尹辉金：这也是非常头痛的事情，还是有很多观点可以和大家分享，先讲绩效，绩效最难的是悟了很久才悟出来的道理。大家都觉得绩效非常难，我就想最难就是难在把公司的目标如何有效的跟每个主管，跟每个员工挂钩，这个挂钩的水平怎么样，这是最难的。这个目标值挂不好的时候，这个绩效考核就是假的，你把目标设得太高，每个人按照绩效考核的目标游戏规则去做。如果每个人打A以上的也没有，关键是要设置，而这个设置每个企业是不一样的，没有固定的模式可以寻找，只能够把你的东西，我的东西相互融合在一起，产生一个灵感。

　　举个例子，比如大家对培训的考核，可能就想不到，到底培训考核要考核哪些内容，可能有的企业已经走得很远，有些企业办60个班、70个班，就是培训考核合格了。我们今天主要分享一下培训怎么考核，如何把公司培训的要求与培训部的每个人挂钩？我们谈到培训的时候，好像给我们培训太少，好像培训时间太少。第二个问题，好像你培训没有用，好像跟想象不一样，第三个就是培训过后，用的时候没有转换成生产力。

　　我们把所有培训的问题，归纳起来就是三个问题，一是培训的时间多和少的问题；二是培训是否有针对性；第三是培训是否在恰当的时候非常及时转化成生产力，能不能产生效率。我就在这里想，顺着三个思路，给其他的主管绩效考核，第一点考核培训时间长短，培训时间长短，我们有的企业就走极端，不是左就是右，要么很长很长，要求每个员工培训120个小时，我一个员工一年培训20个小时足够了，到底多长时间是最恰当的？有一个统计数据，一个员工一年受训时间除上工作时间，百分比在1.5到3.5之间，这个范围之内都是对的，都是符合规律的。你去考核，你培训部组织的员工培训加起来人均40小时、60小时就够了，你把时间告诉他了，合乎规律的培训是这样。

　　第二，培训的针对性问题。我们公司现在做什么，需求为导向的培训，什么叫做需求为导向，一定是要结合岗位的能力综合模型。如果公司里面做得比较先进的时候，有那个系统支持。我上次在明基这个企业，我去访问的时候，他们跟我讲的观点，让我突然感觉到，有的企业做得好，有的企业做得不好，原因在哪里？比方张三在企业里面，你随时问一个员工，你以前接受过什么培训，即将接受什么培训，回答非常准确，培训工作一定会做得很好。一个企业的员工，高管也好，中层管理人员也好，你随时问的时候，你接受什么培训，你即将在一年当中还要接受什么培训，如果能够回答这个就是好的，非常非常好，需求做得非好好，这个人需要什么，做什么培训，不做什么培训。

　　第三就是转化的问题，我们现在怎么做转化，不管你高薪不高薪，我们可能培训一天、两天以后，我们受训人员非常疲倦，但是再怎么疲倦，我们当场一定要做培训以后的改善计划，这个改善计划当场做，我给你半个小时，就根据今天受训的内容，迅速的做计划，这个计划一份带回去交给上司。你学习什么内容要分享，你应该改进什么内容，我们做了以后，比过去好很多，怎么完成还有一个监督的问题。比如我到上海学习、杭州学习以后，要填一个改善计划，这个计划谁来监督，全公司有几万人，都要接受40小时、60小时培训，谁去监督的问题，这个问题还没有悟透。

　　这是我刚才讲到绩效考核的问题，顺便讲到绩效应该如何设置目标，打个比方如何设立绩效考核目标，培训的三个内容，纳入绩效考核目标里面来，还有一个目标是需求覆盖率。什么叫需求覆盖率？你今年有8个需求，10个需求，但是企业无法满足你，我只能满足你70%、50%，我考核培训部的时候，考核到今年这个系统还有多少培训需求，你告诉我，你能做到多少，我只能是覆盖70%，这个培训工作就已经做好了。所以绩效考核最主要一点把目标和个人东西衔接起来，谁衔接水平最高，绩效考核就做得最好。
   
