联商专栏：断头路，不是会“断头”的路，而是有“尽头”无“奔头”之路，是“死胡同”之意。
2月份的最后一天，《联商网》组织了一场讨论便利店购并问题的在线沙龙。昨天讨论结果发布在网上，又引发了一些新的思考。
（一）我国便利店的三个梯队
从广义来说，我国便利店在罗森、7-11、全家进入大陆之前，早就存在了。但以连锁模式发展起来的便利店，当初动静最大的是粮油系统，这与农村取消粮油“统购包销”，城市取消粮油票证，粮油店不得不转型相关。如上海的“良友便利”、大连的“明天便利”。但粮油系便利店的发展并没有像预期的那样辉煌，留存到现在成为行业主导品牌的并不多。
上世纪九十年代中后期，罗森等外资品牌陆续进入大陆便利店市场，在店铺开发、店面形象、品类规划、物流配送、一线服务、营运技术等方面一直引领行业发展。
到本世纪初，很多超市公司在向外资学习的过程中参与便利店行业竞争，由于极速发展，长期拥有“地盘优势”。如上海的“快客便利”“好德便利”“21世纪便利”，江苏的“好的便利”等。
到2005年以后，便利店市场的外资品牌不仅在局部市场如上海突破了内资的“地盘优势”，在全国也赶超了部分内资品牌的经营规模。虽然从总体来说，外资品牌便利店的市场份额还不高，但从跨区域发展、品牌营销与特许加盟来说，已经取得了领先地位。
2016年上半年淘宝便利店在杭州落地，2017年上半年京东推出“百万便利店计划”，2017年下半年“天猫小店”在杭州正式运营，后来又有了“苏宁小店”等等。
期间曾出现过一大波“无人便利店”与“无人货架”的投资热潮，实际上很多所谓的“无人便利店”比原有的便利店配备了更多的服务人员。花了大把银子打造出来的“飞牛网”从B2C转型为B2b，也算是一种供应链的整合或叫大企业的赋能。“改头换面”“无人值守”“头部企业赋能”这三种基本模式，对现有的便利店行业不仅没有构成“迭代”，由于规模较小、影响不大，连“叠加”也很难说。只是一阵风吹过，使行业加上了一丝凉意，使投资人有点清醒。
我国便利店经过20多年的发展，经营规模在100家以上的便利公司有70多家，按照门店规模，大致可分为三个梯队：
（1）万店梯队：石油系便利店与“美宜佳”。
（2）千店梯队：这是混合梯队，既有外资又有内资。从前千店梯队全在上海，如今上海退化，全国进化；内资局部退化，外资局部进化。广东天福、成都红旗、中国全家、浙江十足、河北365、7-11中国（其实是7-11广东为主）、联华快客、山西唐久、罗森、可的好德、福建见福、四川舞东风、湖南新佳宜、苏果好的、山西金虎早早、西安每一天等。
（3）五百梯队：经营规模在500家以上的公司，如深圳中业爱民、文峰、中百便利、良友金伴光明光明里、山东新星等。但在这些便利公司中，真正跨地区发展成为全国便利店品牌的并不多。
（二）便利店行业的购并案例
一般认为：便利店最终都要通过特许加盟或委托加盟或区域发展等模式来实现总部与门店两个积极性的有机配合，才能实现盈利，所以，一般没必要通过购并来实现规模扩张。但实际上，从全球范围来看，便利店购并案还是存在的。如2017年日本全家购并am/pm。
便利店发展注重区域突破，蜂窝式布局，为了尽快达到区域内密集布点的目标，购并也不失为一种比较有效的途径。实际上，我国便利店也是在并购过程中发展起来的。下面分享几个在便利店行业曾经发生过的购并案。
（1）2003年6月28日：上海家得利旗下的“21世纪便利”575家直营店被上海美亚投资有限公司以2亿元收购，改称上海美亚21世纪便利有限公司。到2005年上半年，被美亚接管的便利店陆续改换门面，被其他便利公司瓜分。这是外行整合内行的结果。
（2）2004年7月：拥有100多家门店的大连“明天便利店”开始改换为“良友金伴便利店”。与大连明天便利合作的上海良友金伴便利连锁有限公司成立于2002年12月，其前身是成立于1998年的上海良友连锁经营公司，该公司因与大连明天便利同属粮食系统而有过多年的合作。 2006年终止合作。这是系统内“无疾而终”的合作。
（3）2006年：金虎集团收购美特好旗下的32家早早便利店，算是比较典型的一个案例；广东赛壹便利店（南中国7-Eleven）买下“可的”在穗的8家直营店，2007年赛壹又收购了上海快客广州分公司110家分店，这是上海便利店跨区域发展失利的例子，是便利店大集团的收编。
（4）2007年是中国便利店的发展过程中具有特殊意义的一年。光明食品（集团）有限公司属下的光明乳业（600597）以2.268 亿元人民币的价格转让其持有的“上海可的便利店有限公司”81％股权给农工商超市（集团）有限公司。这一转让完成以后，农工商超市集团门店总数超过2300家。
