联商网消息：会员制是一种对顾客识别管理的零售营销方法，在互联网背景下，这种方法就更为盛行。但实际上，大部分零售商并没有真正树立“既卖商品，又提供服务”的用户意识，他们仅仅是想把商品卖出去，从顾客口袋里拿到更多的钱，或者是想获得投资人的青睐，为成就自己的行业霸主地位，是帝皇心态在作怪！这样的会员制是很难做好的。本文通过鲜活的实例来说明做不好会员制的原因，并提出了四点建议。
何为会员制？
提高销售业绩主要有两个途径，一是增加来客数，二是提高客单价。由此先后出现了两种营销策略：以来客数为中心的思路与客单价为中心的思路。
以来客数为中心的早期营销思路是：通过广告战与价格战吸引顾客，结果是：顾客为特价而来，买特价而去，零售商频繁地组织促销活动使服务水准下降，服务投诉增加，广告战与促销战的费用由供应商分摊加剧了零供矛盾，最终一切费用都转嫁到消费者头上，商品原价虚高，讨价还价盛行，不仅交易费用增加，而且失去消费者的信任。例如，上世纪70年，代美国百货店频繁价格战导致顾客年均流失15％～20％，利润更是平均每年下降25％左右。最终导致零售商、供应商重新认识维护原有顾客的重要性，直接推动了商业服务业客户关系管理的广泛应用，并由此产生了一种“顾客识别管理”的营销策略。
实施顾客识别管理的营销策略的主要方法就是会员制，利用积分奖励持续来电购物的顾客，其目的是为了稳定顾客群。这一方法来自美国航空公司，当顾客的积分累积达到一定数量后，可从航空公司享受免费机票或特别服务的奖励。后来这种方式扩展到饭店、旅游业、美容美发业、汽车租赁业等多种服务行业。20世纪90年代后扩展到百货业、专卖店和大型超市等零售业态。
会员制是以顾客差异化为前提，实施差异化营销。对企业来说，不同的顾客具有不同的价值。有些顾客购买频率不高，但每次购买金额很大，而且长期光顾，这些顾客对企业贡献很大，这是“优质顾客”；另一些顾客虽然不太购买高价值商品，但对商店非常忠诚，经常光顾，不仅购买品类多，累积购买金额也很大，这是“经常顾客”；另一些顾客专门购买DM商品，这是“特卖顾客”。据调查，超级市场购买额前50％的顾客占全部超级市场销售总额的90％，而排名后50％的顾客的购买额只占总销售额的10％。
既然顾客对企业的贡献是有差异的，所以，也应该实施差异化营销。由此便产生了一种称为FSP（Frequent Shopper Program）的促销方法。所谓FSP就是“回头客计划”，是指门店为了增加顾客的忠诚度和重复购买而实施的一项促销服务项目，它是将顾客会员卡与门店的POS系统相连接开发出来的计算机自动促销系统。该系统能够利用计算机系统，结合移动客户端技术与自媒体，向会员顾客提供个性化服务，不需要传统媒体广告，经营效率高而广告费用开支大大减少。当顾客加入FSP体系达到一定程度后，该系统将会把顾客按照购买额分为两类：购买额前50％的顾客是超市的优良顾客，购买额后50％的顾客是超市的非优良顾客，不同的顾客采取不同的优惠政策，区别折让。这也是零售差异化别营销的具体表现。
可见，会员制是一种以稳定顾客和提升客单价为目的的“投其所好”的差异化营销。
结症何在？
我国零售业的会员制，大致可以分为三种：
第一种是从国外引入的会员制商店，如麦德龙、山姆会员店等，这种类型的商店到了中国往往走样，不管有没有卡，到时候都可以进商店购物，持卡购物，买一张会员卡到商店购物，对中国消费者来说，还不是很适应。
第二种是服务行业会员卡，最流行的就是美容卡、健身卡等，消费者虽然不太习惯买卡进商店购物，但却很认同买卡进美容院做美容，进健身房健身。消费者也许觉得，持卡美容这是一种身份的象征。这种会员店倒闭较多，所以，上海美容美发协会曾经实施过一种行业保证金制度，即由行业协会从发卡单位提取一定金额作为保证金，以作为弥补顾客损失的一种资金保障。当然，有关第三方支付的规制出台以来，承担这一保障职能的是中国人民银行指定的银行（多用途卡）和各地商务委指定的银行（单用途卡）。
第三种是零售店的会员制，一般只要持有效证件就可以办卡，会员可以参加优惠活动，积分有礼品赠送。也有一些企业也在尝试“会员商店”的做法，如农工商超市2012年在原来“红利卡”的基础推出了一种可以打95折的“白金卡”，年费100元。这些大型连锁零售店的会员制往往与电子消费卡相结合，如农工商的便利通、百联的OK卡都是电子消费卡，消费者可以将消费卡金额充值到会员卡在POS拉卡消费，从本质上来说，这是一种为便利消费卡使用而实施的会员制。