　　第二，跟大家分享一个观点，以前我们都觉得绩效考核是人力资源部HR系统的责任，其实根本不是，绩效管理是公司的CEO是各级主管事业部总经理管理员工的手段，HR做什么，就是给这些人提供工具就完了，告诉他绩效考核模式是什么。张三，绩效模式给你了，你去做，不是我去做，一定要分下去，在企业里一定要有非常好的维护绩效的文化，没有这个文化，绩效考核全是假的，每年做计划的时候大家非常高兴，但是年底的时候就吵架，中途谁也不管，这是很多企业的做法。企业里面绩效文化缺失的表现，要知道绩效管理是干什么，谁去做，要有绩效文化，如何设置绩效对接，这四点做好，绩效考核就差不多。谢谢！

　　主持人：谢谢！谈得非常好，因为绩效这个问题确实是大家非常关注的问题，所以这个里面我还会问牟总，有什么补充。

　　
　　（图为九州远景合伙人、原普马副总裁 牟子宁）

　　牟子宁：我随便说两句，我们是一个零售企业，目前公司受到竞争压力的时候，这一段发展战略快速扩张，获得了市场的份额。这个时候公司的绩效考核方案，公司其他店的销售增长率都是10%左右的时候，可能50%，年终一评的时候，绩效考核方案有A项、B项、C项，还有365度评估。比方说是大多数员工或者他的下属都不满意，绩效考核绝对不是一本书，或者能够讲得很透的，因为它可以讲得很全面，但是实际情况千变万化，要突出重点，根据企业实际不同的情况，定一个适合企业的绩效评估体系，包括很多参数，能够度量，权重要对。比如步步高，在湖南这个区域，是区域零售行业的老大，比如到江西扩张，在湖南省内不是岌岌可危，生存是首要问题，市场份额是首要问题，这个时候你的参数不但是权重，就要向另外一个方面侧重或者倾斜。这个时候绩效评估体系是最适合这个时候的企业，哪些最关键的点，拿到事件当中有时候行不通的。

　　我们随便说，比如微软评估体系，公司规定也好，拿出几个软件来，公司年度销售额1%那是太可怕了，怎么办？如果说我们到了另一个时期，比方说沃尔玛这个体系，绩效考核体系，非常奇怪，说绩效考核的时候，招聘和培训，现在绩效考核用人是非常特别需要注重的第三个关节点，说到沃尔玛体系中，美国有一个概念，后发制人。虽然开始非常古板，绩效考核体系，培训体系极其强大，正好沃尔玛这两个体系在中国有两个特点，培训体系非常固定，绩效考核体系来了中国以后，家乐福不断的变化，有点像三国一样，分久必合，合久必分，现在集权的趋势是不是一定会持续下去，我看也未必。现在咱们说培训或者招聘，招聘的时候，怎么能够留住人，招揽好的人才，强大的用人体系，公司还是好公司，公司至少是稳定发展，应该是高速发展的公司，与此相关的，第三个关节点，绩效考核体系跟这两个点都有关，跟培训有关，人力资源跟招聘也有关。今天下午讲的无论是哪种绩效考核体系，第一要全面，第二要突出重点，第三适合当时的情况，第四能够定量和度量，第五能够随时变化。目前中国的情况，一种业态在北方非常好，在南方根本没有办法，所以绩效考核完全不一样，公司的变革管理要和绩效系统联系在一起。
   
