目录
前言 行业概述
第一章 大卖场分析 ：冷热不均
第二章 标超分析 ：必须转型
第三章 便利店分析 ：技术远忧
第四章 新零售27招：借力风口
第五章 区域零售商对抗全国零售商的利器：多业态协同
前言：行业概述
自从马云在2016年的云栖大会上提到未来只有新零售一说，线下零售人就惶惶不可终日。作为近15年的线下零售老兵，我也每天扪心自问，线下路在何方？
假如1991年5月上海联华超市股份有限公司创建，算是大陆自己的现代超市业的起点，至今已经26年，截至2017年中旬，大卖场、标超、便利店三个线下主要业态的发展如何呢？
首先统计大卖场，8家知名全国性大卖场：大润发、沃尔玛含好又多、永辉超市、华润万家含乐购、家乐福、乐天玛特、卜蜂莲花、麦德龙，门店数合计近2000家。有一定规模的区域性连锁大卖场，例如物美、步步高、乐城、大商、家家悦等无准确数据，估计合计只会大于此数。
其次看标超，2013年门店总数最多的商户为联华超市超4600家，2014年全国所有商户门店数总数超8万家，目前应该在10万家左右。
最后看便利店，2015年门店数目最多的是中石化易捷23730家。符合现代渠道定义的连锁便利店逾10万家，若计算各种小卖部夫妻老婆店，超500万家，占零售市场份额约40%。 天猫小店和京东便利看中的就是这几万亿的供货量。
那么对于未来的新加入者或老品牌拓展而言，哪种业态是红海哪种是蓝海呢？或者说未来哪种业态投入产出比会更好呢？
恐怕没有一个简单答案，中国各省的发展水平差异之大，使得中国本身就是一个小地球村，各个业态都有生存的土壤。
第一章：大卖场分析
具体分析，首先看大卖场，近几年随着新零售概念沸沸扬扬，很多人声称大卖场已死，精致化跨界超市的时代降临了，所以纷纷重新装修卖场，缩小经营面积、装修高档化、删掉低档商品增加高档商品。但是2017年上半年高鑫零售的年报却继续高歌猛进，总营业额540.8亿元，同比增长2.1%。
先看“数量”。美国3亿人口，仅沃尔玛就有4000家，等于现在中国全部大卖场。按人口数简单推算，中国13亿人可容纳1.7万家大卖场。
再看“购买力”。主力客群的购买力是上升了还是下降了？以我母亲为例，她退休了，标准的超市大妈，但实际上她是我们家的主力购物者，三代人的绝大部分家庭开支都在她手中。以前她帮我买青岛、张裕，现在改为进口啤酒红酒了；以前买鳊鱼鲫鱼，现在要买三文鱼、鳕鱼了；以前给孙子买奥利奥喜之郎，现在要买进口巧克力、各式点心了。所以即使不计算习惯网购的年轻顾客的购买力，只计算老年顾客的购买力，也是上升的。那么为什么大卖场生存更艰难了？
最后看“城市”。大城市主城区的房地产价格飞涨，带动租金上涨，不动产拥有者改作他途，使得大润发都关闭了2家店，未来大卖场外迁，主城区超市缩面积提档次不可避免。或者说消费市场并未消失，而是泡沫化的房地产对实业的抽血太强。也就是房地产租金涨幅大于了消费者购买力涨幅。
但是比较坪效、人效、总部管理成本均摊、毛利额，大卖场仍然是最好的，可以说大卖场是线下零售最肥的一块肉。只是在大城市这块肉的分食者已经太多，超饱和。上海最典型，1995-2017共关停大卖场65家店，现存213家5千平米以上门店，未来无可避免还会减少。但在三四五线城市，租金不算太高的地方，大卖场仍然是最肥的肉。2014-2016物美开在浙江六线城市，即以前的富裕镇上的大卖场，普遍效益较好，类似于大润发早期农村包围城市的道路。至于嫁接O2O，任何城市都需要，是题中应有之意，未来没有O2O的门店都是独臂人。2017年8月京东超市成为了线上线下商超的双线第一，只是说明总资本角度线上必然要囊括线下，但并不改变零售的本质。未来线上线下只会并存互补，不存在谁取代谁。
