客户服务之“专家服务”建设思路

　　 前言
 
　　专业化分工对客户可以提供高品质的服务，对员工则是提供了成长空间，让员工可以有机会做自己擅长的事情，符合公司提出的“经营客户，经营员工”的战略思想。以下是我们在客户服务工作建设中，提出“专家服务”的思路和方案。

　　
　　业务点/技术点、解决方案/咨询服务包

　　业务点/技术点是专家服务的基本单位，顾问/专家就是通过这一个个基本的业务点/技术点的建设、积累和推动来实现其价值的。

　　业务点/技术点由客服部总经理、高级项目经理和相关专家根据市场情况和客户业务的发展，共同讨论确定。如果有潜在的业务点/技术点，由部门总经理不定期的召集会议，讨论是否设置此业务点/技术点，如确认设置，则明确此业务点/技术点的范围、目标、复杂度/难度，并在部门范围内公布和公开招聘顾问人选。

　　业务点可以做为项目年度服务计划中的深度应用推动服务的内容，过程中形成和完善解决方案和咨询服务包。

　　业务点是具体到某个业态的业务点，技术点是具体到某项专门技术的技术点。在不同业态可能有相似的业务点，这时需要考虑扩大业务点的应用范围，为更多的业务服务，如连锁便利、连锁超市、购物广场、家具专卖、建材家居、加油站管理可能都有会员管理的业务点，则统一到客户关系管理CRM中，避免重复建设；又如连锁便利和连锁超市都有自动补货，这个业务点的建设和推动思路是一致的，也需要进行统一考虑，但如果同一业务点在不同的业态上各有特点和侧重，则需要区分对待和注意融合。

　　专家服务

　　根据目前项目的需要，在技术、业务两条线上设置顾问/专家岗位。在客户服务部业务线上，最终形成项目工程师（提供基础服务）、顾问/专家（提供专家服务）、项目经理（进行项目管理）的工作结构。
技术顾问/专家包括DBA、硬件、网络、数据分析等方向，业务顾问/专家包括连锁便利、连锁超市、购物广场、家具专卖、建材家居、物流配送、客户关系管理、财务管理、加油站管理等方向。

　　如项目经理判断需要向客户提供专家服务，则向专家组提出申请，专家组在部门范围内调度合适的人选，向客户提供专家服务，并在服务过程中持续积累、完善和提高。

　　专家工作机制

　　项目经理在制定各项目的年度服务计划时，必须列出所规划的深度应用推动服务和专业技术服务，如有临时变动，增加或取消某项服务，则需要即时调整项目年度服务计划，各专家收集服务请求，安排和协调好自己的时间，做出计划，确保服务的进度和质量，如遇到可能发生的冲突，专家需要尽早跟项目经理沟通，并重新安排合理的时间。

　　如果明确了需要调用专家的资源提供服务，项目经理在Intra中发起资源调用申请流程，由部门总经理批准后，专家开展工作，通过流程项目经理可以反馈过程信息。

　　岗位设置

　　岗位分顾问、专家和资深专家三个级别。

　　顾问能在某个业务点/技术点上向客户提供专家服务，并在一定程度上能够对特定的案例进行归纳和总结，进行业务/技术知识积累和分享。

　　专家能在某个业务或技术方向的多个点上向客户提供专家服务，特别的，要能够提供高难度高复杂度的业务点/技术点的专家服务，除注重进行知识积累和分享，专家还需要负责团队建设，并卓有成效。

　　资深专家能在某个业务或技术方向上全方位地向客户提供专家服务，除了知识积累、分享和团队建设，资深专家在自己的方向上更要求能够融会贯通，特别的，对于业务专家，要能够深入实际企业内部对客户进行相应的咨询。

　　制度保障

　　通过系列制度，保障专家方向的建设和专家的形成，最终能向客户提供专业水准的服务，并让员工看到发展的方向。

　　竞聘制度

　　专家岗位并不由公司指定，而是由竞聘产生。竞选者颁布自己的施政纲领，说明自己会在哪几个方面开展工作，怎样去建设团队，怎样在这个专业方向上带领团队提高能力，怎样给客户带来价值。在每个专业方向上设定专家岗位，严格控制人数，最多不能超过2人。

　　述职制度

　　每半年（时间安排在7月下旬和春节前），列举自己在半年工作中取得的成绩，完成的工作，对团队建设的贡献，为客户带来的价值。并由团队成员和专家评审组投票进行多方面的评议。

　　团队建设制度

　　负责本方向专家团队的建设，从部门成员中寻找合适人才，加以培养，形成人才梯队和人员备份，在团队内开展专题讲座和研讨会，提高团队成员的能力。

　　知识积累和共享制度

　　专家可在Intra发布知识贴，编写技术和业务解决方案，要求首先在内部进行知识积累和共享。除此之外推荐在业内杂志进行发表和传播。

　　专家津贴制度

　　针对客服部的专家岗位，公司提供一定数额的专家津贴，不同的专家有不同的津贴级别。专家的绩效通过岗位述职和评议确定，根据评议结果在年终获得一定形式的奖励。