其实，我国目前的会员制，有三个不靠谱：一是会员信息不靠谱，且缺乏维护与清理。二是数据利用不靠谱，没有充分利用会员信息。三是会员政策不靠谱，会员没有获得应有的尊重。就以会员积分来说，过期清零，很多顾客很不认同这样的做法。
最大的问题是：没有细分顾客，“特价顾客”过分地被关照，“优质顾客”反而被冷落。实施会员制的初衷并没有落地，一线服务人员没有良好的配合。我曾到一家大型综合超市购物，结算金额达1000多元，可收银员还是绷着脸。我说：买了这么多，应该给我一个笑吧！但服务人员仍然很木然，她以沉默回击我：这不关我的事！这样的服务，使我很生气。这是会员制的悖论。
类似的例子还有很多，而且都是我亲身经历：
上海某大型综合超市，到收银台结账的时候被告知：买满200元可以送一张5元的抵用券，我买了600多，收银员很友好地给我分三次结算，使我获得了三张共15元抵用券。并想当天使用这三张抵用券，被告知只能下次使用，而且不能用于购买“大家电、香烟、健身器材、助动车、手机”等商品，并限制“每笔消费限用一张抵用券，限定在原购物商场使用”，使用期限为1个月。最近到上海的另一家大型综合超市购物，购买260元以后再服务台领取了买张10元的80元赠券，使用期限为2个月，在网上购物时单笔订购金额满98元可以使用一张。看了这个说明以后，我随手就把赠券扔进了垃圾桶。
这样的营销方式，给我的第一印象是：不诚心！想通过设置限制条件减少抵用券的使用。从实际操作层面来分析，至少有以下两个问题：第一，增加收银工作量，一次可以完成的收银，分多次结帐。改进办法是：按照购买金额给付抵用券，多买多送。第二，抵用券的使用有四个限制对顾客很不公平，这其实是十分“愚蠢”的营销方式。抵用券视同现金，既然是现金就应该可以购买商场的任何商品，一次结账只能用一张抵用券的规定更会增加收银的工作量，得不偿失。作为连锁公司，应该从方便顾客角度出发，让顾客就近使用抵用券，这对信息化的连锁企业来说在技术上并没有障碍。
总之，我觉得这是一个“不得人心”的营销方案，完全不是从顾客角度来思考问题，设计出这种营销方案的公司一定患有“营销近视病”。他们都是实施会员制的企业，干的却是“屠夫”的勾当，把顾客当“肥猪”来斩！
我曾经在日本福冈机场购物，与这些商场就截然不同。第一，抵用券可以购买任何商品，第二，多张抵用券可以合并使用，第三，抵用券使用期限一年有效。这样的营销方案不仅方便了顾客，而且促进多次循环购买，扩大了销售。
下面两个例子是服务规则方面的问题：
一家是大型综合超市，用会员积分换礼品，必须出示身份证。我说，报身份证号码不行吗?服务员说，公司这样规定的，我也没办法。乘高铁如果忘带身份证，到铁路警署，只要能报出身份证号码尚可获取一张取票凭证到窗口取票，难道连锁公司的服务规则比铁路公安还严格?!为什么不可以给服务人员一点授权，让他们根据顾客的特殊需求提供一些便利服务呢!
另一家必须点名，那就是上海宜家。买了一个“马尔姆4屉柜”，安装以后发现，板材檐口没有封闭，内层裸露在外，气味刺鼻难闻，通风处放置一周，仍未消除异味，便向该公司官网投诉。客服反应迅速，先邮件后电话，话术温和，看似规范，但对质量问题始终保持缄默。当我表示要向有关部门投诉后，才答应上门办理退货。真可谓是“蜡烛”，不点不亮!但仍然不肯退款，一再强调上门服务只退购物卡，如要退款可到店面办理手续。不管商家是否有意所为，我作为顾客，只感受到：商家步步为营，对质量问题漠不关心，对商品退调设置层层障碍，这是一种以自身利益为核心的服务思路。但我是他们的会员！难道宜家总是这样对待会员的？！从此以后，我没有去过宜家，也永远不会再去宜家，宜家给我的印象是——质次价高服务差！
