这句话是“新零售”概念的提出者雷军说的，所以这也应该是对“新零售”最权威性的解释。
新零售的本质是“效率革命”，那么“效率革命”的本质是什么？弄清这个问题才是关键！
雷军没有透露，不过“新零售1.0”的小米实践，已给出了答案。
健康手环。小米进入市场不到三年，销量就占全国第一，世界第二。原因：续航70天，国外名牌5天；全防水，国外不能；而价格却是国外名牌的六分之一。小米质高价低！
充电宝。小米投入不久就在占据了百分之七八十的市场份额。原因：质量最佳，价格却是同类产品的三分之一。小米质高价低！
空气净化器。国外名牌价格超过1万，小米仅需1500，而且性能更好。小米质高价低！
还要扫地机器人、小米接线板等等等等，整个小米生态链产品都是这样，质高价低！
原来“效率革命”的本质、或者“效率革命”唯一要达到的目的是，为老百姓提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。
总之，从零售初心出发，用某个时代的“效率革命”来实现零售初心，就是那个时代的“新零售”。而且不管哪个时代，判断是不是“新零售”的唯一标准是：质高价低的商品！阿尔迪比其他零售业（比如沃尔玛）的价格平均低20-30%，所以是“新零售1.0”，基于这个标准，好市多也是。
所以，如果“无人商店”的价格比实体店平均低20-30%，那么“无人商店”就是新零售。否则，还是“旧零售”。
对于我国广大“旧零售”企业来说，“新零售”的新，其实是两个“重新”。
首先，重新回归零售的初心和本质：即为老百姓提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品、以及与此相匹配的下游盈利模式，只有如此才能根治“旧零售”的“荷兰病”。
其次，重新回归技术应用的初心和本质：提高管理效率、降低管理成本，而不是仅仅提高销售、加快收银。
仔细分析“新零售1.0”企业，尽管国籍、商品、渠道（比如小米是电商渠道）各不相同，如果去掉外表就会发现，它们内在运营规律完全一样。即：把零售本质作为宗旨，把下游盈利作为基础，在此基础上，无论管理、技术、销售怎么创新，都必须为宗旨和基础服务，可谓万变不离其宗！
于是就导致了以下良性循环：
1、商品种类不超过5000，都是日常生活必需品；
2、尽可能地绕开重复批发环节，直接从生产厂商进货；
3、管理都尽可能地简单，因为简单出效率；
4、不为华而不实的广告和推销多花一分钱；
5、节约出来的成本直接让利给零售价格；
6、把商品的质高价低，作为唯一促销手段；
7、对售出商品负全责；
8、最后就是坚持、坚持、再坚持了。
良性闭环的周而复始，成就了国外的好市多、阿尔迪、7-11；国内的永辉、小米等等。非常有趣的是，作为“新零售1.0”领头羊的小米，恰恰把好市多、阿尔迪等实体零售作为自己模仿、学习的榜样。
简言之，对于我国众多“旧零售”企业（包括电商）来说，如果不在3-5年内完成两个“重新”，就不可能实现“新零售1.0”转型，也就更谈不上向“新零售”升级了。
“我们的顾客都很奇怪，同样的商品，为什么在我们店比人家便宜20%？是不是我们的进价比别人低？不是这样的。其实，由于我们店规模小，进价往往比别人高。那么为什么同是100元的进价商品，别人卖150元才盈利，我们卖120元就能盈利？这得归功于我们日常工作的效率高、成本低。这样就可以将节省的30元，通过零售价格返还给顾客。顾客就都来了”。此次讲话发表于1952年，是阿尔迪创始人唯一的一次公开发言。弥足珍贵。
说起来容易，做起来难。阿尔迪怎么做呢？继续听创始人“泄密”：
“把经营种类控制在一个小的范围内，与其他公司相比，我们的额外开支很低。”——限制商品品类。
“我们必须非常节约地花每一分钱.......。广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告。”——节约。
“由于每种商品只提供一种选择的方法，对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。”——简单。
“当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。……再也没有比我们这里更便宜的价格了。”——让利。
“核算的时候，我们只需要看我们的价格最低多少钱可以卖，在低价的前提下，我们的价格最高可以标到多少”。——先顾客、后自己。
“我们的公司差不多只以低价格为指挥棒，别的促销措施都不用。这一点长期以来都是毋庸置疑，毫无争议的”。——务实。
剩下的就是坚持了。从1952发表此次谈话到今天，半个多世纪过去，商品和科技发生了天翻地覆的变化，对于阿尔迪来说万变不离其宗，始终坚持零售初心不变，并得到了丰厚回报。今天，与电商相比，阿尔迪的价格仍然有着不可忽视的优势。
对于普通老百姓而言，哪的商品质高价低、买后放心，就会在哪买，管它是实体店还是网店；是旧零售还是新零售。
这就是为什么在电商“横行”的今天，阿尔迪仍然高歌猛进，在西方发达国家“狂”开店的原因。比如在美国，阿尔迪门店数量，将由2016的1500多家，增加到2018年的2000家；在英国，将由2016年的540家，增加到2022年的1100家。
还需特别强调一点的是，阿尔迪应用“先进技术”原则与我们正好相反：首先是能否降低运营成本，其次才是能否提高销售。道理很简单，成本吃掉纯利，降低成本就是等于增加净利。反过来如果销售增加了，成本没有控制好反而亏损。
秉承这个原则，阿尔迪应用新技术往往落后于竞争对手。比如阿尔迪几乎是最后一批应用条码收银机的德国超市，比许多中国超市还晚；比如直到2016年才在美国的1500多家店接受信用卡支付；比如直到2017年才在美国开网店。
可见，就应用新技术而言，ALDI不是敢为人先，而是敢为人后，不是自己抢着去 “探路”，而是在别人探好路的基础上，选择一条最适合自己的路。
原来时至今日，阿尔迪不断成功的全部秘籍，就是始终如一地实践简单、节约、标准、务实这些基本原则。进一步说，就是无论何时都准确地摆正零售五个层面的关系：零售初心决定盈利模式，盈利模式决定管理层，管理层决定技术应用层，最终从零售初心出发实现初心：为终端顾客提供“生活必需、质高价低、买后放心”的商品。
这就是“新零售”环境下，阿尔迪给我们的宝贵启示。
自从“新零售”概念提出以来，吸引眼球的新闻不断。
“无人店”、“下网入实”、资本运作、顾客体验等等都被解读为“新零售”。纯“新零售”公司也应运而生，比如“多点”，京东也与实体店联姻，推出“京东到家”，等等。
一时间，我国的零售市场被“新零售”搅得色彩纷呈。所以此时我们更有必要透过现象看本质。
现象背后的本质有二：
其一，还是靠老套路吸引顾客——价格打折，笔者在一线实地了解到，新零售的“多点”也好、“京东到家”也罢，只要没有打折，客单数马上大幅度下降。
其二，仔细分析就会发现，目前解读“新零售”的落脚点，最终还是提高销售、提高收银速度。完全就没有涉及如何帮助商品在等质的条件下降低零售价格。
所以，这样的“新零售”，其实只穿新鞋走老路的“零售”，还是“旧零售”。由此，可以得出这样的结论：不管是穿新鞋还是旧鞋，唯有走上新路才是“新零售”。而新路的唯一路标是：
“生活必需、质高价低、买后放心”商品。