有一处细节不得不提“卖场营业时间”，传统上外企标准是08:00-22:30，特别强调生鲜的永辉甚至部分店早上06:30就开门，由此带来员工排班表问题。外企是早晚班两拨人，永辉的成功密码之一就是用两头班节省人力。去年沃尔玛闹得沸沸扬扬，差点造成全国罢工的将标准工时制改为综合工时制，就有学习中国特色的意味。以前60后70后把养家糊口视为一切，毫无怨言地接受，但随着00后步入社会，还能接受两头班吗？合肥乐城综合考虑排班难度、人力成本，大胆地把打烊时间提前到21:30，未来会更适应年轻员工。至于是否会带来长远的客流损失，无人零售技术的兴起正好解决这一问题。未来，21:30之后卖场最外围可以有一块通宵无人售货区域，次日早班人员理货补货即可。
另外，有一些品类特别需要无人售货技术，例如卫生巾、保险套。但内衣不属此列，内衣需要的是专业的导购人员，委婉、适度的介绍。
虽然万平米大卖场的标准员工数已经从近二百降低到了一百多，随着竞争更加白热化，综毛进一步降低，未来会逼迫全职员工进一步减少，更多的像日本超市一样，用第三方劳务公司提供的小时工。甚至除了店长课长，基础员工基本全是小时工。前提是工序**线化，岗位精确计时，内含逻辑是营运标准化、简单化。十几年前大润发黄明端就提出了让工作Keep it simple and stupid：傻瓜也能执行。但十几年过去了，包括做得较好大润发乐城与日本超市仍有较大差距。我不想过多地往民族性上扯，胖东来已经证明了，欧美人日本人能做到的，中国人也能做到，且日本的民族性尤其偏颇狭隘的一面。但我推荐三位日本匠人的故事：寿司之神小野二郎、煮饭仙人村嶋孟、苹果傻瓜木村秋则，其精益求精之精神值得与中国中庸之道相调和。
同时我们应注意到，大城市中的大卖场缩面提档绝不意味着应砍掉低档低价商品。永辉福建大区，从红标转向绿标体系后，由于小队长（即以前的课长）有完全自主经营权，不可避免地出现了短视行为，砍掉了豆腐等低价易损、耗力低利的民生商品，结果客流不可避免地下滑了。而安徽乐城超市，坚持售卖散装豆芽，即使卖场开在三四楼，仍然顾客盈门，不论附近有任何竞争者都敢于开店。
所以，中国大卖场仍然发展空间巨大，但在大城市已是红海，只有在小城市仍是蓝海。
若参考欧美模式，还有一条可能的出路“超级购物中心”。开在城市远郊，SKU上10W，从汽车到别墅、摇篮到棺材都有。这是否符合中国国情还有待考察。
至于跨界餐饮，并未改变零售的本质，看看盒马和超级物种杂百部门的销售就知道，华丽的背后是基本功的弱化，不是每个人都是周伯通能一心二用的。唯一靠餐饮拉动了杂百销售的，目前只有步步高的鲜食演义，个别门店最高提升了30%。且步步高务实地局限于部分商圈好、客流特别大、处于购物中心内的门店，而不像超级物种全面铺开，就可知这是一个偏方，对有的门店有奇效，但不会适合每个病人。
第二章：标超分析
其次看标超。传统的综合标超在上有大卖场下有便利店抢来客，天上还有电商的抢长尾毛利商品，夹击之下，曾经尸横遍野，上海联华就此没落。但其实一转身就会看到阳光。
方向一是永辉华东区的“永辉生活馆”，脱胎于原“永辉会员店”，不再拘泥于会员服务，面积品项数从便利店放大到标超级别，SKU2000左右，有完整的生鲜品类，在O2O上加大人力，升级为社区的消费中心。核心竞争力是“生鲜+O2O”，这一模式在租金高昂的大城市，无疑极具生命力，面对大卖场、电商都立于不败之地。
方向二是安徽乐城集团旗下的“生鲜传奇”生鲜加强型社区店。规模略小于永辉生活馆，SKU1800以内。虽然面积、SKU、员工数都略低，功能上不过分强调O2O，但其实定位更精准，成本更低，粘性反而可能更强，更易受资本市场青睐追捧。
以选址为例，永辉生活仍然是传统式的，更多选择**密集的商业街、十字路口，而生鲜传奇强调要开在小区出入口。这一点点差异，背后的逻辑和由此引发的商业模式，包括员工数、品类取舍、SKU数、物流配送等等都不一样。
在此引用业内专家的分析，首先欧美为什么为会发展出上10万SKU的巨无霸？因为商业模式与人均GDP没有密切相关，“聚居模式”才是决定性因素。欧美是大社区模式，人稀人杂，几百户人就可能来自三四个人种七八个原籍国，所以品类要宽，才能覆盖不同族群的需要；又因为地处城郊，停车场建安成本低；且因房地产产权问题，生活区缺少商铺资源，极少夫妻店。
日本、台湾也由于房地产产权模式，只有街道没有社区，所以大多数商铺大小只适合做便利店。