最近还遇到一个服务事件：我大约2012年在苏宁电器（上海）中山公园店花了三千多元买了一个“乐瑞”马桶盖。周五晚上瞬间断电以后，第二天马桶盖就不能用了。打品牌商800电话两天，没人接！通过行业朋友问到该店店长电话，并加了微信，店长回话说：这个品牌我问了部门和总部的采销，已经在2012年退市了，目前无从查找这个品牌的情况，实在抱歉！目前我们经营的松下品牌，有需要的话可以来看下”。苏宁电器也算是一个大品牌，又是上市公司，还是互联网成长型公司。但我的体验是该公司的用户意识与大公司的品牌形象不匹配！第一，我买了苏宁一大堆东西，也申办了苏宁会员卡，但买了东西以后从来没有接到过苏宁的回访电话。第二，买了他们的西门子冰箱、西门子洗衣机，都是刚过保修期就坏了电脑版，打他们电话费时费力，等他们上门维修，冰箱里的东西也全坏了，最后还是请别人维修。第三，店长不懂消费心理。我是想物尽其用，他却给我推荐一个新的。即使撤柜了，商家也有责任与义务为用户提供帮助。事实上，该品牌只是周末没人接电话，我周一打电话过去，接待人员挺专业，也挺友好，并且把上门维修的费用说得很明白。所以，对我来说，“乐瑞”是一个比“苏宁”更靠谱的一个品牌。
四点建议
古人曰：先义后利，不言利而利自生!这些商家如果有丁点古人的经商道义，也不至于我用文字来表达对此类服务的不满。实际上大部分顾客嫌麻烦而不愿意与他们啰嗦。是什么使他们变得：表面温情，实则傲慢。
在创新转型的大背景下，如果商家仍然不把顾客放在眼里，道貌岸然，自以为是，藐视顾客，漠视问题，后果一定会越来越严重。
我以为，当下我国零售会员制之所以做不好，关键是经营者、管理者与一线员工的心思还没有转到以顾客为导向的营销思路上来，所以，会员制成败的关键不是形式，而是脑子！应该换脑子，变思路，转视角。从顾客的视角看问题，用顾客的感受变思路，把规范服务提升到温馨服务，用适当授权激活每一位服务人员的热情，去感化顾客，拉近与顾客的距离。这才是会员制创新的“不二法门”。
从顾客角度来说，有四点特别重要：
第一，你得弄明白我是谁？我需要什么？我为你做了多大贡献？这是基础。
第二，你得用我觉得方便与适当的方式告诉我，你在乎我，用关心与关爱来表达对我的敬重。这是核心。
第三，你得给我一些实在与实惠，如山姆会员店的定牌清洁剂很好用，我甚至会为了买一瓶有点特别的清洁剂而去购买一张山姆店的会员卡。这是手段。
第四，你得给我一个消费的理由，除非你是一个公认的好商品、好品牌、好去处，只要我一旦有了钱，你就是我的首选，否则，你要让我消费，总得给我一个理由，或便利、或怀旧、或实惠、或耐用、或安全、或口味、或亮丽、或体面、或诚信，或许还有更多的我还没有想明白的即时的冲动!这是营销。
这四点建议归结到一点，就是要面向顾客的核心需求提供“体面”的服务。至少有三种服务可以探索：
（1）温情服务。面对信息化的消费者，企业的信息化也应该从内部转向外面，与消费者的移动终端实时对接。售前可以提供各种“提醒服务”：买点东西孝敬老人啊，给孩子买点礼物呀，给自己添置点衣物呀，有什么好吃的尝尝味道呀！去哪儿玩玩呀！盒马鲜生经常有试吃，就是其中之一。其实“提醒服务”的空间还有很多，有待想象有待开发。售后得有“感恩表示”，不管买了多少东西，店家得有所表示，过去的技术做不到，如今技术进化了，完全可以做到“真心感恩”！给顾客说一句温馨的话、感谢的话、善意提示的话，都能感动消费者，都能强化与顾客的“连接性”。零售商的“屠夫”心理必须转变，相应的人力资源配置也应该调整。人事政策不调整，什么事情也做不成。这是龙头。
（2）品质服务。当前我国零售业所提供的定牌商品属于“低价商品”，消费者对这类商品的品质认知度很低，关键是零售企业自身缺乏产品开发能力，没有专心去做产品开发，更不用说从消费者生活去做细节化的营销。有些零售商面对食品安全风险加大的威胁，干脆不做定牌了。但我觉得这恰恰是一个机会，如果品质控制得好，开发优质定牌商品，顾客就愿意支付更高的价格，由此可以大大提高毛利率，顾客对商店的忠诚度也会因此而提升。
（3）代理服务。零售商是为城市居民提供生活服务的产业，而不仅仅是提供商品的营利性组织。其实，身为城市居民，有很多烦心事，他们不知道如何应付。把解决会员的烦心事作为零售企业的本职工作，虽然要求有点高，但潜力很大。这不仅需要企业经营者具有开放的胸怀，更需要有开放的系统，还需要有聚合能力，能有效地组织与管理供应链，把一切能帮助会员解决问题的服务商集合起来。顾客想要的，你能现时现刻以顾客可以承受的代价帮他们弄到、送到，这就是你的本事！这就是好的服务。
一个服务良好的零售店，顾客会说，我的店，如我家！my store，my home！这就是零售会员服务的最高境界。
（作者系上海商学院教授、联商网零售研究中心主任 周勇）
2017-04-18 11:22被设为精华，积分加20，金币加4- 该帖于 2016/11/23 16:08:00 被修改过