在上海地区，这两公司拥有1550多个便利店，约占上海市内便利店总数的40%，其中，在上海拥有直营便利店约1370家，占上海市内直营便利店门店总数的56%。但到2018年12月底，好德可的合计市内门店930家，占全市市内门店总数17%。购并不但没有促使规模继续扩张，反而导致规模与市场份额缩减。这是大集团内部“合并同类项”以后的结果。没有这个购并，也许就没有当下的“盒马鲜生”。
（5）福建见福便利店曾经在福州整合过几家便利公司，所采用的方式是门店转让，而不是全公司整合，这种方式快速、实用。整合当初并没有立即都改换门面，如厦门市内被整合的“悦士便利店”。通过整合同行，快速改造成直营店或转换成加盟店，这也是见福便利店近年来之所以能够实现快速发展的重要原因。从前一般认为便利店完全可以通过加盟实现转换而没有必要整合，见福便利店的实践为便利店行业整合提供了一个生动的案例。
（6）“易购365”：有一年在上海国际会议中心召开全国流通工作会议，会上领导们对上海的“易购365”模式非常赞赏，并试图大力推广，可后来这个品牌不见了。
（三）7条断头路
以前总认为行政主导的零售整合常常以失败告终。如今发现：市场化运作而误入歧途的概率也非常高。我总结了便利店前进道路上了7条断头路。
第一条断头路：因规模小而走到尽头。便利店全世界都是大集团运作模式，主要有两大体系：石油系与杂货店系，我国又增加了一个“新流派”——电商系。不管什么派系，如果想要做得持久，做得有影响力，基础是规模。没有规模就只能依靠别人的品牌，购买特许经营权。既想发展，又怕亏损，规模扩张与区域拓展，患得患失，甚至反复无常，最终必将被淘汰。
第二条断头路：因规模大而走到尽头。早期便利店行业有一个传说：300家是基本规模。所以，大家不顾一切拼命开店。后来发现：开到300家继续亏，甚至开到1000家还在亏，更难以置信的是，购并1000家以后亏得连跳楼的底气也没有了！
第三条断头路：因营运失控亏损不止而走到尽头。在各个行业的开拓发展道路上，步步惊险，到处是坑。便利店看起来很小，但亏起来要命。每天每店如果报损100元，1000家店就是10万元，1年就是3650万元。现在全国70家便利公司，有几家每年盈利超过3650万元？损耗虽然可以由毛利来支撑，但是，如果瞎弄，损耗一多，怎么折腾都不会赚钱。
企业的平均成本最终都可以转嫁给消费者，但超过社会平均成本的部分，就要由企业来承担。承担多了，就亏损。亏损多了，就倒闭或被并购。有些企业将亏损的便利店转让给加盟者，虽然不亏了，但加盟者赚到的仅仅是苦力钱，所以，干着干着也就不干了。
第四条断头路：因误判需求而死。人为放大需求，甚至把伪需求当做真需求，把“火口”当做“风口”，在“高潮”中，因亢奋使心脏聚停而死。便利店的想象空间很大，但实际做起来，正处于“两难”境地：商品销售：不仅涉及供应链问题，更涉及消费者心智问题；服务销售：老项目被电商干掉一半，新项目想起来很美好，但真正落地都很难，不仅有内在原因，更有政策障碍。
如便利店+生鲜、+药房、+面包、+食堂、+社区服务等等。这是一个渐进的过程，想过头了，快走好几步，谁也跟不上，只有经营者一个人自说自话地走在前面，很快被“狼”吃掉。
第五条断头路：跳跃式发展而死。学袋鼠跳，死在跳跃式发展上，规模不大，棋盘很大，星星之火，难以燎原！开大卖场、购物中心、百货公司、奥特莱斯等零售业态，跨地域发展没关系。
便利店对JIT的供应链要求非常苛刻，准时、足量、分区、集中的配送，才会有效率，品牌才会有影响力，损耗也才会减少。如果像走围棋那样跳跃式布局，往往就会死在跳跃的路上。有人认为：全时太分散，跳跃式发展，违背了便利店发展规律。
第六条断头路：死在商品上，也就是供应链上。当初上海的21世纪便利被美亚收购不到两年就被外行的商品主管折腾死了。常规的商品比较容易获得，低廉的商品也比较容易获得，但适合消费者心智的商品以及富有特色，好看好吃的商品就不容易开发。商品不好，不会“速死”，这是一个“慢死”的过程。顾客会慢慢地、悄悄地远离。
第七条断头路：死在服务上。服务人员年龄不重要，重要的是服务状态。一线服务状态直接决定了便利店的品牌形象，分隔了顾客群体，决定了发展命运！上海的内资便利店之所以会渐渐失去优势，这是根源之一。
朗然资本创始合伙人、原联华快客便利店总经理潘育新先生看到上述7条所谓的“断头路”以后对我调侃地说：“感觉非人能做的行业哈，活下来的都是神了”。
其实，便利店这个行业确实是需要“神”一样的“人”来做的事业。
发展到最后，基本的活路就两条：一是特别小的能活，活在别人的品牌下；二是特别大的也能活，活在众多“特别小的店铺”基础上。
便利店未来格局将会有很大变化。但这一过程比较漫长。中国这么大，在很长很长一段时间内，我国便利店将呈现出以多品牌、区域化、多样化、多层次为主导的发展格局。
（文/联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇，本文仅代表作者个人观点）