而中国有几个特殊国情：
1、 有全球最大的同一性、同质化人群，有上千年的密集聚居传统。
2、 主城区停车场建安成本很高。
3、 中国的封闭式围墙小区模式全球独特，中国人的日常生活圈越来越局限于小区周边。
4、 中国80%零售额产自几百万家夫妻店。
定位是营销的核心，生鲜传奇选择定位于中产家庭一日三餐消费场景。重在“家庭”二字。通过在小区出入口附近开店，卡位大卖场；通过舍弃大部分品类，聚焦三餐，有所为有所不为节省成本，但提供“一键呼叫店长”“预约送货至后备箱”等特色服务。客户断舍离，服务一条龙。
一个非常重要的细节：预包装生鲜。生鲜传奇、永辉生活馆与台湾全家的一个最新动态神同步，就是生鲜商品尤其是肉鱼，由于气味重、现场卫生难管理，都主打预包装商品，而非现场宰杀分割，可见英雄所见略同。另外，深加工类的现切鲜榨蔬果和现冲现泡冲调品，将是新的高毛利增长点。
所以，能从综超转身者都有蓝海。
第三章：便利店分析
最后谈谈便利店，2015年1.2亿日本人拥有5万家便利店。中国不算夫妻店，按日本3千人有一家便利店计算的话，中国还有5倍的发展空间，人人都认为便利店是蓝海，所以京东苏宁都想自建或收购。在广东美宜佳、成都红旗、东莞天福、福建莆田便利、厦门见福、浙江十足、天虹wellgo等业内领先者眼中市场就像爱琴海一样蓝。但是线下零售“一寸小一寸难”，便利店比社区店大卖场经营难度要高一个数量级。而且相比日本人爱吃生冷、定食，中国人的餐饮需求复杂得多。且全社会冷链奇缺，2015年美国平均500人有一辆冷藏车，而我国平均3万人才有一辆冷藏车，自建冷链半径不宜超过150KM左右就极大制约了罗森全家在中国的拓展速度。
且前面谈了中国与日本聚居和地产模式的差异，若中国社区店能如愿发展起来，竞争力绝对大于缺乏生鲜的便利店，永辉从会员店进化为生活馆，已经说明了这一点。侯毅说用盒马打败7-11，我绝不相信，那是用大炮打蚊子，但要说生鲜传奇或永辉生活馆打败便利店，还不算天方夜谭。
再就是最新加入游戏的巨无霸“天猫小店”，虽然是实质近乎松散加盟，尽管还会遭到地域批发商供应商的全力抵制，路漫漫而修远，但确实提供了新的服务，能解决部分夫妻店的痛点，垄断了上百万家夫妻店的供货权之后，市场会怎么样，实在无法想象。
至于最新的无人便利店，资深零售人超市老万已有从成本到收益的全面分析，我就不抄袭了。餐饮和无人都只是一种补充技术，改变不了零售的本质。
第四章：新零售27招
一、顾客看得见的：
1、 超市餐饮、高端鲜食：超级物种
2、 电子支付→自助收银→真⸱无人收银
3、 称重收银二合一
4、 自提服务
5、 到家服务、一小时速达：京东到家、U掌柜
6、 电子价签
7、 自动盒饭机、自动榨汁机、自动泡面机、自动冰激凌机、自动咖啡机、核桃去皮机：日本市场。自动闸蟹机：易果网。自动生蚝机：法国。
8、 自制华夫饼、自助冰激凌、自助沙拉、鲜酿散称啤酒、现磨干货
9、 线上线下同款同价库存打通数据引流：亚马逊
10、盆花园艺：乐城
11、立式自落散货桶
12、水果甜度计分级：日本市场
13、共享洗衣机、共享按摩椅
14、3D虚拟试穿：美国优衣库
15、免费WIFI
16、智能LED屏购物车
17、可追朔标签
18、预定商品送货至后备箱：生鲜传奇
二、顾客看不见的：
19、以微信服务号打通支付和会员数据库：无案例。重在洞察与互动，而不是宣传。
20、自动售卖机以物联网与微信会员库打通：无案例
21、电子签到
22、人脸识别语音交互
23、排面自动导购推荐：无案例。打开官方APP，购物单能够告诉他最近的商品在哪里。顾客根据定位来到该排货架时，相关商品的电子价签会变亮，帮助顾客直接找到商品。
24、品类品牌化：超级物种各模块
25、防损自动化监控
26、多业态删格化协同布局：删格化密集布点区域填实，高效物流协同、客流循环引流。接近案例：2010年之前苏果在南京市场的状态，苏果购物广场、平价店、社区店、超市、便利店合计占现代渠道50%市场份额。
