的性价比优势全无，消费者不得不转向定价更为便宜的其他品牌。这也间接成就了一批靠廉价占领中低端市场的国产品牌。
尽管犯过这些几乎致命的错误，我却依然认为李宁的未来值得期待，如果说有一家中国的运动品牌能够走出国门，真正实现国际化，我依然认为目前来看，非李宁莫属。
为什么呢?
因为李宁是一家认真做事的企业，不靠山寨，不靠廉价，靠的是实实在在的精益求精。
我不懂鞋，但我懂物流，下面就就物流这一点谈一谈李宁的努力用心与国际化。
耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半。
不要小看仅仅两天半的时间差异，在分秒必争的今天，物流已经成为了不少社会经济分析中暴光率超高的名词，被称为“第三利润源”。
目前世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流的绩效方法，他们站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。
而李宁仅在物流这一点上，做得与国际大企业一样好。
1.物流公司的选择
在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司，而李宁公司不找最大的物流公司，只找最合适的。考虑的原因则是：大的公司可能有更大的客户，如果自己在行业里不是第一，肯定有更大的客户排在前面。如果选择中等规模的物流公司，还可以在承运合同中加入一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
2.科学有效的绩效考核
目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)和平衡计分法(Balance Scorecard,BSC)。
KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。其“关键”两字的含义，即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合;
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度和完美回单率。
针对专线承运商，李宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情况，而对于代理公司则进行整体考评。所有的承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部的管理系统进行对接，通过该系统及时反馈运输监控信息，每天按时上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因等。
同时，李宁公司也会有相应的运输追踪机构，专门追踪经销商、专卖店，根据所获得的信息每个月给承运商打分，并将数据报表向承运商公布，制定相应的整改措施。
3.整合储运统一分拨
为了集中网络优势促销售，李宁公司将全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心统一管理。同时推行按销售地入仓的做法。该方式有效地减少了运送环节，不仅降低了成本，而且可及时反映当地的销售，保证货物在接到订单的36个小时内可到达所有的门店。
有效的物流运营管理，科学的KPI考核制度，不仅减少了物流成本，同时加快了物流转运速率，在一定程度上，加快了货物的周转率。
因此至少从物流这一点上来说，李宁走在了大多数国产品牌的前边。
对于李宁来说，2015年的业绩终于有了起色，仅2900余万元的亏损同比降低接近9成。
而在转型方面，李宁更大程度向电商进军。在其年中业绩发布会上，李宁宣布，电商业务已经占到李宁总经销额的6%，未来比例会扩大至20%。
再看李宁今年双十一的数据，客单价200元，售罄率高于50%，流量接近400万，旗舰店销售额达到1.25亿，同比去年的7200万增长73.6%。在户外运动类目中，李宁旗舰店已经超过阿迪达斯，仅仅落后耐克和新百伦，排名第三。
另外，2015年8月，李宁宣布重新启用“一切皆有可能”的品牌口号。真心希望李宁能从弯路中吸取教训，走出一条中国企业自己的国际化道路。