　　主持人：下面请周教授跟大家做一个分享。
　　
　　（图为上海商学院教授 周勇）

　　周勇：我觉得国外大公司绩效考核很好，中国其他公司可能也绩效考核很好，大量中小型公司来说，不要做得很复杂，实际上很多部门绩效是很难衡量的，既然很难衡量，可以有一种办法，你这个部门做错了，扣一分，做好了加一分，然后年终总算。中国人与人之间面子这些，主管看到你这个事干得好，就加一分，做得不好就扣一分，这是一个想法。把这个考核做得非常的复杂，绩效考核最最关键要有数据，我们零售业，销售是最基本的数据，当然有成本，你销售怎么考核，我看有些咖啡馆，营业员做1000元提成是多少，这个非常简单，卖服装的有一个基本行情做100元给你1元，1%的水平，对营业员来说，成本毛利这些指标不是营业员能够控制的，所以产生第三个问题，考核不同人，考什么东西，对一般服务人员来说，销售是一个非常重要的指标，对店铺来说也是一样，干脆公司不定这个指标，让他自己报，去年100万，你今年做多少，你做120万，提高20%，相应工资涨多少，你只管到下面店铺下面的部门，部门分到员工，这样相对比较简化。我们需要绩效考核的体系，但是有时候我们用一些比较简便的方法，假如我们做得很复杂，这个考核成本很高，通过考核以后所创造的效益没有考核的成本高，这样绩效考核就没有什么意义了。我就补充这点。

　　主持人：谢谢，关于考核还请教一位资深专家，中国商业联合会专家委员会副秘书长唐韶娟女士，这个问题我比较刁钻一些。因为唐秘书长曾经在沃尔玛做高级管理，有来自外资企业，后来做咨询以后，对中国，特别是民营企业有一些了解，我们经过调查发现，在绩效考核完毕以后，在兑现这个环节里面，外资企业和中资企业有泾渭分明的做法。我们发现沃尔玛兑现不分工资直接挂钩，这是我们最新发现，我们也同调查中发现，中资企业特别是民营企业为主85%以上的企业会把公司的一部分拿出来进行浮动参加绩效考核，那我们所谓“减法”，而外资企业是“加法”。如果做好以后，我们会额外给你进行奖励，两个不同类型的企业在兑现上面很大的不同，我们听听唐秘书长的评论。
　　
　　（图为中国商业联合会专家委员会副秘书长 唐韶娟）

　　唐韶娟：这个问题虽然有点刁钻，绩效考核我们单独把它从人力资源体系提出来，实际上绩效考核本身也是工具，是服务于我们整个公司的战略，那么也是满足于企业在阶段性发展目标当中的工具，那么另外一点，整个人力资源管理体系也是企业文化很好的表现方式，像外资企业，我本人一直在沃尔玛工作，可能是企业文化的不同，导致中外资绩效考核体系的不同，比如沃尔玛一直强调团队的精神，他也强调个人是里面的螺丝钉，有很细的绩效考核，比如对店长有32个考核指标，细化的指标都是可以衡量的。比如刚才讲的培训，你这个门店员工培训和店长挂钩的，比如签到，时间统计起来是可以衡量的。

　　沃尔玛做了非常细致的工作，有32个指标的，80、90家店的全部排行榜，在体系当中是什么排行榜，然后选出综合比分最高前3家，比如综合排第1名，获得5000美金的奖励，第二名是3000美金的奖励，第三名是1000美金的奖励。这是跟它企业文化对接的，这些绩效考核的指标给这些店长是告诉工作的目标，是管理的工具，我们绩效考核什么？那什么才是最重要的，考核也是引导往这个方向走，才会制定这么详细的绩效指标。但是考虑是团队的奖励，对于干部们，有一个年度的评估，那所有这一些管理必须有纪录，这些都是有记录的东西，那么在年底被评估的时候，他的上司会跟被评估者做一个年度的回顾，这一年当中哪一项做得非常好，还有哪些需要改进的，在来年当中获得什么样的改进，在年度评估当中，沃尔玛实现是加法，基本上每年会有一个加薪，大概5-10%，高的15%左右，多少比例按照表现，这个表现可以衡量，每一条都是数字化的东西，这和外资企业的企业文化，发展阶段有一定的关系。

　　（联商网现场报道 诸振家 李燕君）