27、根据周边居民网购记录，给出备货建议：天猫小店。
以上27条是近年媒体报道过的各种新零售技巧，有些有实践案例，有些是企业研发设想，并非每条我都赞同，有些只是为了赶新零售风头，费效比很差。但是任何技巧、手段都不应孤立地评估，而是应结合企业战略设想，去总体设计企业形象。例如乐城2014年的未来超市、动漫超市，不能孤立地看待那些德国购物车电梯，美国的智能烤箱、瑞士的冰柜、韩国的榨油机以及日本的电子标签、自助打包机、自助称重机的成本，它们都服务于“与众不同、一炮打响”这个必达使命。即所有的功能、设备，都从属于企业的品牌形象，这也是零售最高端的营销手段。
第五章 区域零售商对抗全国零售商的利器：多业态协同
中国零售市场会变成美国那样，由一家寡头独霸吗？短期内不会，因为中国太大了，省与省的差异，远大于美国州与州的差异，接近欧洲国与国的差异。况且，BAT三巨头至少会三分天下。
长远来讲，美国和日本还有很多零售商是沃尔玛、7-11打不垮的，所以在BAT之外，还会存在很多空间。
短期来讲，目前能做全国连锁的都是大百货和大卖场业态。为什么？因为只有大业态，总部摊销才低，人效才高，而且因为品类线宽，越容易把当地顾客看作均质化的顾客群，便于全国统一管理。标超、社区店和便利店都对区域特色更加敏感。
那么区域零售商如何应对沃尔玛、大润发、永辉的扩张呢？
多业态协同较为实际的一招。
1、多业态的前生
早些年，多业态是一种企业发展过程中的自然现象，物美、永辉的门店都是从小到大逐步发展起来的，自然形成多业态经营。但在发展过程中，因为人效低，总部本能地抓大放小，逐渐被边缘化或关停。
2、多业态的今世
全国连锁商，不会也无法真正深入小区域，他们只能吃最容易吃到的肉。而区域零售商在当地都有广泛的关系网，能获得全国连锁商察觉不到的商机和资源。所以可以在大店周边编织一张网：天上有O2O，地上有购物茂、百货中心、大卖场、标超、社区店、便利店、彩妆店、休食酒饮店，互相协同、导流。
1.规划：
但是这张网不能是自然形成的，而要
以城市栅格、商圈规划、物流规划为顶层设计，
以资金流互助，**循环导流为主动引导，
以ERP、CRM、微信服务号穿针引线。
把每一个店视作对顾客的触电，对对手的桥头堡，才能起到在水中丢石子，在石子中填沙子，区域填实的作用。
2.考核
小业态的考核一定要与大业态很开，不然营采就会抓大放小。
门店数量足够支撑人事费用占比时，要及时独立、孵化新的阿米巴，才能快速发展。
3、办公室无人货架是小企业美丽的陷阱
办公室无人货架是新零售引发的最新风口，但这个风口不适合小企业，无法作为多业态协同的一环。
无人货架效率低、起步慢、损耗高，就目前的技术而言，无人货架只能够上架一些塑封快消品，而便利店中毛利最高的加工食品暂时无法解决。没有加工食品的零售店毛利在15%，而无人货架目前行业的货损率在10%以上，整体的表现就是入不敷出。
饿了么为防止自己构建起外卖的壁垒被新模式所侵蚀，已对无人货架做了前瞻式的防御性投资，凡是地推规模赶不上饿了么的企业，或不能融资到5亿元以上，就不要给人做嫁衣了。能与阿里系对抗的，只有腾讯和百度。
综上所述，线上发展迅猛，线下发展也远远没有到头。线上是左膀线下是右臂，采购是左腿营运是右脚，营销是中间的第三条腿。新零售时代，即使不是巨无霸、即使没被BAT收编，可做之事不是太少，而是太多。线下三大业态都既有蓝海也有红海，运用之妙存乎一心。
探索前行的乐趣，是我十五年来不舍初心坚持下来的动力。过去五年零售业的变化大于过去十五年，未来五年也不会消停，将会更加眼花缭乱激动人心！
Flanker
2017-9-27
网友点评精选：
1、没有不对的业态，只有不对的地点；
2、零售的本质“品质、价格、服务、效率”永远不会变，而变化的是成本、商圈、工具、模型；
3、跨界的成本其实是巨大的，其中最大的是“理念成本”；
4、实体零售业是被自己打败的，但这只是第一回合。
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